2.5岗位胜任度的判断
有一个周六的下午，项目部的一位同事突然跑来我家找我，支支吾吾了半天，吐出来意，原来是他觉得他目前跟的项目经理不如他强，想取而代之。他这要求本身是合理的，因为公司规定，项目经理岗位接受公开竞聘。
这位同事，姑且称他叫做小张，他所在的项目眼下刚刚才组建好团队，项目经理（姑且叫他小朱）上任不到三个月，还在考察期，要到下星期才算正式就职，项目经理正式就职以后，任职会直到项目关闭，这期间除非是有大的过错，一般不会考虑换项目经理。小张选择这个时候来提竞聘的事，可能也是想要把握最后的一线机会。
这件事颇不好办。
实际上，在组建项目组的时候，关于项目经理的人选，原本就想在小张和小朱中选择的，项目部的总监是觉得两个人的资质和能力都有所欠缺，因此考虑很久都拿不定主意要选谁，最后请示了老板，老板的意思，是两个都想培养，正好新接手的这个项目不大，也不算复杂，于是敲定用小朱，权当是给他练手，另外将小张也放进这个项目锻炼，头衔为项目助理，等到有新项目的时候再换他做项目经理。
至于老板为什么会先选择小朱锻炼而让小张等下一轮，其实也没有特别的理由，只是随机。50：50的概率，小张恰好落到了不利于他的那50中。
这个时候我有两个选择，或者将实情告诉他，让他耐心等待新项目；或者让他先回去，我周一跟他联系，趁此机会先和项目总监沟通下。
我决定选择后者，不过，在此之前，我让他去做另外一件事。
我说：“你的意思我明白了，这样，我给你一本项目经理的工作手册，里边详细的列举了项目经理在项目不同阶段需要做的事情，涉及到项目管理、人员管理、成本控制和客户沟通几个领域，全部都是项目经理的必修课，你趁着周末研究下，顺便也给自己做个项目经理任职能力测试，我会在周一下午下班之前找你，了解具体情况。”
他十分高兴的答应了。
等他走了以后，我给项目部的总监打电话，把小张的事情大致的说明了一下，项目部总监说：“我就知道他会去找你！他昨天已经找过我了，我没表态，只说这个事情要和你商量下，回头再回复他，结果他等不及我通知，自己跑去找你了。这么沉不住气的人，哪是做项目经理的材料！”
我笑着说：“他也是因为时间紧迫，再说了，其实我们项目经理公开竞聘制度里也有写，只要个人觉得自己能力胜任，都可以直接找人力资源部自荐，他这样做也不算越级。”
项目部总监说：“行吧，先不说其他的了，你觉得这个事情要怎么处理才能让他服气？现在项目调研已经做完了，马上要开始第一里程碑的开发，他是开发主力，这个时候要是掉了链子背了包袱给我撂挑子，我就头大了。”
这个也是我在考虑的。
两人讨论了半小时，最后也没有形成好的方案，项目总监说：“算了，我星期一找他做一下思想工作，让他耐心点，等下个项目我拱他去做经理就行了。”
这似乎是一个可以解决问题的方法。
但是等到星期一上午的时候，我就发现，问题好像不是那么回事了。
上午小张就来找我，说：“DK，我一个周末都在看你给我的那本项目经理工作手册，我发现很多问题。现在我们项目已经进入开发期，但是筹备期和调研期的很多工作，我们项目经理根本都没做啊，跟项目关系特别大的那个项目方案，还是我帮他写的，但是你的项目工作手册里边明明写了，这是项目经理该干的活儿。小朱他明明是把我当项目经理在使啊，如果是这样凭什么不让我做项目经理他做助理？”
他越说越是激动：“还有，现在项目开发进度计划也是我在写，开发组的工作也是我在安排，什么都是我在做，怎么就不能让我做经理了，我倒不是贪经理那点管理奖金，我是觉得既然我能力到了而且活儿也干好了，公司就该给我公平的待遇，不能因为我来公司的时间短，人家的时间长就差别对待啊（小张进公司一年左右，小朱在公司已经四年了），这样你们招揽不到外头的人才啊。”
我觉得不妙，小张他这是钻了牛角尖了，顺着这条思路想下去最后必然会变成公司对空降部队有偏见不信任，空降兵在公司不会有前途。
我赶紧说：“小张，你不要激动，我们慢慢来理论这个事情，公司有些考虑可能是你还不知道的，但是绝对不会有不看重空降兵的倾向。”
小张说：“事情就摆在眼前了，小朱明显不如我，但他就是经理，然后他把该干的活儿，都推给我了，这不公平！”
我大是头痛，才刚想说项目经理和项目助理的工作职责有很多趋同的地方，因为项目助理本来就是协助经理管理项目的，突然又想到如果我这么说，他一定会要求我把项目助理的工作手册拿出来给他看，可是那个东西我还没做呢（我们项目助理这个岗位，是因为要把小张放进项目组才临时定出来的，之前并没有）。我拿不出东西来，小张必然以为我是在找借口搪塞他了，到时候他不仅会更激动，连带也会怀疑我的立场。
我如果失了公正客观的立场，作为项目经理的选拔者之一，我就失去威信了。
我想了想，说：“小张，这样，你给我一点时间，我答应你，最迟明天下班之前，我给你一个回复。”
小张说：“DK，不瞒你说，我们项目部、销售部还有开发部那边的好几个人都知道我来找你的事儿，大家嘴巴上不说，其实都在看，如果我能做成项目经理，那就表示公司对员工是一视同仁的，不然的话……挺让大家灰心的。”
我听到这话，突然觉得有点生气，我知道他的意思，我们开发部、销售部和实施部的管理干部和核心骨干，公司自己培养的人占了五分之三左右，剩下五分之二是从外边招聘来的。小张的意思是在暗示我，这些外聘来的人员现在跟他是站在一条战线上的，如果公司不让他做项目经理，这些人就会觉得公司偏袒自己人，连带的对公司失去信心。他想藉此给我造成一种群体压力。
我不软不硬的说：“小张，你的意思已经表达得很清楚了，我很理解，那我也告诉你，公司是私营企业，不讲究裙带关系，讲究效益，有能力的人，一定会重用，没有能力的人，怎么扑腾都上不了位，用孔夫子的话来说，就是陈力就列，不能者止，所以你大可放心，你和小朱，如果你真的比他强，就算你是外聘来的他是公司自己培养的，你的发展机会也不会在他之下，你要是不比他强，那就要好好磨练，我相信这个道理你应该懂，不用我多啰嗦。我答应你明天下午之前给你回复，就一定会回复你。至于你和公司其他人怎么沟通联系，那是你的事，我也不方便插手，只不过，公司的项目经理有七八个，他们是什么能级，大家都看得到，所以你究竟能不能做项目经理，我相信大家心里都有数。大家出来工作，求的都是发展，我相信真正会让他们灰心的，是公司为员工做出的安排和员工的实际能力不符，因为这表示公司没有用人的眼光，这样的公司不会有大前途。你觉得我说的对吧？”
小张说：“DK，我相信你，我等你回复。”
等他走了以后，我去找项目总监，把我和小张的沟通情况汇报了一遍，项目总监气坏了，说：“这个小张，这么刁！还敢威胁你，我看他是脑袋进水了！”
我笑着说：“总监，我和你的想法不同，我是觉得，一个人有野心和欲望，不是坏事；为了个人的野心和欲望，想尽千方百计，也不是坏事；关键在于，他的诉求是什么，他使用的手段是否威胁到无辜人的利益。小张这件事，严格说来，他也没做错，我们不是一直说，鼓励人人起来做经理么，他想做经理，本身是值得鼓励的事，再看他用的手段，本质上也没什么不合理的，他确实替小朱干了很多项目经理应该做的活儿，他说公司其他人在看着，那也是实情，他唯一做的不好的，只不过是他想利用群体压力，迫使公司晋升他。因此我们只要纠正他这一点偏差就行了，其他的，倒不一定全盘否定。”
项目总监说：“DK，你的心态真好，那你说这事要怎么办？”
我倒不觉得自己心态好，我只是知道，做HR的，如果动不动就和员工红眉毛绿眼睛，工作肯定是干不好的，尽量中肯地分析员工的需求，既是必要，也是必须。
小张这件事确实很棘手。
在项目部，按照正常的项目经理选拔流程，针对公司选定的项目经理候选人或是自荐的候选人，本来是有一个能级测试卷的，检查候选人的项目管理理论知识的储备和实务经验，能级测试合格的进入二轮选拔，由总监和顾问部的同事安排复试，没有大问题即可进入见习期。
但是小张所在的这个项目的项目经理选拔，走的不完全是这个流程，实际上，老板敲定要用小朱做项目经理后，我虽然也给小朱补做了一个能级测试，但结果并不理想，测试结果都不合格。而如果我按照正常的项目经理选拔流程，给小张安排能级测试，我估计结果十有八九他也过不了，可是，万一他发现自己测试没过关，要求知道小朱的测试成绩，或者他经由其他人口中，知道小朱的项目能级测试也是不过关的，却给他当了项目经理，他会怎么想？到那时候，他质疑的就不仅仅是我的立场了，他还理直气壮的可以怀疑公司的人才选拔标准，届时公司的外聘骨干就真的会和他站在一条战线上了。原因很简单，既然两个都不行，就应该两个都不用，为什么要用自己培养的人？
项目总监说：“真是给这家伙害死了，要不我们报去老板那里吧，看看他啥想法。”
我说：“这件事到现在为止，我们听到的都只有小张一个人的说法，但是小朱是怎么想的，我们完全不知道，这样，让小朱下午下班之后回公司一趟，我们找他了解一下情况。”
等到小朱下午回公司，知道小张想做项目经理的事，他说：“DK、总监，我承认这个项目经理的活儿我干得有点吃力，所以就分了一些给小张，他不是项目助理么，我觉得他有这个责任替我分摊一部分压力吧，但是你要让我把项目经理这个岗位让给他，我说句不好听的话，这个岗我撑不起，他也一样不是那块料，而且我现在和客户那边刚刚把关系建立起来，项目经理换来换去，客户也会有意见。”
项目总监说：“没想过要换你，这个事情本来也是我们安排得不好，不该把小张放到你项目部去。”
小朱默不吭声，过了会儿才说：“总监，你看能不能协调一下，让我把这个项目做下去，我想把这个活儿干好，我在公司干了四年了，第一次做项目经理，我很珍惜这个机会。”
小朱走了之后，我和项目总监商量办法，最后项目总监说：“没别的办法了，小朱我是肯定不换的，把责任推给老板吧，就说是老板安排的，我们听他的，而且本来也就是他安排的，我们只是没阻止，所以也不叫让他背黑锅，反正我和你是肯定不能认错的，不然以后工作没法做了。”
于是我们俩去找老板说这件事，征求他的意见。
老板把眉毛以拧，说：“乱来！思路完全是错的！DK，小张明天上午回来，给他安排做能级测试题，下午叫小朱也回公司来，我有话对他们两个说。”
第二天我找了小张来做测试，结果不出所料，确实不合格，他和小朱的测试结果差不多，到了下午，小朱也回了公司，老板召集我们4个开会（我、项目总监、小张和小朱）。
会上老板把小朱的能级测试结果和小张的能级测试结果都摆了出来，对小张说：“小张，你的意思我已经很清楚了。现在能级测试结果出来，你也看到了，实际上，你和小朱两个都不够级别做项目经理。但是为什么我会安排小朱上，主要有两个原因：第一，我想培养他；第二，这个客户是老熟人，是我很多年的朋友，要的东西不复杂，我拿他的项目来培养新人，他也不会说什么。所以我就让小朱去了。至于为什么没让小张你上，原因也有两个：第一，你来公司的时间不长，把你提的太快，我担心其他人有意见，我公司有干了三四年的老员工，都在排队等项目，小朱在公司也干了四年了，前后跟了四五个项目，能力虽然不行，但资历在那里，我提他来做这个项目的经理，大家都觉得也应该。反观小张你，虽然以前也做过项目经理，但是我到现在为止还没看出你有多少管理能力，能力方面不算优秀，资历也不深，我提你做项目经理，很多人都会不服。
我做老板的，当然欢迎有能力的人来公司效力，但是我的子弟兵也要照顾好。今天这个项目经理，小张如果你能力很强，我二话不说马上把小朱换了让你上，但你能力跟他差不多，我肯定要先考虑小朱。你要是觉得我这个做法你接受不了，我也尊重你的选择，但我告诉你，你要是为这个事情离开公司，那你在其他公司也一样呆不长，因为你在这里遇到的问题，在其他公司也一样会遇到。”
这个时候小朱眼眶都红了，激动地说：“老板，我死都要把这个项目给你干好，坚决不丢你的脸！”
项目总监就踹了他一脚，说：“老板要你死干嘛！”
小张不吭声，过了一会儿才说：“老板，我知道你的意思，我也是太激动了，没忍住，这个事情是我的错。因为以前没遇到过这种情况，一时头脑发昏，就干了傻事。”
老板说：“你那个不叫傻事，我很欢迎你这样的人，有主见，有想法，而且肯付出行动，我知道小朱提给客户的项目方案是你写的，也知道你现在是开发小组的主力，整个开发小组的工作都是你在安排，我对你还是有信心的，不然也不会让你做项目助理，你来公司也有一段时间了，应该知道项目助理这个岗位是以前没有的，因为我也想培养你，所以交代总监把你安进项目组，让DK给你设了个项目助理的岗位。实际上我已经和总监说过了，这个项目做完了，你要是能级提升了，等有新项目就安排你做项目经理。关键看你自己，其他的我也不多说。”
小张说：“我明白了，老板，我一定好好干，之前是我误会公司的意思。”
老板又说：“小张，你也没有误会，主要是我安排得不好，你如果不想在这个项目做助理，我也可以安排你去跟小王（项目部一个非常资深的经理），他现在项目刚好还缺一个开发骨干，昨天在跟我申请，想调开发部的人去支援一下，你开发能力还不错，跟着他也行，我让他好好带一下你。”
小张赶紧说：“不用不用，老板，这边项目的工作刚刚上手，而且开发小组名单都报给客户了，中途换人也很麻烦。我现在想通了，我会好好配合小朱，把这个项目做好，让大家看看我们新丁的实力。”
事情到此为止，至少表面看起来是解决了。
事后老板评价我和项目总监，说我们两人做事情，格局太小气，不够坦荡，像阴谋家，出了错之后就一门心思想掩盖，为此什么招数都想得出来，包括让老板背黑锅。
我和总监都灰溜溜的，不过，中肯地说，老板的评价不无道理。总监姑且不议，就我自己而言，确实没有老板那种气度和坦荡的胸襟。我记得硕士一年级的时候，上组织行为学，老师为我们做决策风格测试，我是典型的权威型，这种决策风格的一个特点就是不允许别人质疑自己的决策，如果决策本身有误，也会先咬住，再想办法弥补，但是不会推倒重来，因为权威不容挑战。
我以前没觉得这种风格有什么不好，这件事之后，我开始反省。作为HR，这种决策风格，会不会太武断？
如果一个人做事没有格局，又不允许别人挑战自己，我想，再成功都有限吧。
过了几天小张在Q上找我聊天，说：“DK，我现在真真正正觉得，换工作太勤对自己发展很不利。今天客户的一个部门经理对我说，小朱其实不如你，怎么他是项目经理你是他助理。我承认当时心里有点情绪，就说是因为我在公司干的时间不长，老板要照顾老员工。结果那个部门经理说，难怪了。”
我摸不准他想说什么，索性直接问他：“你想说什么呢？”
他说：“我想说的是，老板的话是对的，他没骗我，每家公司的情况都差不多，所以我决定安心卖命，不想别的了。”然后他打了一个很无奈的QQ表情，接着说：“先来后到这个东西，是规律啊，挑战不得。”
我说：“你是不是觉得，我们都偏袒小朱？”
他过了很久才说：“也不是那么说，小朱他跟我各有所长，我开发比他强，但是他很能吃苦，而且很负责任，客户很信任他，其实按照你给我的那个项目经理工作手册来看，项目经理本来也不要求开发能力要好，要求的是综合能力强，我和他在这方面，确实是半斤八两，老板没说错。现在客户那边觉得我比小朱强，只不过是因为项目还处在开发阶段，这个是我强项，所以我表现得很突出，等到项目进入实施阶段，小朱的优势就显示出来了，毕竟是跟过四五个项目实施的人。”
我说：“你能这么想是最好。”小张接着说：“总体来说，老板我还是很佩服的，他很坦率，也很平易近人，另外DK也很感谢你，你让我看到了自己的不足。”我心想让你看到自己的不足，这是我的工作。打击那些自我感觉良好的人，让他们清楚地认识自己，甚至可以说是我的主要工作。过了一星期我做了一个项目经理培养计划，拿去找项目总监讨论。这份计划的内容包括如下这些。
.项目经理工作职责描述：我把之前借给小张的那本项目经理工作手册里边的内容进行了精简压缩，将项目经理在项目不同阶段需要做的各项事务逐一的列举出来。
.项目经理能力培训：我将以前为新上任项目经理准备的各类培训课件逐一的整理出来，做成培训计划。要求不管是自荐的还是部门推荐的项目经理候选人都必须要学习完培训计划所列所有课件并且考试合格，才能参加项目经理能级测试。
.项目经理助理岗位规划：我规划这个岗位，作为不足以胜任项目经理的候选人的过渡岗，让他们协助项目经理完成岗位的核心工作，并规定每个项目关闭之后的一个星期之内，项目经理必须出具对项目助理的能力胜任度评估报告，交项目总监和人力资源部。
项目总监觉得这个项目经理培养计划不错，决定在部门内实行，最后我们索性将它做成了制度，固化下来。半年总结的时候，项目总监特别将这份制度提出来，表扬我拨开云雾，清晰地规划了项目经理的发展路径。
但是我却想，这个制度看起来是很好的，真正要落到实处，也不是一天两天的事情吧。现在就说我拨开了云雾，为时尚早了。后来我把这想法和我导师交流，她老人家说：“DK，做格局本身不是你的长处，你擅长的是细节和流程，所以不用因为自己没有格局观就贬低自己，把你自己的长处发挥出来就行了，走自己的路，让有格局的人说去吧。”
总结：短板和优势。
有一位前辈，我曾经给他做过一段时间的助理，有一次他分派我去做一件我完全不擅长的事，我一听就不乐意，跟他说，这个是我短板，我不想挑战。前辈就很生气，说这世上没有什么短板不短板，没有人生来就是天才，越是不擅长的越是要去做，不然你的能力永远提不高。
这让我实在很痛苦，但是还得咬紧牙关去做，干完之后我将这件工作整理成一份手册，教会部门另外一位同事做，解放了自己。前辈对此有些不悦，不过也没说什么。
我给这位前辈做助手的时间，前后大约有四个月，期间他分配给我很多我自觉不擅长的事，有时候即使有别的熟手能够把事情做得更好，他也宁愿让我这个新手去做。他经常给我讲木桶理论，说一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。所以人如果想要自我发展，必须要弥补自己的弱势，照着自己的短板拼命下功夫。
这段经历让我很难忘，以至于很长时间内，每当我遇到一些自己以前没有做过或者没有把握做好的事想要退缩时，我就会想这位前辈说的话，接下来就是极度的煎熬。煎熬完了，有时候会鼓足勇气迎上去，有时候则避开不做。
挑战自己的短板，不是那么容易的事。
读硕士以后，因为知道了和木桶理论对应的“反木桶理论”，这种煎熬就更加厉害了。反木桶理论认为：木桶最长的一根木板决定了其特色与优势，在一个小范围内成为制高点；对组织而言，凭借其鲜明的特色，就能跳出大集团的游戏规则，独树一帜建立自己的王国。对个人来说，保持冷静的头脑，紧紧盯住自己的优势，将所有的资源都倾注在这块木板上，就能形成自己的专业优势，为别人所不能及，海豚潜得越深，跳得越高。按照德鲁克（Drucker）的话说，就是“ Build your performance on strength， not weakness”。
这两种理论，似乎都说得过去。那么，人究竟应该如何审视自己的优势和劣势呢？有限的精力，究竟是用在不断提高自己的优势上，还是弥补自己的劣势上？
不同的人对此应该有不同的答案，我个人至今也还没找到答案，亲爱的你，是怎么想的呢？
