2.3一个总监岗位的设计
All progress is based uponA universal innate desire onThe part of everyorganismTo live beyondITs income.（Samuel Butler， British writer）世人莫不怀着一种与生俱来的欲望，要把支出超过收入，此乃一切进步的动力。（英国作家勃特勒。S.）因为是中小规模公司，没有人力资源总监，所以我这个人力资源经理，经常被老板叫进去安排工作，有一天，他老人家交给我一个任务，说打算在分管业务的副总底下设两个总监，让我想想名字。
我听得一头的汗，说：“你想叫啥名字呢？”老板说：“我想叫营运总监，但是觉得拗口了，所以想要一个不那么拗口的。”我越发的大汗了，差点就想跳起来跟他理论，心想你以为岗位是随便你设的？
想怎么叫都行的？我说：“老板，事情不是这么做的”嗯，老板年纪比较大了，50多岁，外表很平凡，但是眼睛亮光光的。人很随和，不怎么有脾气，骨子里却很坚持。他挥了挥手，说：“给你两天时间，想个名字给我。”然后就想把我打发走。我哪里肯答应，厚着脸皮说：“老板，我知道自己应该消失了，可是，关于这个岗位，你还有什么其他的信息提供我嘛？”老板一摊手：“么有了，真的么有了，不信我翻口袋给你看嘛。”我厥倒。他当自己在动物园喂猴子呀，还翻口袋给我看。我回到自己办公室，开始想这个问题，要怎么解决。我问自己一个问题：如果我想要设立一个岗位，我需要收集哪些资料？我把这个问题列在纸上，然后把想到的东西一项一项的列出来：
.首先我要知道，为嘛要设这个岗位？是因为公司哪个层面出了问题？
.其次，多出来这个岗位，要负责什么内容？
.第三，这个岗位有没有现成的候选人？
我带着这3个问题，在老板办公室前后左右徘徊了很久，一双茅草勒出来的眼睛（老板语，形容我老人家眼睛小）光闪闪的，抽了他有空的时间，飞一般的窜进去。
老板一看见我，立刻两眼发光，说：“你想到虾米名字了？”我摊了摊手，说：“么有啊，真的么有啊，不信我翻口袋给你看。”老板厥倒。然后我说：“我有三个问题想问下，第一个，你为嘛想要设这个岗位嘛。”老板说：“主要是姚副总，事情实在是太多了，我看他忙不过来啊。”我脑子里飞速旋转，姚副总平时那陀螺一般的老身影迅速跳进我脑海，他负责的事情确实是很多，从项目协调到产品质量、员工绩效、客户投诉、还有投标招标，都归他管，公司新开的一个事业部，貌似也是他在拓展公共关系。我说：“是他跟你说要增设总监的岗位？”老板摸着他的光头：“是啊，他的半年总结报告都写了，要求底下配两个总监，不然他就挂冠求去，旷工三天，自离拉倒。”我说：“我知道了，他觉得工作顾不过来是一方面；另外一方面，公司这边，在姚副总的管辖之下，有哪些事是没做好的？”
老板就把姚副总找来说了情况，副总一听说老板决定采纳他的建议在他底下设总监了，顿时高兴的老泪纵横，说：“赶紧找人来啊，劳资为了这个工作，连吃奶的力气都使出来了。”
老板就和颜悦色的给他倒了杯茶，说：“老姚啊，你就说说嘛，虾米事情是你目前没管好的。”黄牛姚就说了：“哪个都没管好啊。”老板厥倒，说：“那管的最不好的是哪个嘛。”黄牛姚就说：“最差的，那就是项目协调的事了，现在公司30几个项目在做，没有哪个项目不出问题的，没有哪天不出问题的，协调不来又协调不完啊。”这个工作量确实很大，我估摸着老板的意思，应该是要把这部分工作独立出来了。果然，老板说：“行嘛，那就把这部分工作拿出来给总监做嘛。”接着老板又说：“还有么有啊，老姚你趁这个机会把你不会的、你做得很吃力的活儿都抛出来吧。”姚副总跳起来了：“虾米是我不会的，公司有虾米事是我不会的？”老板也不是省油的灯，一拍桌子说：“那行嘛，虾米事你都会，这个总监我也不设了，事情都归你嘛。”
姚副总也火了，说：“老板，话也不是这么说嘛，你明显看不起我嘛，我事情管得不好，不是因为我能力不行，是因为事情太多，我又么有三头六臂。”
我在中间打了个圆场，说：“姚副总说的对，我很赞成，不过，姚副总你也不要激动，老板也不是看不起你，他的意思，是想知道有哪些事情是你能做但是又没有时间做的，人都说了，乱拳打死老师傅，有时候事情一多，难免有处理得不好的，看在别人眼里，还以为你不行，其实压根儿不是那么回事。”
姚副总稍微欢喜了一点，想了一下，说：“老实说，其实呢，我觉得吧，要说项目协调这方面，我其实干得不错的，就是时间不够，杂事太多啊。”嗯，在姚副总看来，项目协调的活儿是正事儿，其他的都是杂事，看来协调这活儿会还给他做。果然，老板说：“那行嘛，项目协调的事儿还归你，其他的呢？”姚副总想了想，说：“项目交付这方面很麻烦，现在客户要求越来越变态，以前只要能用他就认，现在能用他也不认，还要什么测评报告，麻烦得很！讲都讲不通，为这个吵架啊，浪费时间！”他说的是项目质量管理和测评。老板说：“老姚你这话说得不对，客户要求也不完全是变态，上个月那个XX项目，明显就是我们做的不好，光天化日之下，连个最基本的登录功能都用不了，刷n遍后还崩溃了，遇到这么低级趣味的错误，人家吹胡子瞪眼睛的，那是有理。”姚副总辩解道：“现在项目这么多，哪里管得过来嘛，有个把地方出点问题，那也是免不了的。”老板就说了：“要是管不过来就找其他人帮忙嘛。”姚副总说：“是嘛，我这不就让你找人嘛。”老板又问：“那行，除了这个事，其他还有么有要放出来的？”姚副总挠了挠头，暂时是想不到了。老板这个时候突然语重心长地说了一句：“老姚，你老实跟我说嘛，你究竟要我咋个配合你嘛。你跟了我十几年了，没有功劳也有苦劳，这个我都知道。但是，专业的人做专业的事，现在公司大了，不像以前。现在做的单子大，客户要求就高，有些事情你干不来，就莫要揽上身嘛。”
姚副总眼圈一红，老板就朝我使了一下眼色，看那情况，估摸着是要开始友情放送了。我非常知趣的走了。然后我就开始琢磨，老板究竟想干啥。晚上老板给我打电话，说：“你把姚副总目前手头上的工作都拾掇一下，明天拿来和我讨论。”
第二天下午我去找老板理论姚副总的事，老板十分不悦，说：“不是叫你第二天来找我的嘛。”我说：“是啊，我这不是来了嘛。”老板厥倒，说：“我那意思是第二天早晨！”我说：“你么有说清楚啊，况且我也需要时间准备材料，好多资料我在家里查不到，想晚上整也整不出啊。”老板默。好了，各位看官，我花费了2500个口水字废话了一箩筐之后，到现在为止，我们终于走到岗位设计的正题上了。岗位设计的第一步：理清楚相关岗位的职责。可以这么说，没有哪家创业型的公司从一开始就会把所有的事情都分配到特定的岗位上去的，除非钱多得不得了、烧得心慌的。真正一手一脚踏踏实实靠自己的草根创业，老板都是恨不得雇一个人把所有的事情都做完的，只有在公司发展到了一定规模，事情开始变得复杂，分工更加细致，或者说，事情多得做不完或者做不好了的时候，才会想到要新设一个岗位，这种情况下，就不仅需要知道拟要增设的岗位是为了分担哪个岗位的哪些工作，同时，还要结合目前岗位任职人的能级，将责任人无法胜任的工作筛选出来，为此，我们需要对这个岗位目前所覆盖的工作做全面的分析和汇总，尽量做到兼顾岗位的专业性和人员的优劣势。
至于我为么要先花费2500个口水字，嗯，主要是因为我想要表达这样两个意思：首先，这就是事情的起因；其次，HR和老板打交道，当他的要求模糊的时候，要善于提问，但不要轻易总结和回复，否则会出错的，很浪费时间和精力。
你要相信，如果你是人事专员，老板交代你的任务都是很清晰的，但如果你是人力资源经理，并且直接对老板负责，那么，很多老板交代你的事情，他自己可能也都只有一个模糊的概念，你需要做的是，引导他清楚地向你阐述他自己的需求，然后再做方案给他。
姚副总的工作职责，我按照岗位说明书和他个人的实际情况，总结了一下，基本情况是这样。
.项目团队管理：包括根据项目实际情况组建项目团队，制定项目进度计划表，协助项目经理编写项目方案，调配资源，控制项目进度。
.项目协调：担任大型项目经理，与客户方项目负责人、业务负责人及其他利益相关者不定期沟通，定期汇报项目进度，解决项目执行期内突发事件和意外事件。
.项目支持：作为项目部首席技术顾问，就项目遇到的、提交的关键技术问题和难题，和研发部门沟通，寻求解决方案。
.项目体系建设：建立项目管理体系，组织项目管理培训，建立项目考核标准，规范项目管理，提高项目质量。
.销售管理：负责公司市场运作和管理，推动公司销售业务，推广公司产品，组织完成公司整体业务计划；承担与政府有关部门和行业协会、公司重要客户的沟通和联络事宜；研究行业，整合公司资源，提供行业解决方案。
我把报告拿去给老板，老板摸着他的光头，问我：“DK，你觉得这些事情要怎么分？”
我看他那个样子，很像是有谱的形状，所以就踌躇了，不知道该怎么说才算合适。想了半天，决定捡大家都看得到的东西来说。
我说：“姚副总这个人，技术出身，以前你还做项目的时候，他就是你的副手，从来没独挡一面过，后来转型做项目管理，对销售方面的事情过问的更少，销售那边的事，一直是商务部的徐经理在负责，他对团队管的不多。”
老板说：“这是实话。我现在的想法，打算把徐经理提起来做业务总监。”
这话的意思，基本上就是要把销售的事情从姚副总那里提出来了。
老板又说：“其他的呢？”
我想了想，说：“项目管理，看起来是姚副总做的最多的活儿了，但他是十几年的老技术人，对现在的行业需求，好像不是太敏感，很多客户提出来的要求，他好像也不是太懂的样子，这从他处理问题的方法上，约莫都能看出点端倪来。
再说项目管理方面，他和团队成员交流，好像也是有些问题，我们现在的项目组，动则20人以上，分工也越来越细，85后已经开始成为团队主力，他们受过更开放的教育，思想更活跃，个性化需求更复杂，自我期望值也更高，和70后80后都不同，很难被洗脑，他管得其实也很吃力。
抛开这个不谈，从大的方面来说，做项目管理不外两条路，一条，是走技术管理，靠对技术的直觉和过硬的技术实力服人；第二条，是走纯粹管理路线，从项目质量管控和人力管控着手，做流程和考核标准，用制度管人。姚副总这几年在项目管理上确实花了很多心血，但是他大部分的时间都用在项目协调上了，因为项目组越来越多，但是项目经理素质参差不齐，他干了大量应该是项目经理干的活儿，替项目经理找人，挨骂，找资源，等等，花了他一半多的时间，剩下一点时间，还有销售方面的事和公司层面的应酬交际，真正花在软件技术和质量管理这两个方面的时间和精力，估摸着应该不多，实际情况也基本是证实了这一点。”
老板没吭声，过了一会儿才说：“行了，我知道你的意思，项目管理跟技术顾问，他都不行就是了，那你得给我找个他能干的活儿出来啊。他好歹是个副总，我总不能一家伙把他手上的事都给摘了。”
我说：“我没有说副总他不行，关键就看怎么调配他的工作。我个人觉得，姚副总这个人，办事果断又老道，项目遇到的各种问题，他都有处理的经验，在公司内部虽然有时候很暴躁，但面对客户却永远是笑脸迎人，耐打耐骂耐折腾，这份修为很难得，做公共关系，其实满合适，真是敌军围困万千重，我自岿然不动，境界不是一般的高。”
老板说：“我也是这么想，那基本就这么定了。老姚那边，销售的事情先不动，小徐做商务部经理时间还短，让他再磨练一年，但是你把业务总监这个位子给我规划出来，给他指个方向；项目管理的事情，拿出来，这个方面他确实不行，我看着都替他累，你不知道，上个月有个项目搞了飞机，他去客户那里道歉，客户指着他的鼻子骂了两个小时，告诉他说没有金刚钻，就不要揽瓷器活，花了三五十万，结果我们做了个狗耙子交差。那滋味也不是一般人受得了的。”
我说：“那项目管理谁来做？”
老板说：“做电信项目的那个小赵，他以前参加过CMMII认证，项目管理这一块，还是有点底子，你去跟他商量商量，看看他有没有兴趣。要是他有兴趣，让他出个方案给我，没什么大问题的话，就把他弄起来做项目总监，担这块工作，直接对我负责。”
我说：“这中间有个问题，如果把项目管理的事情拿出来了，姚副总那边多出来的时间，怎么给他安排？”
这话的意思问的含蓄，但是意思老板一听就明白了，我是想要知道，姚副总那边的善后工作要怎么做。
老板摸了摸他的光头，说：“这个就是你要考虑的事情了。”
我汗。
这就是岗位设计的第二步：了解管理层对岗位设定的想法。
在我11年的职业生涯当中，有五分之四的时间，都在中小规模私企里呆着，所以我的思维方式，带有非常明显的中小企业管理人员的痕迹，这其中最明显的一个特征，就是我会很关注对企业有决策权力的企业家们的想法。我的一位前辈曾经和我说过这样的话：一个企业能走多远，不是由职业经理人决定的，是由企业家决定的。企业家的格局、战略、策略、原则、诚信度，决定企业的生命力。我深以为然。不过这种逻辑在大型企业里边，或者说，在多种投资背景的公司里，可能就不是这样，所以我写的这些文档，都只代表我个人的孤陋寡闻，仅供参考，经不起深入的琢磨和思考。
人们把HR叫做人事，其实不无道理，因为HR本质上，是一个半人半事的工种。懂得HR的理论和实务，会做事，不见得能够胜任工作，HR更多层面上，还是要了解管理层的想法，因为管理层的想法决定了我们以何种薪酬招聘什么样的人，这两样因素，决定了人力资源管理的大部分工作。
回到岗位新增这个问题上来，如果新增的岗位是高级管理岗，尤其需要了解处在权力最中央的那个人的想法，这并非是说HR要蓄意的去逢迎高管层，但不可否认，和高管层、尤其是金字塔尖的老板沟通最没有障碍的HR，最容易有成就感，因为他们做的事，选择的人，最容易得到老板的认同。同时，这样的人也最能够贯彻领导者的战略和战术。
总体来说，在我看来，从某种程度上来说，HR就是运用现代的人力资源管理理论，把老板头脑中的想法付诸实现的一种人。他们能见证这么一句话，那就是：领导的格局，决定企业的结局。因为领导的格局，决定了HR会设计什么样的组织结构，招聘什么样的人，产生什么样的结果。
当然了，也并非是说所有的新增岗位的设计，都需要征求老板的意思，就算你想，老板多半也没那么多时间——基层细分岗位和一部分常规的中层岗位，通常情况下，和总监这个级别的人物沟通清楚，约莫也就差不多了；核心的中层岗位，则最好还要找分管副总（或者类似）了解一下情况。
即便是这样，对HR的综合能力就是个莫大的考验，管理层如果只有一个大boss，情况还好处理，如果存在多个大boss，情况会更复杂，这个时候，就需要同时设计多个方案以供boss们选择。
了解管理层对岗位的设计，这是上承的工作，接下来还有下接的工作，这是一个既考验专业技能也考验沟通能力的活儿。
我开始想，要怎么去和姚副总说。想了很久之后，我决定，走就事论事的路线，我打算这样做：
首先，我去找姚副总，把他手上的工作清理一遍，逐项分类，因为老板有意要设立项目总监和业务总监的岗位，所以在工作分类上，就按照公共关系、项目管理和市场拓展三个方面做。然后，做一份业务总监、项目总监和公共关系总监三个职位的说明书，将三个岗位的职责范围、任职要求、上下级权属和考核要点都列出来，让他自己挑选。如果他需要，我还可以为他提供优劣势分析（实际上，不管他需要不需要，我都已经决定要为他提供这项无偿服务）。此外，我还打算在沟通的过程当中，找一个适当时机，将老板的意思委婉的表述下，帮助他选择。
我不肯定这个方法是否能够奏效，我做好最坏的打算：姚副总也许会觉得我是在挑战他、羞辱他、看轻他，对着我大发雷霆。不过，如果他足够明智，我猜想，他应该会非常高兴的选择公共关系总监那部分工作（当然了，如果他选择了公关工作，他的头衔仍然是副总）；如果他还不够明智，老板自然会出现去教诲他，老板说了：“十多年的交情，没有功劳也有苦劳”，就算要修理，也断不会让我一个小经理下手。我这么想着，就觉得没什么好担心的了。
我花了一天的时间，系统收集了姚副总的工作，从经常做的到不经常做的，边边角角都写了下来，前前后后总共写了三页纸，确保无一遗漏。跟着又花了半天的时间，对这些工作进行逐项的分析、概括，最后总结成三大类，分别为业务拓展、项目管理和公共关系。针对每一项，下边又列出多条细目，概括描述该类下辖的工作内容。
在编写这项工作内容的时候，我做的格外谨慎。每一条工作细目写完，下边都附带详细的解释，说明它覆盖的具体工作内容，当然，这些内容有些是姚副总工作清单里边有的；有些，则是没有的。这样虽然花费很多时间，但是可以减少很多不必要的沟通成本。作为HR，我自觉个人的优势在于设想周全，而劣势则是容易急躁，尤其是做对抗性或带有对抗性质的沟通时，容易陷入和对方据理力争的窘迫局面中，如果是庭审辩论，据理力争是必要的，但如果是组织内部的沟通，据理力争的结果，多半是不欢而散，事情得不到解决，关系却变得更僵化。
我知道自己这项缺陷，所以每当需要做较为复杂的沟通时，都习惯把预先的文字工作做得足够全面，并且及时提交对方，让对方在和我面对面交流之前，先了解我的立场和主张，减少敌对情绪和不必要的发问，也节约时间。
整理完工作之后，我拿去给姚副总看，第二天他拿来还我，增补了几项小的内容，然后他问我：“DK，这个新增岗位的事，老板那边是什么想法？”我说：“老板的意思，我还不清楚。”姚副总说：“你觉得老板会把我哪部份工作拿出去？”我说：“我估摸着，老板会看看目前总监这边有什么候选人再来定这个问题，或者，姚副总你有什么人选推荐做这个总监？”姚副总说：“我没人选推荐啊，我底下的人都不行。”我就没再说什么了。姚副总又说：“那你打算怎么做？”我说：“我不知道老板的打算。不过，不外乎是对姚副总现在的工作进行分解，姚副总现在的工作涉及到业务、公共关系和项目管理三个领域，我就每个领域都设一个总监岗，并说明相关职责、岗位关系、任职要求和考核要点，让老板和姚副总你们选。”
姚副总看起来还是满意的，说：“这样好，就这么做。”其实我心里想的是，你认为这样好是最好，但即便你不认同，我也还是要这么做的，只不过在实施方法上会做稍微变化。我花了三天的时间，把三个总监岗说明书写出来，拿去交给老板。过了两天，老板找我谈话，开门见山的说：“DK，我看了你的这个岗位设计，还是觉得维持现状算了。”
我点了点头，说：“嗯，我估计你也会这么想，你是看了项目总监岗位的任职资格要求和绩效考核要点，觉得小赵差很远，怕扶他不起，又把姚副总给下了，到时候偷鸡不成蚀把米，事情干不好，影响公司士气，还落个笑柄，让同行觉得你做老板的太菜，不会用人也不会看人。”
老板说：“对，你说得没错。”
我说：“老板，你觉得HR的工作是什么？”
老板说：“你什么意思？”
我说：“老板，我觉得，HR的工作就好像我们所从事这个行业——软件行业一样，都是一种锦上添花的东西，企业举步维艰的时候，不会想到要买软件搞信息化。同样的道理，老板连吃饭都成问题的时候，也绝对不会有心思去研究人力资源管理，只有当企业很赚钱，但是内部管理开始制约发展的时候，才会想到要开发人力资源，让自己发展得更快，老板也只有完全不操心业务的时候，才会有研究人力资源强化的欲望。我们现在就是这种状态，细化岗位并不是必须的，但是如果你想要持续稳步的发展，就必须要解决人力短板带来的瓶颈问题。
姚副总的问题你可以搁置，他是一个有着高度责任心的人，工作让他扛着他也能做，尽管做不好，但是你不用操心他会撂挑子，你需要面对的风险是：任何一个企业都有自己的生命周期，现在这段时间，毫无疑问是公司稳步发展逐渐走向巅峰期的过程，这个时候如果能量储备不足，巅峰期应该很快就会来，维持一两年，跟着就会走下坡路。”
老板眉头深锁，说：“我知道你讲得有理，但是小赵距离你的项目总监任职要求确实是差太远，我看你的考核要点，估计他也不敢背，这是个问题啊。”
我默然，这个时候，不方面出口建议。
科学史上有一个永恒的话题：先有鸡还是先有蛋。这个问题直到今天也没有结论，我记得从前看过一篇报道，说有一位加拿大的科学家揭示，是先有蛋，但是这个蛋是恐龙生的，由此这个问题又进化为：先有恐龙还是先有蛋。之所以会提起这个，是因为在岗位规划这个问题上，也一样存在着这样的辩论，只不过问题演变成：是先有候选人再设岗位，还是先设岗位再找候选人？
先有候选人再设岗位，有两个好处：第一是岗位一旦设立出来，立刻就有合适的人选到岗；第二，此举可以节约大量的招聘成本和培训成本。
但是这种做法从长远来看，也不无害处，表面看得到的是：由于调岗引起的水纹效应，我调了候选人去新增的岗位，势必要有人接替他目前手上的工作，而我调了人接替他手上的工作，势必又要调整其他的工作来接替前一位调动者的工作，如此循环往复。有人做过调查，在一个组织中，如果从内部调动195个雇员工作，将一共需要调整454个岗位，我公司的规模没那么大，可能工作量没那么多，可是仔细算算，也是个不小的投入。
此外，如果将来，我遇到了比目前的候选人更适合岗位的人选，我该如何选择呢？是拿下目前的候选人，让更合适的人选上？还是从办公室政治层面出发，让更合适的人做助理，弥补正位能力的缺陷？或者说，提高岗位的考核标准，变相的扶持新人上岗？人事本身是个非常灵活的工作，如果新的候选人确实比原来的更合适，我最终应该也都会找到合适的办法，妥善的解决这个问题，只是中间要付出多少人力成本和沟通成本，做多少解释和调配，就不可预计了。
这都还是表面的，我考虑的还有其他因素。
因人设岗，你势必要考虑岗位的工作职责和考核要点，须得与这个人相匹配，如果你的候选人有多个还好，如果只有一个，好比我今次遇到的问题，那真是太尴尬了，对于这个岗位的职责，有些是候选人不能胜任的，那么我是写出来还是不写出来呢？对于考核要点，有一些KPI对候选人来说是可能会很吃力，那么我要不要列进去呢？如果我不写候选人不会的职责，也不列出对他来说很吃力的KPI，那就是在为候选人量身定制一个岗位，这样可能暂时也可以解决公司目前遇到的问题，但是将来呢？如果候选人离开公司，我在选拔下一任接替者的时候，是不是也要比着候选人的资质来为他调整岗位？如果我从外部招聘，我该如何向应聘者介绍这个岗位呢？还是说，我到那时候再来按照正常的流程，把我以前删除的那些岗位职责和KPI都列进去，再比着这个标准来招聘？如果候选人始终不辞职，一直在公司发展，那么，对于那些我因为他的个人资质问题而被迫取消的职责，是不是需要再增设一个岗位来承担呢？我当然也可以选择忽略这部分职责，可是，万一公司发展到了一定阶段，这些职责变得必须而我的岗位任职人始终无法突破自身的瓶颈，我该怎么办？难道又走一趟今天的流程？
还有更让人头痛的：外部那些活跃的应聘者，多半都是通过看招聘广告投简历进来的、朋友介绍外边的人进公司，也会先掂量一下公司的实际情况，看是不是合适别人生存，这就意味着，如果我选择先有候选人再设岗位的方式增设岗位，我通过广告吸引到的人不可能多，手上的候选人，九成九都是来自公司内部的自己人，他们的思维方式，知识层面乃至格局和眼光，都会受到公司本身的限制，我比着他们的资质来设计岗位，他们应该很快就能进入管理层，慢慢的，整个管理层，都变成了公司的自己人，管理团队背景趋同、思维方式趋同、知识层面趋同，看问题的角度趋同，这样的团队领导的组织，多半不会具有长久的生命力。
我可以举很多例子来说明这一点，我的组织行为学教授曾经在课堂上讲过一个有名的Atari兴衰案例，有兴趣的朋友，不妨去研究下这个案例。Atari曾经一度是游戏机的霸主，但是到了20世纪的90年代，它经营惨淡，最终被收购，原因何在，表象是他们固步自封，吃老本，生命的最后十年中，几乎没有任何新产品问世，这在现代看来不可想象，但在当时却是实况，这种局面为什么会出现，一个重要的原因就是因为后期的Atari管理层中基本都是销售出身的高管，背景高度趋同，它前后换过两任CEO，都是MBA出身，主攻营销，每个人在进入Atari之前都有非常成功的扭亏为盈的案例，可是，他们组建的团队，没有一个工程师，并最终葬送了Atari。
可是这是否就是说，在设计岗位的时候，应该先设岗位再找候选人呢？
也不尽然，从现实的角度来说，当我需要增设一个岗位的时候，多半都表示这个岗位的工作已经到了刻不容缓的地步，到岗的人选要求要快，而在实际工作中，岗位设计好之后立即就能找到百分之一百适合岗位的人选，这种可能性也存在，但是几率不大，这时候不外两种选择：对外招聘和对内培养。这两项工作都很花费时间，而对外招聘来的高级管理人员，需要更长时间的磨合和考察。这种时间成本公司耗得起耗不起？会不会因此错过最好的发展机遇？
还有，如果不考虑岗位先有的候选人，单从公司发展需要的角度来设计岗位，这对设计者本身的要求也更高，你需要站在公司的高度来把控组织结构，而你对公司的认识是不是一定是正确的，从组织结构出发，不考虑人力结构，你设计出来的岗位，是否一定有助于公司的发展？有没有可能它只是你头脑中衍生出的海市蜃楼？
这些都是需要考虑的问题，老板在考虑，我也在考虑。不过以我过往的经验，我猜想最终老板多半会走折中路线，让我对岗位说明书做少量的修改，然后扶小赵上岗。
中国人喜欢中庸之道，如果一件事存在两种不同的解决方案，每种解决方案都有利弊，中国人多半都会选择走一条折中路线，主观的出发点是能够兼顾两种解决方案的优势而尽量避免其劣势，至于客观实行起来是否可以达到这种效果，大家反而并不关心，这个就是中国特色。
这件事拖了几天之后，老板又找我了，对我说：“要不我们这样，你去把项目部的小赵找来，就这个岗位职责，你们沟通一下，看看他有什么意见？”
我就带了岗位说明书去找了小赵，把公司决定分担一部分姚副总工作的事情简略的说了一下，在描述老板的意见时，我表述得很谨慎，我说：“老板的意思，是打算把你列在总监人选之列，因此让我和你沟通一下这份岗位说明书的内容，看看你什么意见。”
小赵是个聪明人，他一听我的意思就明白了。他说：“你把岗位说明书给我回去研究研究。”
过了两天他来找我，还我那份说明书，并做了一些修正，我问他有关项目总监的态度是什么，理工科出生的人，说话都很直接利落，他说：“我还是有兴趣的，不过，你的岗位说明书列出来的事情太复杂了，我把里头我不会做的事情都删除了，公司如果不接受，也可以再考虑其他的人选，我不能把我不会的活儿揽在身上，那样对公司对我自己都没好处。”
我就拿了这份修改过的说明书去找老板，老板倒是没说什么，只是问我一句：“你觉得呢？”
我说：“老板，你是做技术出身的人，你对公司的情况也很了解，你告诉我，现在项目管理这个岗位上，最最紧要但是又做得不够好的工作是什么？”
老板想了想，说：“我觉得做得最差的，是项目管理。”
我说：“那行了，现在这个项目总监说明书里列出来的细目，都让给小赵，但是所有和项目管理有关的工作细目都不得删除，如果小赵不懂，安排他去培训，给他时间学习，三个月考察一次，考察合格就提拔他。这期间我也趁机物色一下其他人选，如果有更好的，索性就直接挖过来，让小赵给他做助理，做长线培养也是一样。”
老板认为可行。
这件事就这么定了下来。
走到这一步为止，岗位设计的主体工作算是完成了，接下来的事情，基本就是按部就班的KPI指标分解、岗位调整、组织结构变动以及人力调配，当然，在此之前，先要把姚副总的工作安排好。
这件事情不能拖，每一个组织内部都有自己的小道消息网，无法控制，但可以预测，对于人事调动这类敏感的信息，是越快通知到当事人越好的，这是我个人的看法。不管是好消息还是坏消息，当面告知当事人怎么都好过他从别处打听到消息。
在这里补充另外一个和岗位设计看起来关系不是太大的问题的讨论。
我有一个朋友，在一家世界500强的制造业做HRD，有一天我和他讨论，无意之中说起这件岗位设计的事，他当时说：“你觉得我们做HR的，在涉及专业的问题上，究竟是左右老板好还是建议老板好？你好像很倾向于建议老板，而不大愿意去左右老板，你觉得这样好？”
我说：“比起左右老板，我确实更倾向于建议老板，这和我个人的性格有关，我的性格不够强势，不太喜欢和人做对抗性冲突，尤其是在职业场上，总觉得这种事没什么益处。不过，最主要的原因，可能还是和我的知识结构和职业技能有关，我个人的兴趣点只在HR上，也只在这个领域工作过，我熟悉这个领域，不管是规划还是执行，但是一个企业要生存、发展和壮大，靠一个只熟悉人力资源的人是不行的，所以我不喜欢去说服老板，或者说是去左右老板，哪怕是在人力资源专业问题上，也都是这样。我倒不是怕我说服不了他，我怕的反而是我说服了他。我自己的思维方式是单线程的（我只关注人力资源一个领域），而一个组织的领导者，他需要考虑的纬度要多得多，万一他真的被我说服放弃自己的主张，结果证明反而是错的，那怎么办？而且，我相信老板自己心理有一杆秤，他会权衡利弊，如果一件事真的值得做，他会下定决心，我需要的，只不过是给他做事的方法。”
所以，多数时候，当我和老板的意见相左，我会选择建议老板而不是左右老板的原因，归根结底，还是基于我对自己的分析。我挑选工作会很关注企业领导者本人的素质，所谓良禽择木而栖，因为知道自己没有统揽大局的能力，所以会更愿意在领导见识不凡又才能出众的公司就职。
每一个做HR的人，不，其实不光是做HR的人，每一个人，都应该认真的分析自己，找到个人的优势和劣势，寻找合适自己的位置。
