1.11行政部门考核方案设计
有一段时间，各个部门都对行政部投诉得很厉害。原因很多：前台电话总是没有人听，好不容易有人接起来，转接一下要费半天的功夫；办公室卫生总是不合格；打印机总是在关键时候出错，并且一修就是好多天；办公区域的天花板坏了很多天，悬在半空中似坠非坠，下边走的人胆颤心惊，跟行政部反应很多次也不见人跟踪修缮；每次要开会的时候，不是设备没到位就是调试不出效果，让一干人傻等，还有，各处卫生死角多的是，每次会务活动都组织的乱七八糟，举办活动后用过的各项物品拿回公司就堆的到处都是，也没人收拾，等等。终于有一天公司第二大的boss忍不住了，把我叫过去，说：“DK，行政部这个问题要解决，你去给他们设计个考核制度，我也不指望他们能提供有六星级的心态五星级的服务了（PS：这是一趟心态培训课的主题），把事情给我做的专业一点让大家看着不闹心，过得去就行，这个不难吧。”
听起来是不难，可是，做起来可也不简单。
我记得我在某一个小节说过，看一个公司的绩效管理强大不强大，看前台的工作效率和质量就可以约莫猜出一二来，因为前台的管理是容易注意到但是不容易管理到。我的一位前辈曾经这样跟我形容他工作过的一家公司的前台，说那位小姐就好像是一部活电脑一样，他们集团有700多号人，但是任何时候他打电话到前台询问某位部门同事的分机号码或者是手机号码，前台那位小姐总是张口就报出来，完全不需要查通讯录，有什么经她手传递出去的往来文件，任何时候问她进度如何她都能准确地回复出来并且记得每一份文件的主要内容。他说集团内部都把她当做备忘录在用。这是他见过、也是我所知道的，最为专业的前台了，我觉得这样的前台，应该配得上六星级的心态和五星级的服务的前台了吧。现在问题来了，这样的前台所代表的服务质量，或者说，能够提供这样的服务质量的行政部门，是用什么绩效管理方法打造出来的？我要解决的就是这个问题。
.问题：如何提高行政部的服务质量（或者说是工作效率和工作质量）。
.解决方法：设计考核制度。
.问题的关键：如何设计绩效考核制度？
我想了很久，最后结论是我通常会用到的那种80/20原则，在设计行政部的考核制度时候，好像不太能奏效。
通常情况下，按照80/20原则，绩效考核是重点考核公司20%的人，因为他们完成了工作任务的80%；重点考核员工20%的关键行为，因为这20%的关键行为完成了80%的工作任务。
但是这个原则用在我们公司行政部门的考核制度设计上，却是个问题。原因包括以下这些：
首先，因为公司规模尚不足够大，何况行政部门负责的主要还是事务性的工作，比如前台接待，各项用品的采购、保管和发放，各类信件、公文、档案、书刊的保管、会务安排、办公区域卫生的维护等。这些工作琐碎，技术含量低，涉及的方面多，彼此之间却又没有足够清晰的联系，人们只知道这些工作构成了行政部门的主要工作，但是他们之间并不存在谁是关键的谁是非关键的差别，换句话说，我找不到那个20%的、对整个行政服务的产出具有决定作用的工作。你不能说把前台管好了整个行政服务质量就上去了吧？也不能说把档案管好了就把整个采购也都管好了吧？实际的情况是，这些琐碎细致的活儿，构成行政工作的整体，哪一项做得不好，都是行政工作做得不到位，服务质量不高。只不过如果只有一项做得不好，被人投诉的几率不会那么高罢了。
其次，做过事务性的行政工作的人都知道，这些活儿本身不复杂，非常简单，接电话大家都会，送公文大家也都会，登记收发的文件乃至为文件编写目录存档，都是没什么技术含量的工作，容易做，也容易做好，但是不容易坚持。对行政部门的员工来说，包括行政主管和经理在内，坚持一天做好各项工作不难，难的是坚持每天都做好各项工作。所以行政工作的考核制度，归根结底，不在于如何鼓励员工去冲击高的激励目标，而在于想办法使员工维持那种工作的热情和激情，让他们时时刻刻都有警觉，要把事情做好，让别人挑不出错误。这对我来说是非常大的挑战，因为我每次写制度的时候，都习惯从坏的角度来设想一个人，我总是把人们想成懒惰的、得过且过的、有机会犯错就不会手软的人，所以我写的制度，出发点都是在想方设法控制人们的行动，不给他们犯错误的机会，为此使用的方法可能有激励，也有惩罚，但都是从技术角度在分析，告诉对方应该做什么不应该做什么，却很少有专注于去管理一个人的精神状态。简单地说，就是我隐约觉得这个行政部门的考核制度，挑战到我的短板了。
第三，也是非常重要的一点，我做行政的时间不长，对于行政管理本身并没有特别深刻的认识，这意味着哪怕从纯粹的管理角度，我也找不到那关键的20%，除非闭着眼睛抓阄儿。。
既然如此，我决定退位让贤，把这件事交给行政主管小柳来做，请她做一份考核制度初稿，我们再来讨论。
小柳升任行政主管的时间不长，刚刚接到这桩工作的时候，也还是有信心的，毕竟了解实际情况，但是过了几天，她来找我，那样子就和我刚刚接到这项工作时的表现差不多了。她说，DK，这个事情不好做啊，我找不到考核指标啊。
我就觉得有点不妙了，小柳可是我唯一的希望呢，如果她都不行了，这个活儿我要怎么办？
我们俩坐困愁城思想了很久，最后我说，没办法了，只能向马克思求助了，咱们就具体问题具体分析吧，先把问题都收集起来，再慢慢设想对策。
这个活儿她倒是会做的，第二天就把目前对行政部门的投诉记录，以及她自己做主管期间发现的管理难点和节点，逐项的列举出来，我们开始分析。
我们两个臭皮匠，为了完成任务，开始硬着头皮设计解决问题的方法。
首先，我们将公司目前行政工作分为几大类，逐项列出遇到的问题以及能想到的解决方法，形成一个问题罗列表。
①一类是文书类的工作。包括材料和信息的收集、文书起草、公文制定、各类文件资料的整理归档等。
遇到的问题包括：各类归档文件经常找不到，发给各部门的文件也没有留底，一旦原始文件丢失就死无对证。各类公文拟定发出之后，没有人去跟踪执行（有部门经理批评这是典型的光说不练）。
解决方法：建立完整的档案管理制度，细化文档管理；建立有效的公文跟踪制度，确保公文内文落到实处。
②一类是会务类工作。包括布置会务现场（包括开会和做活动在内），做现场协调工作，整理会议记录以及会后的设备设施恢复原样等。
遇到的问题：经常出现开会的时候麦克风和投影仪没有事先架设好不得不让全体人员傻等的情况，有时候重要客户来访都会发生。和客户开会的时候，就算事先吩咐过，也没有人适时的进来加水，全部要靠自给自足。小会议室（公司的清洁是外包给保洁公司在做，小会议室不属于外包范围，公司的规定是各部门找行政部登记使用小会议室，事后由行政部负责保洁）经常有放了很多天的烟头和茶水，不知道是行政部忘记还是懒得动手清理。安排做大型活动时，现场经常找不到要用的物品，遇到跟客户互动活动（比如抽奖），主持人每每尴尬欲死。
解决方法：写一个会议管理制度，固化会务流程；定期抽查小会议室保洁工作。
③一类是物资管理工作。包括办公用品、各项会务需要的用品及道具的采购、领用、清点和补充等。
遇到的问题：堆放办公用品的仓库里乱七八糟的，有不少老鼠肆虐，咬坏很多产品宣传册，灰尘积的比人高。库存常年不盘点，经常发生重复购买存货还有很多的办公用品，很浪费。
解决方法：整理库存，每月盘点一次，编写库存报表；制定物资采购管理制度，规范物品采购流程。
④一类是动态常规工作。包括前台接待、保洁保安监督、各项设施设备维修和维护、来客接待、更新通讯录和机票酒店预订等。
遇到的问题：前台经常没有人，保洁阿姨每天都很清闲，因为行政部门没有适时监督，保洁阿姨的工作时间从最初的半天缩减到两个小时最后甚至一个小时就把所有的活儿都干完了，由此导致的结果是卫生死角很多，同事很多牢骚，自己动手丰衣足食的不在少数。公司打印效果最好、使用频率最高的打印机总是在关键的时候出问题，然后一坏就是好几天，也不见人来检修。员工出差方面，经常都是临到出发前一天行政部才着手安排机票和酒店事宜，因为时间太赶，订不到便宜的班机和住宿酒店，浪费很多钱，等等。
解决方法：定期抽查保洁阿姨工作质量；制定一份出差管理制度，规范出差管理流程；制定一份办公设备维护维修管理制度。
⑤其他工作。比如和各行业协会的对接，以及临时分配的工作等。
上边列举的这些问题还不是全部，只是主要。这一步做完之后，我终于理解二boss为什么会要我设计出行政部的考核方案，估计也实在是忍无可忍了。行政主管对我说：“DK，咱们整理的这份问题罗列表，可千万别让大boss知道了。”
我笑着说道：“放心，打死你我也不说。”
解决方法给出的是基本方向，下一步是将解决方法做出来。我的意思是想要行政主管来做这些制度，但是她说，一则她没那么多时间；二则，各项事务的具体负责人熟悉情况，做出来的东西会更有针对性。所以建议将制度分解下去，给两个下属做。
我想的则是，行政部目前有两个人：一个前台，一个行政专员，参加工作的时间都不长，事情本身做的就不是特别好，写出来的制度，估计也没什么值得期待的。但是看行政主管的意思，是确实不想揽这摊事，我也不好强行分给她，于是我说，让他们做也行，不过，你比他们工作经历长，他们做出来的东西，你得负责把关审核，觉得没有问题了——至少外形长得像个制度，我们再来讨论。
行政主管不置可否，跟我说，我会看的。
按照我的经验，如果一件事本身没有可供参考的方法，做事的人又不够专业，或者没有那种一定要把事情做成的勇气和决心，这件事多半是做不成的，我做好了行政主管跳票的准备，并开始想如果上述方法行不通，我应该采取何种对策来解决问题。
大概过了一星期，二boss追问我行政部考核制度的工作进度，我转过头来追小柳要工作结果，不出我的所料，她十分沮丧且很郁闷，两个专员绞尽脑汁写出来的东西，完全不靠谱，她改也无从改，修也无从修，跟我商量，说：“能不能换个简单一点的办法，依靠管理制度这个方法来提高行政部的服务质量，看起来不靠谱啊。”
我说：“还有一个方法，相对啰嗦一点，但是估计应该能解决问题。”
她赶紧说：“你说嘛，什么方法？”
我说：“这件事其实归根结底还是我自己不行，通常情况下，如果我发现某个方面存在问题，我会去调查导致问题产生的原因；然后梳理流程，写一个制度；再根据制度，写一个流程图和绩效考核指标，但是做这些事的时候有一个前提，就是我知道问题出在哪里并且知道（或者至少周围有人知道）如何去解决这个问题。现在行政部的这些问题我们已经梳理出来了，我却不知道应该如何去解决，主管你估计也是一头雾水，没办法给我有技术含量的建议，所以这个制度我就写不出来，后边的流程就更难做了。”
她说：“话也不是这么说，这个事情我也有责任，我看你以前做制度，都是和部门负责人一起干，大家有商量，很快就做出来了。”说完她叹了口气：“主要还是我不行吧，不然行政部的工作也不会搞得这么差。”
我心里也是这么认为的，但是肯定不会接她的话茬，我说：“虽然制度做不出来，但是，流程图还是可以画的。我记得目标管理有一个最基本的套路，是用来帮助目标实现的，这个套路是这样的，把所有需要做出效果的工作，统一采用如下描述方式分配给工作承担者：为了实现某个目标，必须要在XX时间内，完成XX工作，达到XX工作标准。我们不妨用这个套路来处理已经遇到的问题。
以前台文员的工作为例，她的日常工作有两项是发生的最频繁的：一项是接电话；一项是文件管理（收发和存档）。以接电话为例，我们可以这样给她规划，要做到电话无一遗漏且接听迅速。为了实现这一目标，必须要在来电铃响2声之内，完成接听电话工作；达到的标准包括接听电话之前先自报家门，态度热情亲切，习惯性微笑，如果有电话留言要记下日期、时间、相关的名字和电话号码以及来电性质（公事还是私事）。另外一项文件管理，要实现的目标是确保文件管理有序，查找方便且无一遗漏。为了实现这一目标，必须要对所有往来文件建立备份，分门别类存档，在文件发放之后启动跟踪程序，完成文件内文落实执行工作。这些工作应该达到的工作标准是：收发文件都必须要在当天之内完成，需要存档的文件必须在当天照时间先后顺序归入档案，并建立相关电子台账，文件执行跟踪应有记录，并在文件规定的执行时间结束之后的两个工作日内将跟踪记录提交部门主管审阅。
这个方法的本质，简单地说，就是为每一件事确定一个详细的工作流程和截止时间，创立工作规则的同时，给出工作标准。相对于通过管理制度来约束当事人而言，这个方法要务实一些，另外，也简单一些。这个方法算是过渡期的方法，我们先将工作流程操练娴熟之后，再来设计适合的管理制度。”
这一次小柳的表情明显是松了口气，说：“这个方法看起来明显靠谱很多，奇怪你为嘛开始不说？”
我无可奈何的说道：“因为这个方法看起来靠谱，实施起来可不容易，主要行政的事情太多了，一件一件的去理，要花很多时间，我本来是希望你可以出一个一揽子的解决方案，这个方法是迫不得已的笨办法，能不用就尽量不用。”
小柳笑了笑说：“方法笨一点没关系啊，总比没有好，再说也不是很花时间，虽然各家公司有差别，但是行政事务还是大同小异的，我们上网可以找几家别人的东西做参考，剪刀浆糊下，应该就八九不离十了。”
我想了想，说：“你这个想法也不错，我们还可以考虑让两个行政专员来做这件事，都是他们日常在做的事情，怎么做最有效率，我估计他们应该心里有数儿，让他们来做工作流程和标准，稍后我们再根据他们做的内容来设计绩效考核指标，我觉得这种方法可以使绩效考核指标得到最大限度的接受。”这个很重要，因为我已经可以预见，照我们俩的半罐子水平，行政部的绩效考核指标最后归总的，肯定不止八个那么简单。
小柳想了想也对，于是这件事就交给两个行政专员来做，她负责检查两人写的流程和规则。
在安排这件工作的时候，行政主管把情况说得很严峻，把自己和我说得很善良。她是这么说的：“现在行政部的工作效率和质量，大家都看到了，你们工作都做了，这个我知道，但是总有一些不尽如人意的地方，让其他部门对我们的投诉很多，我作为主管，感到很惭愧，现在二boss让我们整改，不瞒你们说，我和DK想了很多以你们为中心的整改方法，但是最后都放弃了，我们相信，好的制度可以让坏人变成好人，坏的制度则让好人变成坏人，应该说，大家都是好同志，不然我也不会招募你们进公司，现在的问题是，我们的制度可能有些缺陷，行政工作各项流程和流程的节点控制的不严格，导致了大家做事情比较盲目，也不是太有时间观念，如果因为公司的原因指责大家，这是不公平的。但是你们也要知道，行政工作，首先要目标明确，其次要有效率，有速度，能让大家满意，如果做不到这几点，作为行政专员，包括我本人在内，都是不合格的，所以我们要改进，现在我和DK想了出一个办法，是这样的：我们把手上做的主要工作一项一项罗列出来，然后，大家去思考一个问题：如何把这些工作做好，为了做好它，我们需要在什么样的时间内采取哪些行动？另外，我们需要些什么资源和支持？把这些都想好了，你们就按照这个格式整理给我：对于XX问题，为了做到XX目标，必须要在XX时间内，完成XX工作，达到XX工作标准。
这件事对我们部门非常重要，我给大家一个星期的时间整理，希望大家认真开动脑筋。下半年争取打个翻身仗，不说让大家对我们交口称赞，至少不能再像现在这样天天挨人投诉了。”
我想了想，将之前我和小柳讨论的那个问题罗列表，删了解决方法，发给两个行政专员，说：“这个问题罗列表上提到的问题，都是目前最被投诉的，我们要先集中解决，尤其是那些看得到的、面上的问题，比如说前台问题，公司保洁问题、各项办公设备设施维护问题，直接关系到投诉率和好评度，需要放在最前边。大家都想想，这些问题的根源是什么，然后再来设计对策。
就拿公司保洁来说吧，不管是小会议室的卫生也好，办公区域的卫生也好，本质上都不难做，只要花一点时间就可以，为什么会做得这么差呢？归根结底是因为没有人监督，我们都有这种倾向，那就是只做会检查的工作。你会这么想，保洁阿姨也会这么想，所以针对公司保洁这项工作，我们就要把重点放在监督上，大家就比着监督这两个字来设计对策吧。明白我的意思不？”
两个小姑娘面面相觑，小心翼翼地把活儿接走了。
一个星期之后，小柳带着厚厚一沓纸来找我，上边是两个行政文员写的各项工作流程和标准，我们将其中涉及到和部门合作的事情单独挑出来（比如说机票和酒店预订，就需要出差的人员在出差审批单批下来之后1个工作日内通知到前台，而那些需要行政部配合的会务安排，则需要至少提前1天通知到行政部门，并且在会议结束后及时到行政部报备），通知到各个部门，因为都是属于流程性的工作要求，而且很多是一个电话就可以解决的问题，大家都没有什么异议。确认这项之后，我们将各项事务的考核方案，按照以下的思路设计出来：
所有工作中能够量化的全部量化。比如说行政办公费用必须控制在X以内，不得超过。机票和酒店预订，除非似乎特殊情况，应该至少提前三天。此时费用控制额度、预订的天数就是考核指标。
能够程序化的工作尽量程序化。比如说每月必须盘点库存一次，形成库存盘点表提交行政经理；每月底提交档案电子台账。此时各类表单就是绩效考核指标。
尽量将工作标准列出来。比如前台接待要来有迎声，问有答声，去有送声；需要行政部配合的会议召开之前，各项设施设备必须调试到能够正常使用且负责人必须试用一次，确认无误，会议进行当中服务要周到，茶水添加等要及时，且有专人负责；会议结束后当天应完成各项设施设备归位和会议室清洁打扫等。此时，各项工作标准就是绩效考核指标了。
我们将三类指标汇总了下，发现足足有三页之多，幸好是两个人在负责做，各人分摊到的指标有一页半，接下来需要做的是对这一页半的指标进行赋值，确定权重。
我对这件事颇没有主张，问小柳应该怎么赋值会比较妥当？
她告诉我说：“我也没什么办法，不过，既然这个考核制度是二boss发起的，我们不妨来研究一下他最关心的重点是什么，然后将这些重点多多的赋值，其他的就少安排一些了，这个方法是功利了一点，但是立竿见影会产生效果，先把面上的问题解决了，剩下的，以后我们再来慢慢调整。”
我觉得这个想法不无道理，绩效考核上确实存在这样的倾向，就是我在前边提过的，你查什么我做什么。因此，如果你是管理者，你就要把一个岗位最重要的那些工作（也就是决定80%的产出的那部分工作）列为考察对象；如果你是被管理者，研究一下管理者关注的重点，然后有针对性地做出回应，是有助于得到好的业绩的。
二boss是管营销的，也分管一部分营销中心内部的财务工作，所以他关注的重点，我和小柳估计，应该有三个点：一个是会务安排（他经常在公司总部和建在外地的营销中心之间奔波，主持两边电话会议的时间很多，另外，他也经常为来访的重要客户做方案演讲）；一个是酒店和机票预订；还有一个，是物资管理，因为经常要配合营销中心做客户活动，每次采购都要花他很多时间，为此和行政部闹的别扭也不少。
作为对策，我们将和这三个点有关的考核指标给了较多的权重。姑且算作是我们都很关心的20%的关键工作。
其余的工作，按照这样的先后规则从大到小赋予权重。
首先是有很明确时间要求的事，比如说文件收发和跟踪，其次是面上的工作（做得不好马上就能看到的），比如公司保洁（我一直觉得这类工作不算决定行政服务质量优劣的关键因素，但是不可否认，窗明几净可以让人心情愉悦，从这个角度来说，因为人们对它的期望值很高，连带的它也成了很重要的一个环节），其次是部门内部的管理控制，比如各类报表提交，最后是员工自律可以解决的问题，比如说通讯录的更新，不定期检查办公设备和设施的使用情况，清理库存等。
方案前前后后做了三个星期，终于做出一个初稿，我和小柳拿了去找二boss，他老人家看过之后颇是满意，说这个东西早该做出来了。
他看过没有什么大问题，我照例送呈给大boss复核，确认之后，我和小柳给行政部的两个专员开了个会，把考核方案和大家详细的解释了一遍（其实这一步本可省略，两人在做工作流程规划和工作标准制定的时候，多半心理已经有数儿，不过，为了避免稍后执行不力两人推脱是我没有给他们做讲解，我还是不厌其烦的把这事儿又做了一遍），征求大家意见。
两个小姑娘显然事先也商量过了，前台文员大着胆子问我说：“经理，照这个方案来考核我们，如果我们做得好，有什么奖励没有？”
然后我和小柳都囧了……我们两个人，居然忽略了最为关键的问题：我们的考核方案只说明了一件事应该要怎么做以及要做到什么程度，但是并没有规定如果不照规矩来办会有什么后果，以及如果照规矩办了会有什么奖励。
我干笑了两声，赶紧说道：“当然有奖励，就是按照我们其他考核制度那样，如果事情做的不符合考核方案规定，每错一次扣一分，正常情况下允许你们扣五分，五分以上，每增扣一分，罚十元钱。”
两个小姑娘顿时不吭声了。
我又说道：“但如果连续三个月都没有被扣分，你们可以获得一定数额的现金奖励。”
两人交头接耳了一阵，又问道：“奖励的钱是算在我们绩效工资以外的么？换句话说，是不是如果我们连续三个月都没被扣分，第三个月的工资是基本工资加全额的绩效工资还有额外多出来的奖金？”
我说：“对，没错。”
两人都表示愿意了。
转过头来我和小柳开始发愁，说出去的话是泼出去的水，扣钱是没话说的，公司应会同意，但是那个现金奖励，是事先没有请示过boss的，不知道他会不会不答应。如果他不答应，我们要怎么办？其实主要是我要怎么办，毕竟话是我说出去的。
我把公司的绩效考核方案拿出来分析，想到了一个办法。我去找大boss，对他说：“按照公司的年度绩效考核方案，如果公司正常运营，到年底的时候每个部门都会分得一定金额的奖金，考虑到行政工作是细水长流的，持续性进行，及时的奖励有助于维持员工的工作热情，因此，将这部分奖金按月分摊出来是有必要的。”
大boss说：“这样也行，不过我就怕行政部到年底看见自己奖金没有别人的多会心里不平衡。”
这个问题我已经想到了，我说：“所以我还有一个想法，我去财务查了我们最近三年的行政费用，包括房租水电，各种办公耗材消耗等在内，发现每年都在增长，但是，实际上，公司的员工人数虽然每年都在增长，但因为用的是公共资源，人数和能耗之间并没有正相关关系，所以总能耗是可控制的，因此，如果到了年底，各项费用指标和去年相比没有增长或者比去年还要低，节约出来的成本，就算是行政部的奖金了，你看怎么样？这部分钱如果他们不节约，也都是要花出去的。”
老板想想也有道理，就同意了。我至此放下心头大石。
事实证明，有一个基本的考核指标，不管指标本身是否合理，都还是有效果的，接下来的几个月，行政部的工作明显比起以前来说有序很多。三个月之后，二boss关注的几项重点工作基本找不到大的纰漏了，两个行政专员被表扬很多次，公司各部门同事因为之前被“虐待”得太严重，本来期望值就很低，现在发现，开会的时候各样工作都井井有条了，中午想去小会议室休息里边也是干干净净的，要领用个什么东西随时都有，办公环境距离窗明几净虽然还有差异，可是行政专员隔几天就会在保洁阿姨做卫生的时候来监督的举措，给了他们无限的希望，大家都看到了行政部在努力改善工作，于是就心平气和了，赞扬的话自然也就多了，人就是这样，有时候我们需要的其实只是一种姿势，至于结果，倒不见得非常重要了。
公司内部网站有一个论坛，这天小柳来找我，笑迷迷的，让我去看内部论坛上的一个帖子，我打开一看，发现是商务部门的同事写的，大意是说，昨天行业单位带领客户组团来拜访，行政部的接待工作做得非常好，当呼呼拉拉来了一群人，行政部几个人全部出动了，跑前跑后的，工作紧张有序，她看了以后很感动，并且建议行政部把各项接待工作做一个细化的流程出来，给各个部门的经理助理和部门文员，以及客服部门的初级客服代表学习，今后如果行政部人手安排不过来，可以叫这些部门的同事帮忙。
小柳说：“会议管理这方面主要是行政专员在负责，我让她写一个流程出来，她很爽快的就答应了，总体来说，我们最近三个月收到的赞扬，比过去一年都多啊。我看他们好像也挺有干劲的。”
我想了想，说：“我不肯定，不过，现在看起来，貌似是写制度和细则的时候了吧？你觉得呢，我们可以把目前做得最好的几件事，让负责人先尝试着写个细则出来，等各项工作细则收集得差不多了，就可以写一个管理类的工作制度，规范了这一类工作以后，我们再把考核重点转移一下，到那些第一批没有格外关注但是也很重要的工作上，同样按照现在这个方法进行，逐步地把各类事务的工作细则和管理制度做出来，这样行政部管理体系就建立起来了。”
小柳很高兴，说：“可以啊，就这么干。”
行政部门的工作，到现在为止，还在不断的完善中，虽然过程当中也还是存在很多被人投诉的地方，不过总体而言，事情比以前做得专业就是了。
遇到棘手的事情，应该怎么办？能做的先做，不能做的先放着，简单地说就是说起来简单，做起来却不见得容易。做棘手的事情，我最怕的是同事之间互相推诿，没有人肯真心帮忙，这个时候是非常痛苦的，而尤其是在这个时候，我会格外地推崇那个木桶理论。……人没有办法成为全才，但是你的短板确实会制约你的发展，你可以采取找能够弥补你短板的人和你结为合作伙伴，但是这种合作伙伴，并非随时都有，且随时都能得到。这才是问题的关键。
