“有抉择不表示会发生改变；有策略不等于会落实执行。”管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾说：“一项决策如果不能付诸实施，称不上真正的决策。”
在我多年咨询的客户群中，有一种很典型且为数不少的组织，它们有着一些很明显的特征，很容易辨认。这种暂且美其名为不断追求创新的组织，特征就是每几年或每几个月，就会跟着管理流行的风潮，将旧的、已经在用或用到一半的管理手法束之高阁，然后引进一些新的管理手法，想通过这些新手法的导入，解决组织内问题多多的陈年旧账。而仔细分析一下这种典型的组织，它们曾经导入的管理手法或项目，一定是洋洋洒洒；曾用过的咨询顾问保证是五花八门。但要命的是总没有一套管理手法是扎扎实实能好好发挥到底的，经常是用了一半（有时还会错用），只要稍微感觉不出新工具的具体成效，或还没好好搞清楚状况、调整修改前，就已经开始尝试另一套新的管理手法，并取而代之。就这么周而复始、跌跌撞撞地做“管理革新”。很像许多“习惯性看病”的老病人，看过的医生一大堆，真能乖乖地遵照医嘱做，把病医好的却很少。
我们从小都听过一则“拣石头”的寓言，也有人说这是所谓的“拣石头心理”。一个拣漂亮石头的人，一路拣来永远想着接下来还能拣到更大的石头，就不断放弃掉手中已有的石头，到最后落得一个石头都没有的结果。这一类半调子管理的组织，犹如这则寓言的主角，认为下一种管理手法会更好，却从来不好好审视手中已有的“石头”，好好运用，雕琢成玉。这种短视与喜新厌旧，用以习武，必定走火入魔；用以求知，必定博而不专；用以管理，必定一事无成。
不少的顾客询问过我一个同样的问题：“管理工具如此多元，究竟哪一种管理工具最有效？”这个问题就如同我问你“棍棒刀剑拳脚，谁最有威力”一样难以回答，该看用在什么样的情境下，期望追求什么样的管理目标与效果。管理工具在不同时机、不同组织条件、追求不同成效下，各自有其优势与限制，但做到极致，都会有一定而一致的管理成果。如果棍棒刀剑拳脚练到极致，都一样会是惊人的致命武器。管理工具融会贯通用到极致，也是如此。举例来说，作业基础成本管理（Activity Based Costing）与平衡计分卡（Balance Scorecard）的权威罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan），本身硕士与学士的专业都是电机工程，毕业于麻省理工学院（B's. and M's. in Electrical Engineering，MIT），博士则学的是康乃尔大学的运筹学或称作业研究（Ph.D. in Operations Research，Cornell University），目前任教于哈佛大学商学院，而至今为止，其最伟大的成就却都在管理会计的相关领域。不明了的人会以为，这是风马牛不相及、学非所用之事，事实上，自然科学与社会科学、理工科与商学到了极致，除了必须被验证能重复发生的以外，还应该是能整合的。举个例来说吧，流程管理与再造（贴近工业工程（Industry Engineering）与信息管理（Information Technology）领域）与作业基础成本管理（都归属在管理与会计领域）的最终手法与精神，就是完全一致的。
决策之于个人，是抉择；决策之于组织，就是众所周知的策略。决策取决于分析与果断诊断，而好的决策要依据缜密的需求分析、弹性快速的应变，及勇于尝试的果断取舍。它最大的挑战在于“弹性权变”与“排序取舍”，决策的缜密与果断，两者常常无法并存，而取舍最大的问题在于知取而不知舍。戴尔计算机的创办人兼总裁迈克尔·戴尔（Michael Dell）就说过：“决定自己要做什么容易，难的是明白不该做什么。”我看多数企业在决定“做什么”的时候没问题，但在决定“不做什么”或“停止做什么”的时候却总是屡误良机！无怪乎战略专家迈克尔·波特（Michael Porter）说：“战略的核心是选择不做什么。”
落实之于个人，是实践；落实之于组织，就是众所周知的执行力。在组织中，落实取决于管理与追踪，而好的落实则取决于赏罚分明的纪律规范、配套的激励制度与组织氛围，还有能追根究底的领导者所付出的持续关注与贯彻。它最大的挑战在于无法持久的三分钟热度、揠苗助长与急功近利的心态。我很少看见企业的执行力，从上到下是能一以贯之的，总是等到上面决定好，说的是一套，做的时候又是另一套。最后的恶果，就是管理决策的质量一塌糊涂，管理的威信扫地，且总是让“组织策略”成为“仅供参考”，就是俗话说的“上有政策、下有对策”。
但是，决策要能成功，必须靠落实。这是制胜的关键！太多的企业耗费大量精力、投注过多的时间在产出策略、追究策略的正确性与完备性上，但策略如同一项研究方案、一本白皮书仅供参考，与接下来该有的实践或落实完全没有关系，也就是一直没有实施。如果制订策略花了一分组织资源，那么落实执行则至少要花三分的力气。
我希望企业的决策高层或提供建议的幕僚，要深切记得以下的事实，好好反思自己企业Make Choice与Make Happen间的必然关系。知名的咨询顾问保罗·尼文（Paul Niven）在2002年开始的一项针对全球抽样企业，对策略执行程度的调查中发现，只有10%的企业真正在执行他们所决定的策略！原因都是因为企业没有执行能力。阻碍策略执行能力的障碍包括以下四点。
（1）沟通上的问题。没有人知道，知道的人也不一定认同，只有5%的经理人知道企业本身的策略。
（2）人员上的问题。策略决定该投注的努力是一回事，决定员工薪酬分配的管理规则，又是另一件事，也就是激励性奖酬只有25%与策略相关。所以员工会舍弃落实策略而屈从于现实利益。
（3）管理上的问题。经理人很少参与，也不知道策略除了口号以外，是怎么出来的。85%的经理人每月花在讨论策略与规划的时间不到1小时。除了分神于解决日常问题外，不会规划预防问题。
（4）资源分配上的问题。组织并没有提供策略落实过程中所需要的必要资源，编列预算时也不会纳入考虑。60%的企业都没有把预算与策略结合在一起，日常预算的编列没有考虑到策略性的预算。
也就是说，有近90%的企业，他们所决策的、所制订出来的策略，是完全形同虚设的，而这种情形，据我的观察在东方更加严重。我在前面也说过，一旦形同虚设的策略不管用，这些企业就开始寻找新的管理工具，企图让新的咨询顾问派上用场，使这些形同虚设的策略起死回生。周而复始地喜新厌旧、天天都在学新东西，可是偏偏没有一项是精深扎实的。所以Make Happen的执行力要提升改善，从前面所提到的四大障碍的排除开始做就对了。
对于执行力或塑造执行力，是需要时间与上下齐心的，但是管理学界对于执行力的定义写得太过复杂，使得重实战的经理人眼花缭乱。我个人比较喜欢抓住核心、简明扼要的诠释方式。执行力基本上就是组织的氛围与纪律，是一套创造Make Happen的广义的组织环境。如果我们看见一个组织没有执行力，就表示这个组织没有一套落实贯彻的氛围与纪律。说得再简单一点，没有执行力就是企业组织内没有办法做到言行一致、激励人心、管理与制度完备、赏罚分明及流程有效率。而且执行力与执行能力是两回事，前者是氛围与纪律的问题，后者基本上是意愿与素质的问题，也是属于管理与制度完备的一部分。近来自西方开始，将主管绩效，对股东与董事会负责的总经理，渐渐改称为首席执行官或执行长（CEO，Chief Executive Officer），就是着眼于组织内“执行”才会使一切有意义！总不会由首席战略官（CSO，Chief Strategy Officer）或其他负责规划功能的角色，来肩负一切组织的成败吧？
国内外企业在策略规划上需要资源者，习惯找咨询顾问来协助解决（Make Choice），这本是专业局外人（Outsider）的专长强项。如果在执行力上发生偏差，寻找局外人仅能提出改善方法，最终的落实执行（Make Happen），理应由局内人（Insider）自行处理，这是局外人没有的组织指挥权限，以及并非长期派任或直接在企业内部工作下的必然限制。
经济组织决策管理之权威，诺贝尔经济学奖获奖者赫伯特·西蒙（Herbert Simon，1916—2001）说过：“决策与管理几乎是同义的。决策并不仅是在几个备选方案中选择出最佳的方案，而是管理中无时不在的一种活动，是一个循序渐进的过程。”Make Choice绝非不重要，是我看过太多的人误以为Make Choice就能等同于Make Happen的失败案例，然后失败了就再重新来一次Make Choice！决策或策略（Make Choice）绝对不等同于落实执行（Make Happen）。如果Make Choice有问题，要随时检讨修正；如果Make Happen有问题，就要检讨整体的执行力，绝不要执行不力就拼命花时间检讨策略。引进新的管理工具，那是缘木求鱼的。有决策不等于会落实；有策略也绝对不等于会执行。没有Make Happen，Make Choice再美也不过是黄粱一梦，空欢喜，瞎忙一场罢了。
