“武钢模式”之所以成功，整个过程除了国家政策指导和有关各方积极配合之外，北京产权交易所多年积累的境内投资人资源也是促成这个项目成功的重要因素。北京产权交易所成立以来，不但在周围积蓄了一大批上市公司及各类金融、投资机构，同时，还与200余家境外投资机构及金融中介机构建立了紧密的联系。相互之间已形成了有效的工作机制，因此能为中央企业主辅分离工作提供从政策咨询、方案制定、财务审计、资产评估、律师事务、产权经纪、竞价拍卖、招投转让、变更登记等全程、高效的专业化服务。
正是由于有外部投资者的介入，才促进出资人建立和完善了对各类投资者选择的程序和办法，确保了各项操作更加规范，有效防范了政策风险。同时，对现有管理层有了较大程度的触动，现有管理层在提出收购方案时能够更积极地对改制企业、员工进行承诺和规划，这对整个辅业改制工作的推进以及改制后企业的长远发展有着积极意义。
我们应当认识到，在国有大中型企业主辅分离辅业改制过程中，应当始终强调确保国有资产不流失，维护职工合法权益，同时保证改制后企业持续健康的发展，并将三者作为辅业改制成功的重要标志。总之，辅业改制对国家、改制企业和产权交易机构来说是一个不断摸索完善的工作，产权交易机构要注意严格按文件规范操作，同时又要注重结合实际不断创新，争取做到合法、合规、合情，最大限度地确保国家、职工的利益不受损害。
案例五南京红叶实业总公司股权转让
一、案例背景
南京证券有限责任公司由南京市国有资产投资管理控股（集团）有限责任公司等国有大中型企业共同投资，于1990年经中国人民银行批准成立，属江苏省第一家专业证券公司。前身为南京市证券公司，1996年12月更名为南京证券有限责任公司。
二、案例要点
2006年5月，南京证券1872万股于上海联合产权交易所挂牌，该部分股权占南京证券总股本的1.83％，挂牌价格为2077.92万元，折合每股约1.1元。项目出让方为南京红叶实业总公司，出让方提出的受让条件是，转让款在上海联合产权交易所出具产权交易凭证后的5个工作日内由受让方一次性支付给出让方；意向受让人在举牌表示受让意愿的同时，须向上海联合产权交易所交付人民币400万元作为举牌保证金。如挂牌截止后只产生一个竞买人，则该举牌保证金自动转为受让人履约的部分款项；如产生竞价，则该保证金转为竞价保证金。如该主体竞价成功，则该保证金转为受让人履约的部分款项。如受让人未及时支付给上海联合产权交易所交易手续费，经出让方同意，该保证金可以转为受让人交易手续费用以支付给上海联合产权交易所，剩余部分转为受让人履约的部分款项。由产权交易基准日起至产权转让完成日止，其间产生的盈利或亏损及风险由出让方承担。
此次项目出让方对受让人的要求较为严格：申请之前三年内无重大违法、违纪经营；累计亏损没有达到注册资本的50％；没有资不抵债或不能清偿到期债务的情况；负债总额没有达到净资产的50％。
三、交易过程
2006年8月24日，经过紧张激烈的争夺，1872万股南京证券股权在上海联合产权交易所通过电子竞价找到了新东家，南京新港高科以高出底价近1亿元的1.2亿元报价竞标成功，获得这部分股权。
四、案例启示
南京证券是全国为数极少的自成立以来一直盈利的证券公司。2006年1～7月，南京证券更是取得了骄人的业绩：实现证券交易金额4442亿元，利润总额达到11.45亿元，较2007年同期分别增长了424％和1037％。更为重要的是，2006年8月初，南京证券获得创新类券商资格。正是因为骄人的业绩，尤其是创新类券商资格和有望上市，使得南京证券成为了“香饽饽”。上海联合产权交易所实行的电子竞价交易方式，使得企业的价值得到了极大的体现，很好地实现了增值。
案例六武汉实友房地产开发公司100％股权转让
一、案例背景
经中国石化武汉石油（集团）股份有限公司（简称武石油）董事会决定，将其全资子公司实友房地产开发公司（简称实友公司）100％股权对外转让。评估报告显示，截至2007年9月30日，实友公司总资产为13557.23万元，负债为11705.80万元，净资产为1851.43万元。武石油是武汉光谷联合产权交易所上门承揽的项目，但因属央企项目，故与北京产权交易所联合操作。征集意向受让方和交易的组织实施工作由光谷联合产权交易所负责。股权转让公告及相关信息由北京产权交易所在其网站和北京商报上发布，光谷联合产权交易所也在其网站和《湖北日报》上发布相关信息。
二、交易方案设计
经过前期的尽职调查和增值空间分析，在制定交易程序时，设计了“评审加竞价”的交易方式，竞价又设计为“二次报价”。这些设计都体现在《产权转让文件》中。报名的意向受让方必须购买《产权转让文件》，并按要求制作《产权受让文件》，以完成受让的要约。
本案例的特殊性在于，转让标的企业有较多的遗留问题需要受让方予以解决。许多投资人研究之后认为，解决这些问题的成本过高，实际上会导致标的企业的价值下降，经过审慎研究后，纷纷退出了竞争。因此，本项目在公告期内，仅有一个意向受让方———武汉新八建设集团有限公司（简称新八建）做了意向受让登记。
三、交易过程
2008年1月11日，新八建按照光谷联合交易所的《产权转让文件》的要求提交了《产权受让文件》，主要包括：第一次密封报价，关于准入条件的资格证明文件和承诺函，关于处理转让公告所述之历史遗留问题的解决措施等。1月14日，北京产权交易所通过了对新八建的资格审查。由于仅有一名合格的意向受让方，本案未进行二次报价程序。
新八建在《产权受让文件》中的密封报价为3300万元。该报价即为产权转让的成交价。相比于挂牌价格1851.43万元，增值1149万元，增值率78％。对于这一结果，受让方在知悉只有一家意向受让方后仍表示满意。2月3日，在武汉光谷联合交易所主持下，双方正式签字成交。
四、案例启示
实践告诉人们，同一标的对于不同投资者的资源配置的效果是不一样的，为此他们对标的的估值也是完全不同的。密封式报价的最大优点在于每一个竞买人经尽职调查后，会结合自身的经营能力和发展需求等综合情况，毫不保留地报价（若仅一名竞买人也必须报价）。这是提高成交价格的关键，也是优于其他交易方式的重要体现。
从本案可以得出两点结论：（1）场内协议转让完全存在增值的空间；（2）对具体项目具体分析，科学设计竞争方式，是提高交易项目质量、降低场内协议成交比重、提高增值率的关键。
案例7双汇牵手国际投行
2006年5月12日，河南省漯河市双汇实业集团有限责任公司（简称双汇集团）国有产权转让项目签约。由美国高盛集团、鼎晖中国成长基金授权，并代表上述两公司参与投标的香港罗特克斯有限公司以20.1亿元购得双汇集团整体国有产权。
一、案例背景
双汇集团地处中国河南省漯河市，因沙河与澧河两条大河在漯河的市中心交汇而取名“双汇”。她是河南省的经济“大动脉”，也是中国的驰名商标。
双汇前身———1958年7月，由河南省统建的漯河冷仓（库）建成，11年后更名为漯河市肉类联合加工厂。1984年，漯河肉联厂由省管下放到地方，后来荣获“中国肉类行业十大功勋企业家”称号的董事长万隆当选厂长。万隆接手时，肉联厂资产总额是468万元，累计亏损534万元。经过14年的艰苦奋斗，企业完善了规章制度、完成了全面质量管理，推行ISO9000认证，晋升为国家二级企业。1992年2月，“双汇”牌火腿肠问世；1994年1月，华懋双汇集团有限公司合资成立；1994年8月，以漯河肉联厂为核心组建的双汇集团成立；1995年4月，双汇食品城（现双汇工业园）一期工程开始建设，1996年竣工。作为一个肉类加工企业，双汇采用在主业明确、产品质量稳定的前提下，开始扩张产业链条，采取相关多元化战略，积极谋求推进肉类绿色工程，从种植业、养殖业、饲料业到屠宰业、肉类加工业、化工包装业建立绿色产业链条。
A股上市———为保障企业战略的顺利实施，1997年1月双汇集团成立了双汇集团股份制改造及股票上市办公室，筹划股票发行事宜；1998年9月“双汇实业”5000万A股股票在深圳产权交易所上网发行；1998年12月“双汇实业”5000万A股股票在深圳产权交易所成功上市，首次发行成功募集资金3.12亿元。
高速成长———稳定的质量与管理体系加上充足的资金，使双汇集团进入高速成长期。1999年3月，商丘双汇食品有限公司成立；1999年10月，河南双汇实业股份公司变更为河南双汇投资发展股份公司；1999年11月，双汇食品城二期工程开工，总投资5.6亿元；1999年12月，“双汇”商标被认定为“中国驰名商标”；1999年12月，双汇集团被列为******512家重点企业；1999年12月，漯河双汇商业连锁有限公司成立；2000年12月，双汇工业园二期工程全面竣工投产；2000年12月，双汇集团经国家人事部批准建立企业博士后科研工作站，其研发力量进一步增强。
走向国际———不满足是向上的车轮，双汇集团进一步提升产品质量，扩大资本，将市场触角伸向国际。2001年5月，肉制品车间通过对日出口注册；2000年6月，通过ISO9001认证体系升级和HAC.CP认证；2001年12月，双汇集团技术中心被评定为国家级技术中心；2002年2月，与日本火腿公司合资成立河南万东牧业有限公司；2002年4月，“双汇发展”5000万股A股增发；2002年10月，与杜邦合资成立杜邦双汇漯河蛋白有限公司；2003年2月，与日本吴羽、日本丰田合资成立南通汇丰新材料有限公司；2003年3月，双汇工业园三期工程开工建设，总投资约10亿元。
双汇集团当时已经是肉食品加工行业的老大，年销售额超过200亿元，持有“双汇发展”35.715％股份，是双汇发展的第一大股东，业绩稳健、前景光明，为何要卖掉它？这是因为，交易一方面符合我国国有资产结构调整的战略大前提，另一方，有利于企业自身的发展壮大。
二、案例要点
以产权改革为核心的国有企业战略性重组，在过去20多年的改革实践中，对中国经济的快速发展起到了决定性作用。现阶段，国有资产调整的主要思路是：逐步从一般竞争性行业退出或灵活进退；对关系国计民生的重要行业企业继续实行国有控股；对一些具有导向性的高科技企业继续在其中占有适当比例。
双汇集团所属的肉制品行业属于一般竞争性行业，从国家经济微观层面来说，如果按照现代企业制度的要求，建立规范的法人治理结构，转换企业经营机制，引入多元化投资主体，对改变老国企机制和体制的种种弊端，提高企业的成长速度能起到关键作用。新中国成立以来，各地市都建立了自己的肉联厂，但几十年下来由于历史包袱重、管理落后、市场意识缺乏等原因大部分都面临亏损和倒闭，现在得以生存和发展的都是在产权制度改革等基础问题上取得成效的企业。
国有资本退出无可置疑，但双汇集团卖给了外资，卖给了国际投行，意欲何为？面对社会各界的疑问，在双汇集团掌舵22年，把一个资产仅有468万元、累计负债达534万元的国有企业辛辛苦苦一手“养”大的万隆如是说：“双汇如果进一步发展，在从百亿到千亿的道路上，最大的路障是它自己。要尽快地解决这些问题，需保证‘双汇’这个品牌不被吞并，最便捷的方式就是引入有卓越管理经验和雄厚资本的国际投行。”
首先，国内市场的竞争形势不容双汇集团有所犹豫：双汇集团最大的两个竞争对手———山东金锣和南京雨润先后在新加坡和香港上了市。挟国际资本的强劲实力，金锣的高温制品在市场上对双汇集团步步紧跟，贴身肉搏；雨润则把厂子开在了漯河，就在双汇集团的卧榻之侧杀猪。
其次，在肉制品行业，双汇已经当了很多年老大，还想继续当下去，怎么办？肉制品行业进入门槛不高，但生存门槛很高———因其利润微薄，企业拼的就是规模和管理。双汇要扩张规模，要占领市场走向国际，寻找强大的国际资金支持，借船出海，实为明智之举。
