如果一个企业创立伊始就定位于寻求风险投资的支持,谋求企业上市,创业团队就需要在创立之初就完全组建好,越早地将团队组建起来,被风险投资商评估的价值就越高。
我的一位朋友在一家无线增值服务公司做客户部经理,他的部门只有四名销售人员,而他的上级却有五层之多。他的上司是客户总监,客户总监的上司是主管营销的副总经理,副总经理的上司是执行副总裁,执行副总裁的上司是总裁,总裁的上司是董事长。有一次他向我发牢骚,觉得这家企业官太多,而真正做事的一线销售人员太少,而且这些“官”不是清华北大的MBA,就是耶鲁、哈佛的海归,工资没少拿不说,真正做事的人却很少。后来,我了解到该企业去年刚刚取得了澳大利亚某电信企业的初期投资,所以我这位朋友认为这样的人事安排纯粹是董事长钱多了烧的。可如果我们换一个角度,风险投资一般非常注重创业团队的素质,董事长先把高层团队配备完善,而不是先把一线员工配备齐全,他的目的很可能是想依靠优秀的管理团队来吸引下一步的投资。这样看来,他的组织架构安排是正确的。
一位二次创业的朋友打算做一项新的事业——儿童教育类电子产品。他的目的是把企业发展成一个高潜力的企业,要做就要做成一个非常有潜力的市场,最好能达到十几个亿的市场规模。他因为有过一次成功创业的经历,所以他二次创业做起来非常地严谨、有条理,对我们创业者非常具有借鉴意义。第一步,他评估了自己的能力,他是一位技术专家,所以他对该产品的技术要求及技术实现非常在行。他先在技术上进行了论证,确保了该产品的功能是切实可行的。第二步,他找到了熟悉这类产品生产的人,评估了该产品的生产成本及可实现性,确保了该产品的生产可行性,并具备了充足的利润空间。第三步,他找到了我,委托我来做市场潜力调研及营销规划,这一步的目的是确定市场的可行性以及市场营销的预算。我需要通过一些必要的市场调研来给出具体的方案,目前正在实施阶段。第四步,继续进行资源整合,寻找团队中缺少的管理、销售、人力资源、财务、物流等人员。
其实,在决定组建团队前,我们需要先思考以下几个问题:
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我想创立一家什么样的企业?小的便于掌控的还是做大引领行业的?
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我为何要创立这家企业,抓住这次商机,我想从中得到些什么?金钱?荣誉?事业?
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我是否知道创业的牺牲和风险有多大?我是否有抗击风险抵抗压力的能力?我是否还要找个和我风险导向不同的人?
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我是否有魅力吸引到公司需要的人才,并成为团队的灵魂人物?我能够有效协调这些团队成员之间的关系吗?