满足心理需要也是要花钱的
上面的这些需要既有精神层面的，也有物质层面的。有时管理者会误以为心理激励一定要用精神激励来做到。因此有人认为心理激励是不需要花钱的，还有人写专门的教材告诉管理者不花钱进行激励的方法。
确实有的激励措施是不需要花钱的。但物质激励绝对是精神激励的基础。如果没有物质激励，那精神的激励一般不会有太大的效果或者效果不能持久。这就是说，在进行心理激励时，管理者要进行适当的经济投入，舍不得花钱是不行的。
物质环境激励
物质环境首要的是薪金福利。这是企业或组织对员工最重要的激励手段，如果一个企业或组织付给员工的薪金福利不具竞争性，那么员工可能就会失去积极性，甚至转而离开该组织。
物质环境除了薪金福利以外，还包括良好的工作环境。企业或组织应从人体舒适度的需要出发，创造良好的工作环境，给员工提供一个悦目、赏心、舒适的工作空间。
除此以外，还要为员工工作准备良好的工具和设备。如及时更新陈旧的电脑、复印机、传真机等。
精神环境激励
精神激励包括以下几种方式：荣誉激励、成就激励、竞争激励、兴趣激励、沟通激励、参与激励、培训进修激励、关怀激励、感情激励、期望激励等方式。相对于物质激励来说，精神激励几乎是不需要企业花钱的激励方式。不发奖金也能激励出员工的干劲，但这要看管理者的本事。
要创造良好的精神环境，使员工形成愉悦的心情。如设立阅览室、吸烟室、视听室、按摩室、咖啡室、玩具室等，让员工在休息时间能够获得放松身心的免费服务。要鼓励员工发展兴趣爱好，举办集体活动，如唱歌、绘画、体育比赛等，在公司内部成立员工兴趣爱好团体。
上海惠普一直把创造良好的办公环境作为重要的精神激励手段，他们倡导“以人为本”的办公设计理念，对办公桌椅是否符合“人性”和“健康”原则进行严格检查，以期最大限度地满足员工的要求。惠普还在每天上下午设立专门的休息时间，员工可以放音乐来调节身心或者利用健身房、按摩椅“释放自己”。
另外，要创造良好的企业文化或组织文化，良好的文化可以促使企业或组织内部形成积极向上的工作环境。
武汉钢铁（集团）公司最近发动职工结合岗位特点提炼出了二百多条岗位职业道德格言，并将格言制成固定标牌挂在工作现场，以激励本厂职工。例如采矿掘进工的格言是“像钻头一样进取”；轧钢工的格言是“把钢坯送上成材之路”；汽车发动机的格言是“为公加大油门，防私踩好刹车”。这些职业道德格言收到了良好的激励效果。
物质激励与精神激励选哪个
物质激励和精神激励在一个组织中是一对互相矛盾的激励手段，但两者作为一个组织中的两种重要的激励手段是相辅相成、互相促进的，缺少了任何一方都会使另一方的效果大打折扣。单纯的精神激励只能在短期内调动员工的积极性和创造性，改革开放前众多国有企业的实践就证明了这一点。
同样，单纯的物质激励也有其局限性，可能使人们产生拜金主义，在没有物质激励的情况下就不能很好地工作。而且从人性的角度讲，人的欲望是无止境的，单纯的物质激励会逐渐加深员工对物质追求的欲望，结果一是增加组织的激励成本，二是使组织在追加同样激励成本的情况下，物质激励的效益可能会出现边际效应递减的现象。
但单纯的精神激励也有自己的不足。比如上司对某位员工进行公开表扬甚至发证书，那么这位员工不仅会产生荣誉感，也会由此萌发加薪或升职的愿望（因为他会把表扬看成一个信号），如果仅仅只有表扬而无任何动作，这种激励的长期效果恐怕就很难保证。也就是说，精神激励的效果同样需要物质激励来巩固。
物质激励和精神激励都有自己的局限性。一般来说，精神激励要与物质激励交替运用。管理者要明白：精神激励是建立在物质激励的基础上的。
二、把握好激励的度
心理激励也要计算投入产出
前面说过，心理激励也需要投入，这里所谈的投入并不仅仅是指资金的投入，还包括人员的投入、时间的投入、制度成本的投入。
心理激励也会有产出。这里所说的产出一方面可以表现在员工的精神状态，工作积极性、创造性，对企业或组织的忠诚度等精神层面上，也可以体现在整个企业或组织的效益改观上。管理者应该对心理激励产出情况做出一个评估，一方面可以确定整个企业或组织的人员心理健康程度，另一方面也可以知道在投入之后，其产出的效果如何。
这里要强调的是管理者一定要有成本意识，心理激励的投入既不能零投入，也不是无限投入，和做其他工作一样，管理者需要看一看是“亏本”还是“营利”了，这有助于做好下一步的心理激励工作。
心理激励要考虑资金成本
有的管理者会在心理激励上进行无限制的资金投入，如在年终时多发红包，提高奖金基数等。用纯物质进行心理激励或在某种程度上对员工的心理激励单一化为物质激励确实能起到一定的作用，但物质激励尤其要适可而止，这里有两个原因：
一是过高的物质激励会提高员工的期望值。相对精神激励来说，员工对物质激励的期望会更高，当你给了员工100元奖励的时候，员工就会期盼发放200元，如果一度没有达到200元，那么员工就会出现反激励情况。因此当员工的物质激励达到一定程度的时候，员工就会觉得不提高就等于在下降，反倒会更不满。
二是物质激励的刺激时间短。物质激励时间相对于精神激励来说维持时间会很短，这就要求管理者不断提高物质激励层次，对企业来说，这将是一个很大的负担。
心理激励要考虑时间成本
所谓时间成本包括两个方面：一是管理者的时间成本。管理者如果在心理激励上花费太多的精力，也会影响到其他重要工作，未必就是合算的买卖。因此管理者要清楚地知道自己在员工心理激励上花的时间是否合理，是否达到了预期的目标，如果投入与产出不成比例，那么就要考虑心理激励的方式方法问题了。二是员工的时间成本。在心理激励过程中，特别是一些活动类的激励办法或一些大规模的沟通活动会占用员工大量的时间，这些时间对员工来讲是不是负担？如果是，就要考虑采取其他的方式，还要考虑占用的员工时间其实也是企业或组织的时间，这笔成本合不合算。总之，管理者要有时间成本的概念。
心理激励要考虑制度成本
管理者在进行心理激励时，制度激励是一个重要办法，比如管理者制定的员工晋级、晋职、晋资制度就是一种激励制度。但千万不要忘了，这些制度也是需要成本的。这种制度成本表现两个方面：
第一个方面：制度成本最终会转化为资金成本。比如晋资，就要有资金投入才行，因此在制定激励制度时，首先要考虑投入的情况。
第二个方面：制度成本会转化为人力成本。一个制度出台后，有的时候在激励了一批人员的同时，会损害另一批人的积极性，要把这两拨人的积极性进行核算，看看究竟是不是合算。如果为了激励一批普通员工的积极性却损害了一大批中层干部的积极性，那么这种激励未必就是明智而合理的激励。
三、常规情况下的心理激励技术
员工的工作要有挑战性
按部就班的工作最能消磨斗志，一份工作做得太久，就容易让员工失去工作的激情，因此，适当地调整工作内容、工作节奏都有可能对员工产生激励作用。
给员工分配有挑战性的工作要注意区分员工的性格，有的员工特别喜欢挑战，喜欢新生事物，这时给他新的工作就可以获得极好的激励效果。但对那些心理要求相对较低的员工，挑战可能就是一种负担，他们可能更愿意按部就班的工作。这时环境改善、精神奖励可能就是最好的心理激励方式。
同时还要注意挑战的难度，难度设置过高，就可能会让员工产生挫折心理，反而会影响激励的效果。
邀请员工参与决策
听取员工的意见，邀请他们参与制定与其工作相关的决策，并与他们坦诚交流，可以让员工更加充分地融入到整个组织或企业中，而在这个程中，如果把坦诚交流和双方信息共享变成管理过程中不可缺少的一部分，激励作用就更明显了。为此在激励工作中，管理者要建立便于各方面交流的问题、诉说心情、获得问题答复等途径。
表彰与奖励
表彰与奖励是常见的激励措施，包括物质奖励与精神奖励。
值得关注的是，管理者一定要注意做到奖励得当，如果不该奖励的员工获得奖励，那么反倒会挫伤大多数员工的积极性。
除了年度或固定期限内的表彰与奖励，要注意日常生活中的表彰与奖励工作。如当员工完成工作时，要当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。还可以写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能使员工看得见管理者的赏识，心理激励的效果也更能持久一些。
表彰和奖励能加速激发员工渴求成功的欲望，因此在日常工作中，管理者要注意当众表扬员工，这就等于告诉他，他的业绩是值得所有人关注和赞许的，他会因此获得更大的精神激励。
与下属及员工保持经常性联系
这是很多管理者忽视的激励办法。有的管理者乐于高高在上，除了与一些重要的下属有联系外，与多数员工都没有联系。有的管理者除了为数不多的几个下属外，叫不出其他员工的名字。与员工见面的时候不与员工打招呼，即使员工与他们打招呼，他们也不知道对方是谁。这样的管理者是不称职的。
管理者要乐于与不同的员工或下属保持一定的联系，这种联系可以很简单：见面打个招呼，开会的时候叫员工的名字或聊一些家庭生活中的事。有学者认为：老板跟员工闲聊是一种最看得起员工的方式，因为管理者投入的是最宝贵的资产——时间。
以业绩为标准提拔员工
这也是企业或组织常用的激励办法之一。但在具体工作中，以业绩为提拔标准依然可以做出各种深度的变革。
凭业绩提拔员工的关键问题是工作业绩一定要得到公认。要制定一整套内部提拔员工的业绩标准。其中还要特别考虑到公司到底给他们提供了多少机会实现这些业绩？最终管理者要根据公司提供的这些机会来衡量公司对他们的投入以及他们的业绩。
与凭业绩提拔员工相对应的是凭资历提拔员工，凭资历提拔员工也是一种激励办法，这会使那些在特殊而重要岗位上的员工得到激励，如后勤管理工作中的财务人员、办公室人员等。但凭资历的做法不能用得太多，否则不但不能鼓励员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。
四、表扬是最重要的心理激励方法
表扬是最常见的心理激励办法
表扬不仅是最常见的激励，也是最重要的激励办法。一般来说，表扬是一种积极的激励，而处罚、制裁等措施是一种消极的激励。心理学家研究证明，在积极鼓励和消极鼓励之间具有不对称性。受过处罚的人不会简单地减少做坏事的心思，充其量不过是学会了如何逃避处罚而已。现在有一种说法是：“干工作越多错误越多。”潜台词就是：为了避免错误，最好的办法就是“避免”工作，这就是批评、处罚等“消极鼓励”带来的后果。
而积极激励的表扬却会让员工把现有的工作做得更多，渴望被表扬的行为会替代过去一些不好的行为。随着时间的推移，一方面，员工身上的闪光点会放大成为耀眼的光辉，同时还会“挤掉”不良行为，这是表扬的纵向影响；另一方面，一个员工的好行为受到表扬后，还会带动其他员工的效仿，这样就会形成一种群体性的好行为，并且会形成一种良性的风气或文化，这就是表扬的横向影响。
多赞扬和多发薪水一样重要
薪水是月月都要发的，如果你是一个好的管理者，表扬或赞扬也要经常挂在嘴边，这和发薪水一样重要，能给员工很大的工作动力。如果不是，碰到自己不喜欢的事，立刻拉下脸来，把员工臭骂一顿，有时不加调查研究，骂错了也不承认、不改正、不道歉。员工怎么会喜欢这样的管理者呢？又怎么会积极地去工作呢？
戴尔·卡耐基的《人性的弱点》中有这样一段话：美国钢铁大王安德鲁·卡内基选拔的第一任总裁查尔斯·史考伯说：“我认为，能够使员工鼓舞起来的能力是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法就是赞赏和鼓励。”“再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心……我赞成鼓励别人工作。因此我乐于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。”
还有另外一种情况，管理者即使在心里赞扬员工的工作，却不说什么，或者员工做错了，他立即进行批评，员工改正后，他也没有丝毫的赞许之举。
针对这种情况，史考伯说：“我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人——不论他多么伟大，地位多么崇高，不是在被赞许的情况下比在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气的。”史考伯的信条同安德鲁·卡内基如出一辙。卡内基甚至在他的墓碑上也不忘称赞他的下属，他为自己撰写的碑文是：“这里躺着的是一个知道怎样跟他那些比他更聪明的属下相处的人。”
