第一节 管理心理战也是场战争
一、管理与反管理
管理就是解决矛盾
一个组织之所以需要管理，是因为任何组织内部都存在各种矛盾：管理者与被管理者的矛盾、管理者之间的矛盾、被管理者之间的矛盾、集体利益与个人利益的矛盾、规章与执行的矛盾等。管理就是要解决这些矛盾，使整个组织能够协调一致地向前迈进。
由此，一般的管理学书籍会这样来定义“管理”：管理就是一定组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
说得直白一点，管理其实就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到管理的预定目标。
管理者进行有效管理的关键是认清这些矛盾所在，抓住主要矛盾，采取有效措施，迅速化解矛盾。
一般来说，管理者遇到的矛盾可以分为两大类，一类是物质层面的，一类是精神层面的。
物质层面的矛盾包括：资金、设备、土地等资源性矛盾；工作流程、组织结构、体制机制等组织性矛盾。总体来说，这些物质性矛盾都是可以进行预判，可以进行周密计算的，也是可以使用电脑软件来展现的。总之，从理论层面来说，一切物质层面的矛盾都可以有效地掌控。
精神层面的矛盾主要是指人的心理上的矛盾，它不像物质层面那样可以进行计算和展现，而是更加难以了解和掌控。
物质层面的矛盾和精神层面的矛盾是相互影响的，在企业或组织的不同发展阶段，其作用也不一样。但总体来看，精神层面的矛盾对物质层面的矛盾影响很大，如果一个员工的心理需要得不到满足，就会造成物质层面矛盾的激化；而物质层面的矛盾也必对管理者与被管理者、管理者之间、被管理者之间的心理产生影响，使原有的心理矛盾发生转化。
所以管理者既要解决物质层面的矛盾，又要解决精神即心理层面的矛盾。如果管理者只重视物质层面矛盾的解决而忽视心理矛盾，必将导致一个企业或组织的人心涣散，积极性、创造力降低，工作效率低下，最终使企业陷入管理混乱的局面。
心理不满是永恒的，反管理活动无时无处不在
每个人都喜欢管理别人，不喜欢被人管理。
了解了这一点，人们就会明白，在管理者与被管理者之间始终存在着一道无法跨越的心理鸿沟；人们也会明白，被管理者的心理不满是永恒的，而与之相伴的是各类反管理活动的永不停息。
被管理者与管理者的心理矛盾有时会被其他东西所掩盖。比如，一个新员工到了一个新部门，他的不满可能会被适应新环境的压力所压制，一时仿佛没有了不满。但各位管理者一定要清醒，他对他的直接管理者、同事、企业的规章制度，甚至对企业的文化内涵的不满是一直存在的。只是这个时候，他可以为其他的需要而隐藏这种不满。
再比如，企业中热衷于阿谀奉承的员工总是会有的。老板一般会喜欢这些员工，但是他们没有不满吗？当然有，而且阿谀奉承者的不满可能更强烈，只不过是希望用奉承这种手段来化解不满而已。所以有的管理者会发现，阿谀奉承者转变为反对者的速度非常快，只要环境略微发生变化，阿谀奉承者就可能在一秒之内变成最强烈的反对者。
当然，多数管理者都能看清楚阿谀奉承者的心理，也都会有所防范，但那些他认为一直忠心耿耿的员工就没有不满吗？肯定也会有，但他们的不满可能多数会针对某一件具体事情，也可能针对老板身边的个别人。
总之，心怀不满的人始终是存在的，可以明白地说，任何一个员工都会有不满，而且这种不满常常错综复杂，难以梳理。
但对于这种不满，管理者常常发现得不够全面。一方面，一般情况下被管理者会极其小心地隐藏自己的不满，因为他们知道，如果让管理者了解了他的这些不满，就很可能意味着他在这个单位的发展甚至生存出现问题；另一方面，被管理者的心理不满是有阶段性的，在某个阶段的心理不满在另一个时间段中可能因主、客观条件的变化而不存在了，因此可能没有突出表现出来就消失了。
心理不满有的很强烈，有的很微弱；有的很普遍，有的很特别；有的很正常，有的很反常。
管理者所能做的就是降低这种不满的程度，使之处于合理的范围之内。
心理不满也可能反映到实际行动中。虽然心理不满无处不在，但只有那些强烈的不满才可能上升到反管理的行动层面。心理不满越强烈，反管理的行为就越强烈。那些处于合理范围内的不满被称为合理的不满，合理的不满可能不会导致激烈的反管理行为，一般不会影响到企业或组织的正常运作。但当不满达到一定强度，就会出现各种管理者不愿看到的反管理行为，如积极性与创造力降低，甚至怠工、公开反抗管理等。
这时认真分析员工心理就变得至关重要了。
管理与反管理矛盾的最高层面在心理层面
管理中需要解决的矛盾各种各样，有物质方面的，也有心理层面的。一般来说，心理层面的管理更难，也更为重要，管理与反管理矛盾的最高层面属于心理层面。心理管理的成功，就可以使公司获得最持久的发展动力，因而能够有效地化解物质层面的各类管理矛盾。
如果看一看宗教，人们就会更加明白心理管理的重要性。宗教创办者对教徒没有给予任何物质上的利益，甚至反过来要求教徒向其捐助，但教徒都心甘情愿。这是因为宗教管理的本质就是对人心的管理和控制。
早在两千多年前，中国的古代哲学家们就开始把“人心”的管理作为国家战略的最高阶段。《孙子兵法》的大部分篇幅都可以列入心理战的范围，“攻心为上”正说出了管理最核心的部分。孟子也说：“凡为天下，治国家，必先务本而后务末。所谓本者，非耕耘种植之谓，务其人也。”这里的人，其实说的就是人心向背。而荀子则说得更明白：管理要“从人之性，顺人之情”，就是指管理者要揣摩好人的心理和行为规律，这样才能真正调动人的工作积极性、主动性和创造性，同时实现人的自我价值。
在现代社会中，心理管理变得越来越重要，特别是在中国，随着人们价值观的日趋多样化，如果仅以制度和物质手段进行管理，那么企业和组织的发展可能就是短暂的。但管理人心也是最难的。任何管理者在实际工作中都会有这样的体会：资金、机器、设备都可以计算出来，可以做到对此心似明镜，但对于人心，却常常感到难以理解，无法捉摸。
20世纪早期有一个泰勒管理法，通过制定十分严苛的管理规章、工艺程序来进行管理，提高工作效率。他以作业管理为核心，其目的是为了达到现实生产条件下生产效率的最大化，甚至把工人上厕所所用的时间也考虑进去。现在很多批判者认为，泰勒把人当成机器来管理，是典型的资本家对工人的残酷剥削。
但泰勒后来也明白了心理管理的重要性，他开始强调一切管理都是建立在人心的基础上的，他在晚年说过这样的话：“科学管理在实质上要求任何一个具体机构或机构中的工人及管理人员进行一场全面的心理革命，没有这样的心理革命，科学管理就不存在。”他说不存在的意思是，如果不能正确了解、把握员工的心理，那么他的一切管理技术就不可能被正确理解、接受和很好地实施。
二、劳“心”者才能有效治人
孟子说过：“劳心者治人，劳力者治于人。”本来的意思是，从事脑力劳动的人管理别人，从事体力劳动的人被别人管理。
它放在管理工作中可以做出别样的解释：这里的“劳心”，可以被认为是用“心”去管理员工，即从心理层面上去管理自己的员工；这里的“劳力”是指用物质激励和规章约束的方法来管理员工。要获得“治人”的效果，必须“劳心”才能达到。与之相对的，“劳力”的方法虽然不可替代，但如果仅用“劳力”的方法来管理，一旦环境发生变化，就可能反倒会受制于自己的员工，成为“治于人”了。
作为管理者，什么都不如用“心”重要
多数人会认为，作为管理者，特别是企业的管理者，其技能、勤奋最为重要。但在犹太人看来，成功的企业家不是因为他们比平常人更加勤奋，技能更加出众才获得了成功，当然，技能、勤奋确实是成功的必要因素和基础条件，但并不是他们成功的根本原因。犹太人认为，从企业管理的角度看，一个管理者即使再勤奋，也做不了多少工作。所以犹太人说，如果一个企业家非常勤奋，那么只有两种可能，一是他们的事业正处于起步阶段，二是他们的企业正在走下坡路。
从本质上说，在多数情况下企业家并不是依靠技能和勤奋来获得成功的，而是他是否有能力让他的下属更充分地发挥技能，让他的下属更加勤奋。这就需要管理者用“心”、用“脑”去管理员工，去获得他们的智慧和勤奋。所以，犹太人企业家的工作更多的是如何分析员工心理，如何让员工更加努力地工作，如何将员工的资源最充分地加以利用。
犹太人相信，用心管理人和用身苦干是企业家同员工的根本区别。
有一个员工在一次年终聚会上乘着醉意对他的老板说：“论技术，你不如我；论勤奋，你也不如我，但你为什么三十多岁就成为大企业的老板，我都四十了，还是一名普通技术人员呢？”那位老板听了觉得很奇怪，说：“为什么你会认为我应该比你更懂技术，更加勤奋呢？我从来没有想过自己的钱是靠勤奋赚来的。当然，在没有做老板前，在为别的老板工作的时候，我也非常勤奋，对我业内的技能也很精通，我甚至比你们更加勤奋，没有时间照顾家里，却没有你们现在的工资高。但靠技能和勤奋是做不了老板的，也是发不了大财的。”
那位员工酒一下子醒了，问道：“当老板不靠勤奋，不靠技能，那靠什么？”
老板说：“当老板最重要的工作，一是用尽心力把别人的技能和勤奋收买过来，为我所用；二是用尽心力让别人愿意努力为我工作，快乐地为我工作，这才是我的职责，也是我成功的关键。”
因此，对管理者来说，与其自己受累，不如用心让别人为你工作。
“心”即“理”：心理决定行为
中国古代哲学家王阳明认为，“心者，天地万物之主也，心即天，言心则天地万物皆举之矣。”即心是宇宙的本源，天地万物都以心为存在的依据。而理，则是儒家所秉持的行为准则，在这里可以把它当作一个人的价值标准、行动指南。在心与理的关系上，王阳明强调 “心即理”、“心理合一”，并以此作为其心学的立言宗旨，他还说： “心之本体即天理”，即理是从心生发出来的，是“心”的表现。
所谓心即理，就是说有什么样的思想就会有什么样的行为。明白了这个道理人们就会发现，要想最有效地控制一个人的行为，关键是控制他的心理。
一家公司因市场不景气而使盈余大幅下滑而致亏损，公司的老板清楚，这样的情况是绝不能怪到员工头上的，因为大家都在拼命工作，很多员工甚至因为今年的市场不景气而更加努力工作。
在新年即将来临之际，公司的董事长心事重重：很快就要过年了，按照往例，年终奖金最少加发两个月，但是由于今年的市场不景气，董事长最多只能给员工加发一个月的奖金。董事长心想：“如果这些钱发到多年来已被惯坏的员工手上，士气真不知要怎样滑落！”
一天，董事长将自己所担心的事情与总经理交流，他说：“许多员工都以为最少加发两个月的奖金，可能都等着拿奖金出去度假或付账单呢！”总经理灵机一动，对董事长说：“其实这就像是给孩子糖吃，如果每次都抓一大把，现在突然改成给两颗，小孩一定会吵。”总经理又接着说：“我小时候到店里买糖，每次总是喜欢找同一个店员，因为这个店员都先抓一小把拿去称，然后再一颗一颗往上加。”董事长听到这里，会心地笑了笑。
不久，公司便传出了小道消息：由于营业不佳，年底要裁员。这个消息传出后，办公室内人心惶惶，大家都害怕不幸降临到自己的头上。
过了1周后，总经理向大家宣布：“公司虽然艰苦，但大家同舟共济这么长时间，公司不会抛下任何一位员工，再怎么艰难也不愿裁掉任何一个人，只是很抱歉，年终奖金绝不可能发了。”
员工听说不裁员，人人都很欣慰，也就没再计较年终奖金这件事。
除夕将至的时候，每个员工也都做好了过个穷年的打算，大家彼此约好拜年不送礼。然而就在这时，董事长突然召集各单位主管的紧急会议。普通员工看着主管们匆匆上楼的身影，都暗忖是不是公司变卦了。
没几分钟，主管们纷纷冲进自己的部门，兴奋地高喊道：“发！发！年终奖金还是要发，整整1个月的奖金，让大家过个好年！”听到这个消息后，整个公司大楼爆发出了一片欢呼声。
在实际工作中，管理者常常会忘记这一点，以为通过各种完善而强硬的规章制度，通过强烈的物质刺激，就可以让员工乖乖地听话。如果以此来管理企业，那么企业肯定不会有很好的发展前途。
近几年，越来越多的企业开始注意企业文化的建设。企业文化说到底就是一个企业内部的价值标准，但这个价值标准必须得到绝大多数职工的认可，如果不能从心里肯定这些标准，那么真正有效的企业文化是建立不起来的。
因此，管理员工的“心”是管理中的核心工作，影响着企业或组织的各个层面。员工的心理状态不仅影响着其潜在能力能否正常发挥，还影响着其工作效率。
