相信员工
一个对员工或下属老是怀着疑心的管理者，是不可能真正了解或理解员工的。只有相信员工，员工才会相信管理者，而真正的心理沟通正是在互相信任中完成的。
有一个航空公司的老板准备开发新的航线，并提出了一项雄心勃勃的计划。但他不知道这个计划是否可行，而且还需要寻找一位好的计划执行者。最后他认为他的一位副总最适合执行这项计划，于是他让那位副总拿出一个完善的实施方案来。一个月后，副总带着方案来见他，对他说：“方案确定了，但我们可能需要100万美元和20名专业的管理人员。”
老板简单翻看了一下方案，就说：“可以。”
那位副总没有想到他会这么快答复，吓了一跳，就建议说：“我可以把我的团队找来，向您详细介绍一下这个方案的思路以及为什么花费这么多钱。”
老板说：“不必了。我觉得方案可行，就这么做吧，我相信你。”
这时那位副总犹豫了一下说：“您这么相信我，我可以说实话了。其实100万美元是比较宽裕的投资额度，我原以为您会砍掉一些，所以报得多了一些。”
老板说：“我知道有些多，但只要能把工作做得更好一些，多投资一些也没有关系。”
后来项目做得非常成功，而且也只花了60万美元，这远远低于那位副总的投资底线。这也正说明了信任的作用。
以诚待人
在日常管理工作中，管理者要想真正了解员工的心理，就要尽量做到以诚待人。回顾历史就会发现，管理者要真诚对待那些有能力的人，给足他们面子，俘获他们的心，他们才能有效地为企业服务。
秦昭王每遇有才能的人，总是恭恭敬敬地对待，从来不倨傲，所以他手下聚集了一大批人才，这些人才虽然个性完全不同，但都能对他敞开心扉，全力以赴地辅佐他，最终使他成就了大业。
有些管理者虽然也经常赞赏员工，可每次对员工或下属表示好感时总是透着虚情假意，这让员工对他更有防范心理。因此即便是做秀，也一定要有真诚的因素在其中，否则只会拉远与员工或下属的心理距离。
六、了解重要员工的工作思路和特点
对一些骨干员工和重要下属，一定研究其工作思路，寻找到这些员工或下属的心理规律，以便更好地调动他们的工作积极性。
通过员工了解员工
员工是最了解员工的，因此要通过自己在企业或组织的思想工作网络来系统地收集重要员工或下属的心理情况，研究他们的工作特点和工作思路。
一般情况下，通过员工了解员工有两种方式：一是明的，管理者可以借助一些话题或时机，如在干部测评、干部轮岗等情况下找一些与这些员工关系密切的员工谈话，公开地了解他们的情况，还可以进行群众评议；另一种方式是暗的，管理者可以在谈工作时，有意无意地向别的员工了解他，也可以在与员工一起工作或活动时，询问他人对他的看法，以便得到更为准确的情况。
要把重要员工的历史了解清楚
要真正了解重要员工的工作心理特点，就要把这些员工的工作历史了解清楚，特别是在一些重要工作上的表现，并把这些表现进行归纳，提炼出一些有规律性的东西。
依据员工的工作心理特点使用员工
通过研究员工的工作心理特点，依势择人，就能不失时机地赢得事业的成功。
克莱斯勒公司深陷危机时艾科卡上任了。他首先把公司中身居高位但毫无能力的管理者撤掉，然后选择新的得力助手。第一个被他聘请的是杰拉尔德·格林沃尔德，因为艾科卡从他的工作经历中看到了他的机敏和实干，认为其善于在困境中获胜；第二个被聘请的是伯格莫泽，让他担任副总经理，他足智多谋，却又十分心细实干，可以拿出意想不到的工作方案；第三个是米勒，财务是他的专长，特别是在处理混乱的财务时很有办法；第四个是斯帕利奇，他有惊人的市场判断力。这“四大金刚”上任后果然非同凡响，一系列行之有效的措施出台后，公司很快重振雄风。
不能完全相信“自己人”
管理者大多喜欢用“自己人”，这些自己人对自己有很强的忠诚度，与自己情趣相投，人生观、价值观相近，也往往有着共同的目标，因此用起来会更加得心应手。
但管理者用自己人时要注意两点：一是不要失控，对自己人过分信任会使其狐假虎威，往往要求事事例外，不守规定；二是自己人也会干出一些损害自己利益的事，所以监督不可废。
因此，聪明的管理者对自己人往往会管得更严，至少在管理中不会把自己人当作一个特殊对象，以免造成不必要的损失。
第五节 从以耳听心，到以心听心
一、员工希望管理者倾听
耳朵比嘴巴重要
很多员工总是希望管理者能够真心地听他们诉说，却常常没有人来扮演倾听者的角色，于是各种争吵、抱怨就一个一个地出现了。这时，老板应及时地站出来，甘当倾听者的角色，哪怕对员工所说的话不能全部理解或者暴露了自己在某些方面的无知，也要毫不在意，因为只要了解了员工，损失还是可以弥补的。
有一些管理者认为，处理这些问题不必亲自出马，有一些更容易让员工说出心里话的人会代替自己完成倾听者的任务，而自己只需要在幕后充当信息的接收者即可。
而那些成熟的管理者知道，亲自出马听取员工的声音和心理需求是最重要的，更是非常必要的。员工之所以希望管理者倾听，并不单纯是传递信息，更是在传递一种愿望，一种感情，而且员工与一般工作人员谈心的方式和与管理者谈心的方式是完全不同的，有些问题只有在与管理者交谈才能表现出来。因此管理者、老板要亲自倾听员工的心理感受。
倾听会让员工有安全感
管理者的倾听会让员工有安全感，因为当他的感受被理解，至少被管理者了解之后，他就可以产生一种从别人那里得不到的心理安全感。
倾听也会让员工有荣誉感。管理者愿意在百忙中听自己的诉说、意见、建议，这本身就是一种关注、重视，是一种难得的荣誉，有的员工会因此积极工作，并会感谢管理者。
倾听会让员工有责任感
当管理者倾听完之后，可以对员工顺势提出一些要求，不但这种要求会被接受，在实施过程中员工的责任感也会增强。管理者的倾听会让员工在谈论自己的感受、意见、建议时更加谨慎和负责任，因为他要对此负责，他不可以随口乱说。
因此，在一些成功的企业里，人们可以经常见到老板在百忙之中放下手头的工作来到下面的部门，与正在休息的员工倾心交谈，认真地听员工说一些似乎不得要领的话，这就给员工创造了一个轻松的氛围，让员工一个想法接一个想法地自由说下去；有时员工无意中在谈话里传递出一些重要信息，老板就会认真对待；即便只是听到一些传言，也会反映出一些员工的基本的心理状态，这些对老板都是有用的。
用“同理心”倾听
真正的倾听的关键是要学会用“心”去听。
倾听与单纯的“听”不同，它需要理解力，需要判断力。倾听时一定要有“同理心”，就是将心比心，设身处地去感受、体谅别人，因为缺乏同理心的人是无法获得融洽的人际关系的。
用同理心倾听可以让你很快听懂对方在说什么，可以让你设身处地感受对方的感受。如果仅仅是听，你就会漏掉大量的真正有用的东西，而留下的很可能仅仅是一些猎奇性的东西。
所以，倾听时要把手头的工作先放在一边，把注意力放到员工身上。当员工在发表他的高见时，千万不要打断他。如果员工是站着和你说话，如果可能，就请他坐下来说，如果不能，你应该站起来，让你们的眼睛处在同一水平线上。
书面倾听
除了面对面的沟通，管理者还可以用书面的方式来倾听，如鼓励员工给管理者写信、发送邮件等，什么都可以谈，并要在事后给员工一个答复，以示你的重视。如果员工有意愿主动做书面诉说，管理者可以采取一些措施，提供机会让他们去做。
有一个外国公司是这样做的：在每一周的某一天，公司的管理人员都会将一份表格放进每个员工的邮箱。这是一个简短的、填空式的问卷调查，上面写着：
今天，我非常沮丧是因为：
今天我原本可以做得更好的，如果：
这些情况都会被整理出来，而且每个人的答案在员工会议上都会被认真讨论。公司的老板把这份表格命名为“倾诉表格”，在这份表格上，员工们可以发表任何评论、提出任何问题，在下一次的员工内部会议上，这些问题都会得到答复。
二、与员工谈心是管理者的核心工作
谈心是管理者的必备技能，要亲历亲为
俗话说：“话是开心锁”，就是说一旦出了什么事，找人聊一聊就会使自己轻松许多。如果除了领导掌握着会议的话筒权力外，下属也有广泛的议论、建议权，工作局面就会好得多。
《财经时报》的记者采访ＵＰＳ国际总裁大卫·艾博尼时问了这样一个问题：“面对全球化挑战，你觉得一个成功的ＣＥＯ应该有哪些素质？”
艾博尼这样回答：“能成功运作全球化的领导，首先要能够在全球旅行，而且没有时间差。全球化领导人的素质，我认为最重要的不是他自己了解多少这方面的知识，而是他要能倾听他的员工的意见，能够知道真正的问题所在。”
尽管我们的企业或组织中也会有一些了解员工心理的机构，但对管理者来说，亲历亲为的谈心工作必不可少。可以这样说，与员工谈心应该是管理者最重要的一项日常工作，甚至是每日必做的功课，如果不能做到这一点，就肯定不是一个合格的管理者。
一些成熟的管理者认为，要想让员工说出自己的全部想法，必须要找到一个能让他开口的人，最合格的人选往往就是管理者本身。而成熟的管理者也愿意走到员工之中去听，去看，去揣摩。
江苏有一个年营业额超过30亿的大型药厂，记者去采访时问公司的老总最愿意做的事情是什么，那位老总说，他最愿意做的事情就是走到员工中间与员工交谈。他说：“我每天都想到员工中间去倾听，一天不去我就觉得有些事情没做好。只有员工直接给我的信息我才觉得是真实的。”
他常常会去车间，站在一些重要的生产线前看每一个员工的工作情况，然后低下身与员工做简短的交流。有时在生产线上，员工会向他询问新引进设备的具体操作方法，他并不知道这种操作方法，就去请教懂的员工。他说：“我决不会先用官腔来敷衍员工，再想办法解决，或者把自己封闭起来，躲在办公室里，把所有的员工拒之门外，只与所谓的高层人员交往，下达不切实际的命令。”
管理者要有谈心计划
要想使谈心有效果，就必须有计划、有步骤地去实施，否则三天打鱼两天晒网，完全没有总结，没有实施计划，没有效果评估，谈心是决不会有明显的作用的。
每个管理者在制定年计划时都应该有一个谈心计划。谈心计划可以分专题来进行，如在一定周期内，可以就企业某个行动方案的实施进行专题谈心，特别是在涉及员工利益的时候，就更需要设定专题谈心机制，详细倾听员工对行动的希望和建议。
1998年前后，有一个市里共有50多家大中型国企在实行改革，其中有10家要实施破产，然后与相关单位进行资产和人员重组，10家破产国企中有8家企业都有大量的员工上访。其他两家却没有一个员工上访，改革进行得很顺利，市里在对他们的改制工作进行评估时发现，进行专题谈心是他们成功的关键。
