(五) 培养技术能力及产能皆符合需求的外包商
除了上述之的营运持续方式外，企业亦可在平时培养多个技术能力与产能皆能满足企业需求的外包商，一方面能在平时更有弹性地因应客户需求，另一方面也能确保企业在生产厂区全毁的情况下，仍能通过外包维持基本出货、维护客户权益。
五、从台湾厂商应变看供应链BCM
(一) 汽车产业
1. 台湾汽车产业受损状况
2. 分析与建议
日本车厂的零组件供应体系相对封闭和集中，而且长期[1] 重JIT的生产管理模式，所以库存常维持在较低水平，这类经营模式能使下游的代工制造商以及通路商有效降低仓储成本，并维持生产弹性，但是同时也带来营运中断的风险。
此类型的供应链，由于上游较为强势且拥有主导权，下游配合的厂商往往难以针对上游进行要求，且难以或无法寻求替代厂商，故针对此类供应链型态，重点应是上游厂商回复营运后，零组件取得的优先顺位以及下游客户的关系管理，确保客户的维持，以下为建议的作法：
强化与上游厂商的关系
下游厂商为确保优先供货，可通过平时的定期拜访以及关系维持，以及事件发生后，第一时间的关切与对上游厂商的援助和谅解，来确保上游于恢复营运后的第一时间，获得供货优先权。
集中采购确保零件取得的优先顺位
若个别零件的采购量不足，无法跟上游确保优先供货，企业本身可以考虑保留部份产线，集中采购特定零组件，以提升特定零组件的采购量以及本身的谈判筹码，增加获得优先供货的可能性。
加强对下游厂商或是客户的危机沟通及关系维护
尽管企业可通过上述方式增加优先供货的可能性，但若企业本身非上游厂商的重要客户或是采购量仍不足以与其他企业竞争，则企业在平时就应注意对自身下游厂商或客户的危机沟通程序以及关系的维护，通过相关活动来增加客户或下游厂商的忠诚度，以降低客户转单的可能性，或是在企业复原之后，仍愿意维持合作关系。
注：本文已发表于《勤业众信通讯2011年6月》。
(二) 半导体产业
1. 台湾半导体产业受损状况
2. 分析与建议
对于供应链下游制造厂商而言，因上游厂商的原物料供应中断而造成自身业务中断业务的可能，实为难以控制。但亦可藉由以下三点进行相关风险控管：
加强供货商管理
对于原物料供货商的管理，过去大多着重于产品质量与制程的稽核作业，然而对于供货商的BCM，更是企业维持营运的重要关键。藉由BCM项目的稽核，追踪供货商对营运持续的措施与改善，可进一步降低因供货商营运中断所造成的风险。
减少单一供货商的使用以及培养第二供货商制造业在供货商的选择上，多需要繁复且长时间的验证过程。在其供货商发生供货中断时，为维持产品质量并不建议立即使用未验证完成的供货商的产品。因此，企业应使用第二甚至多个供货商，藉由多个供货商的使用，不但可以降低单一供货商所产生的营运风险，更能由此增加对于供货商的价格谈判空间与质量控管。
上下游垂直整合
此外，除了供应链稽核与管理、培养多家可使用的原物料厂商外，企业更可以进行垂直整合上游供应厂商，不论是入股主要原物料供货商，或是进行并购动作。此举可有效控制供货商，在供货商遭遇产能锐减的情况下，依旧能优先提供原物料为企业使用，并针对企业需要进行所需的原物料的生产。除此之外，对于重视技术保密的企业，垂直整合主要供货商更能避免重要研发结晶于供货商处遭受泄漏。
六、从BCM的角度看管理制度改善
此次事件凸显出企业在追求质量、营收、低成本等营运目标的同时，造成管理制度过度偏重于眼前的绩效，而忽略了风险的控管以及长期的营运持续的重要性，以下就从BCM的角度，探讨企业可以如何改善现行的管理制度，以确保本身的营运持续。
(一) 企业整体拥有成本VS.企业营运成本
现行企业在经营时，常常把降低成本当作首要任务，包含生产、采购以至后勤等流程，无不把成本节省当作重要的绩效衡量指标，但却忽略了成本节省的背后，也许隐含着企业必须承受更大的风险以及利益损失，包含JIT生产模式、集中向单一供货商采购以降低成本等，都使得企业暴露在风险中。
于此建议企业应以“整体拥有成本”的概念取代“营运成本”的概念，仔细评估在降低营运成本的同时，是否会造成企业增加自身无法承担的风险，才可以避免在节省账面数字的同时，却增加营运中断的风险。
(二) BCM机制的建立
其实BCM观念在国外已非新闻，但相比之下，台湾企业在这方面认知仍有所不足，或是不愿意投入成本建立相关机制，往往都是要等发生事情后，才来检讨为什么企业没有应变或是复原能力。
在此，建议各产业皆应建立适当的BCM机制，包含关键活动以及关键资源的辨识，以及紧急应变和业务复原流程周密及时间目标等，唯有事前周密规划，企业在事件发生时，才能有秩序且迅速地针对事件做出回应，以确保营运的持续。
(三) 供货商筛选机制的调整
台湾各产业发展至今，针对传统的QCDS（质量、成本、交期、服务）等评价指标，皆已建立相对完整的供货商评选机制，但却少有企业将营运持续相关的评价纳入供货商的筛选条件中，导致很多企业虽有供货商评选机制，却仍暴露于供应链中断的风险中。
因此，身处现阶段全球化以及供应链复杂化的世界，企业在评选供货商时，不可仅局限于传统的评选机制，而是应将BCM、企业社会责任等相关议题皆纳入供货商评选机制，才能科学地选择供货商，确保企业的永续经营。
(四) 演练的落实
很多管理系统其实都要求企业建立事件应变的流程以及定期执行演练，但依据经验，企业往往只是形式上应付管理系统的要求，有些仅定期更新文件，只要客户稽核时能顺利通过就好；有些则是演练情境的假设不符合事件可能的状况。这些都会导致企业投入成本，却没有收到降低风险的效益。故建议企业平时演练就应该“玩真的”，依据可能的情境进行演练，确保相关流程在事件真正发生时都能确实运作，如此才能确保BCM的有效性。
七、结语
飓风、强震、人为灾难，各种威胁事件频发，增加了企业营运中断的风险。因此企业应通过BCM系统的建置，慎重地检视自身内外部可能面临地风险，并加强其重要业务或产品的防护以及相关应变机制。BCM系统（Business Continuity Management Ststem）以PDCA（Plan， Do， Check， Action）的概念，维持企业营运持续的能力，以期降低企业面临不同威胁事件时，造成业务中断的风险，即减少事件发生时，可能对企业造成的损害与冲击。
BCM系统，藉由三个阶段对于事件采取不同措施，分别为①事前妥善预防；②事发时正确处理、应变及业务回复；以及③事后检讨并进行矫正以达持续改善。唯有通过此循环而建立的BCM系统，方可使企业具备足够的防御能力。
同时，完善的BCM系统固然能加强企业自身对于灾害的应变能力与后续的业务持续能力，但若不能获得上下游供应链厂商充分的信息及配合，在事件发生时亦无法做出正确的因应知道，因此企业更应要求上下游供应链厂商建立起BCM的能力，建立供应链上信息流通的可靠度，进而培养上下游合作伙伴间的信任，以期事件发生时，同一供应链上的企业均能确保从上游的原物料至终端的配送皆能维持有效的运作。
最后，对BCM的推行，勤业众信企业风险管理团队对于企业有一不可不提的建议，再完备、再有效的管理系统，若无高阶经理人的支持与参与及确实推动BCM体系的运行，仍可能落得徒劳无功。因此，若企业希望建立起有效的灾害防御机制、强化BCM能力，唯有通过高阶管理阶层的投入，确实建立制度，提供所需资源，并通过不断的教育训练及演练，以期建立组织全体营运持续的认知及增进人员的知识与技能，在面临不同事件时，方能完善达成企业对于事件应变与营运持续所需的能力。
注：本文已发表于《勤业众信通讯》中，但对其内容进行了些许调整。
注 释
[1].：本文已发表于《勤业众信通讯2011年6月》。
