******在领导中国革命斗争的实践中，正是因为对于中国重大历史事件的准确预测，才使中国革命摆脱了困境，走向了成功。特别是对抗日战争的进程和结局的分析和判断，充分体现了******所具有的高瞻远瞩的预见力。“九·一八”事变以后，日本帝国主义侵略者一步一步地扩大了侵略中国的罪恶行径。1937年7月7日，日本侵略军制造了“卢沟桥事变”，中国守军第29军一部奋起抵抗，打响了抗日战争的第一枪。
当时，对于抗战的前景，不同阶级不同阶层的人有着截然不同的看法。“亡国论”是其中一种。这种人的论调是“中国的武器不如人，战必败”。“速胜论”则是另外一种。他们过高估计自己的力量，认为只要再有几个台儿庄战役就可将日本侵略军赶出中国。“持久战”的观点不同于以上两种观点，认为经过艰苦持久的抗战，胜利一定是属于中国的。
在延安的窑洞里，******认真地思考着这一重大问题。1938年5月，他写出了《抗日游击战争的战略问题》和《论持久战》等论述局势的著作。******根据中国的国情，根据当时的现实状况，尤其是根据近期的战争实践，同时借鉴古今中外的战争经验，以其惊人的洞察力，准确把握了中日战争的基本特点及历史走向，准确地预测了抗日战争将是一场持久战，从而确定了抗日战争的战略战术。
******认为，中日双方的基本矛盾有四个特点：一是敌强我弱，二是敌退步我进步，三是敌小我大，四是敌寡助我多助。上述四个特点是抗日战争的全部基本要素，它规定了战争的进程和结局。
在抗日战争中，中日双方的四个基本特点贯穿始终，互相消长，并随着战争的发展而变化。中国人民只要坚持持久抗战，就能逐渐转变敌我力量的对比，使整个战争的形势朝着有利于中国的方向发展。
******正确分析了中日双方基本矛盾后，科学地预见到抗日战争必须经过三个阶段。第一阶段是“敌之战略进攻，我之战略防御”阶段；第二阶段是“敌之战略保守，我之战略反攻”阶段；第三阶段是“敌之战略退却，我之战略反攻”’阶段。
******说，依目前的条件只能指出战争趋势中的一些大端。客观现实的进展是异常丰富和曲折变化的，谁也不能造出一个中日战争的“流年”来，然而为战争趋势描画一个轮廓，却为战略指导所必需。而战争的结果正是由于******的正确预测使中国相应地保存和发展了实力，最后打败了穷凶极恶的日本侵略者。
1945年9月2日，日本侵略者正式签署无条件投降书。美国纽约的一家报纸当天发表了一篇文章《这就是******——中国共产党的领袖》。作者写道，“在预测中国会发生什么事情的时候，******一直是永远正确的。”是的，抗日战争的进程和结局雄辩地证明了******的高瞻远瞩，同时也证明了预测力对于处理危机事件或突发事件的重要作用。
4.预见到位，才能防范到位和安排到位
2004年印尼大海啸过后，有人惊呼：“大难就在明天之后。”这虽然有些危言耸听，但绝不是骇人听闻，面对这个貌似祥和的世界，我们必须树立危机意识，做好各种防范准备，只有这样才不至于在大难来临之际而惊慌失措，这对一个领导者来说，更具有启示作用，无论是在规划一项事业、组织一项活动、处理一个问题，还是在管理企业、安排生产、运筹事务，等等，都要有面对危机和灾难的思想准备。
事实证明凡是对突发事件的发生做出预防或有所警觉的部门或个人在突发事件真的到来的时候，一是较少受到波及，二是能够从容抗击。
下面我们以唐山大地震中的青龙县为例来进行说明：
1976年7月28日，中国唐山发生了里氏7.8级强烈地震，几十万人遇难。然而，距震中唐山仅100公里之遥。同样受到毁灭性地震袭击的青龙县，竟神话般地无一人伤亡。青龙县王青清的一份震前会议记录挽救了青龙县成千上万父老乡亲的生命。
1976年7月13日，初到县科委地震办公室工作的王春青赶到溲山，参加了国家地震局召开的京津唐渤张地区地震工作经验交流会。当时对京津唐地区的地震分析，国家地震局有两种观点，一是认为辽宁海城地震之后，周围几百公里范围内不会有7级以上地震。而汪成民等少数专家则认为，近期唐山、滦县一带地上、地下情况异常，应给予关注。7月16日，汪成民利用会议休息时间召集了一个自由座谈会。当时参加会议的有唐山区县和华北地区的代表五六十人之多。王春青做了详细的笔记，在这上面赫然记载着：“1976年7月22日至8月5日，京津唐渤张地区有5级左右的地震，下半年到明年可能有七八级地震。”7月21日，王春青回到青龙县，他立即向县科委和县革委会办公室作了汇报。当时县里正筹备24日召开的全县农业学大寨干部会议，********冉广歧得知情况后非常重视。1976年7月25日晚，县常委会议进行了专门研究和部署，当天还召开了全县电话会议，并在800人农业学大寨会议上作了震情通报，宣传了防震知识。
1976年7月28日凌晨3时42分，地震发生。离7.8级震中仅445公里，离7.1级震中仅60公里的青龙县房屋倒塌损坏18万间，除一位老人震后因惊吓死于心脏病外，全县无一人伤亡。他们与外界恢复通信后接到的第一个电话，就是这样一句感复杂的询问：“为什么你们搞了防震，而我们却一无所知？”
可见，做好预防对于最大限度减少突发事件中的人员伤亡是有非常重大意义的。
5.要树立危机始终与人类相伴的意识
人类进入21世纪以来，关于各方面的危机意识的警言始终不绝于耳。
在德国奔驰公司董事长埃沙德·路透的办公室里挂着一幅巨大的恐龙照片，照片下面写着这样一句警语：“在地球上消失了的，不会适应变化的庞然大物比比皆是。”
通用电气公司前任董事长兼首席执行官韦尔奇说：“我们的公司是个了不起的组织，但是如果在未来不能适应时代的变化就将走向死亡。如果你想知道什么时候达到最佳模式，回答是永远不会。”可不是么？2008年肇始于美国的金融危机在转变成经济危机之后，通用电气公司一夜之间变成了涸辙之鲋，岌岌可危，能否在这次危机中挺过去已经身不由己，而只能寄希望于美国政府的救助方案。美国通用电气公司的庞大是举世皆知的，但因为缺乏对突发事件或危机事件的预见眼光、防范意识和处理能力，不小心也使自己沦于风雨飘摇之中了。
微软公司前总裁比尔·盖茨的一句名言是：“微软离破产永远只有18个月。”
作为华尔街上的巨无霸之一， 拥有158年历史的雷曼兄弟公司在美国抵押贷款债券业务上连续40年独占鳌头。但在信贷危机冲击下，公司持有的巨量与住房抵押贷款相关的“毒药资产”在短时间内价值暴跌，将公司活活压垮。被称为“债券之王”的雷曼兄弟，从无限的光荣岁月走到破产的凄凉境地，不但给它的股东带来了巨大的损失，也引发了所谓的“金融海啸”。雷曼兄弟的倒塌，是和自2007年夏天开始的美国次贷危机分不开的。
面临公司破产的凄凉前景，雷曼兄弟公司在曼哈顿纽约时报广场附近第七大道的总部门口在2008年9月14日夜间人来人往，不少公司员工携带着纸盒子、大手袋、行李袋甚至拉杆箱走出大楼，更有一些人低声哭泣，相互拥抱道别。大楼对面，各电视台的直播车排成一排。
雷曼兄弟公司曾是美国第四大投资银行，它的破产正是危机意识丧失、危机管理匮乏的产物。如此强大的公司尚且招架不住未加防范的危机事件和突发事件的猛烈袭击，其他中小公司就更不可掉以轻心了。
海尔公司总裁张瑞敏在谈到海尔的发展时用一个字来概括他这些年的感觉——“惧”。他把“惧”诠释为如临深渊、如履薄冰、战战兢兢。他认为市场竞争太残酷了，只有居安思危的人才能在竞争中获胜。
“不要忘记，我们是私营企业，私营企业是多么脆弱啊！”“我想把三株的体会、经验和教训告诉大家，希望引起大家对危机管理的重视。”这是三株总裁吴炳新经历了三株生死劫难后最想说的三句话。
更有甚者，华为集团的老总任正非告诫员工说：“我们今年可能活不成了。”
而更有意味的是天津大海食品有限公司1997年开业庆典时挂了一条横幅，上书“今日开业，何时倒闭？开业大愁”的警语。正是在这种警语的提示中，该公司的危机管理大见成效。在开业以后的三年中，公司以其高质量的产品和完善的售后服务不断扩大自己的顾客群，名声大振，生意兴隆。
以上是一些成功人士说出的令人触目惊心的名言，这是在告诉人们一个严峻的事实：危机无处不在，它就像影子一样时刻不离我们的左右。
政府和企业在管理活动中就像人一样，是一个运行有序的有机体，有思维有行动，有它的优势所在，也有其薄弱环节。因此，对每个组织和个人来说，“出错”是在所难免的事，不单单是可能的问题，而是早晚的问题。要想不让危机事件或突发事件影响到组织或个人的发展甚至生存，就必须加强对危机的管理或对突发事件的管理，要想做好这方面的工作，首先要解决的就是观念问题。
2004年4月22日，华为公司承建文莱NGN网络的一个研讨会在文莱最豪华的酒店举行。文莱商用网络，是目前全球最大的NGN网络之一，此次研讨会也是华为承建的文莱NGN下一代网络的开通仪式，举杯庆祝时，华为总裁任正非说：“我们今年可能活不成了。”
此时华为总裁任正非所掌管的华为公司在国际上的业务份额是NGN市场份额13％，为全球第二；ADSL市场份额32.9％，全球第一；2001年至2003年的全球交换机新增市场份额32％，全球第……但在这时候，他却说出了这么一句话。
这是任正非在故弄玄虚吗？
如果站在今天这个风云变化的时代，我们看一看身边的世界，也许，无论是政府、企业和个人都有和任正非一样的感觉。
1972年，美国西弗吉尼亚州充满废物矿渣的野牛水坝破裂，125人死亡，野牛矿业公司因曾将矿渣倾倒至该水坝受到654名受害者的指控，从而引发公众对其社会公德的怀疑，使得其生产经营每况愈下；
1997年起，三株集团和湖南常德消费者打了长达两年的官司，虽然胜诉，但年销售额直线下降；
2001年，美国“9·11”恐怖事件及其余波，使如日中天的美国经济如履薄冰，也让自以为安全的美国乃至世界上所有的人都强烈地感受到：危险就在身边；
2003年，一场SARS让全世界的人再次领略到危机到来时的恐慌；
2004年4月19日，麦当劳前掌门人吉姆·坎塔卢波因心脏病发作去世。20日，就在他尸骨未寒之时，已经有人开始批评麦当劳，并表示坎塔卢波的猝死就是因为食用太多汉堡包、薯条的结果，不用说，麦当劳又要经受新一轮人事危机和产品危机的考验。
所有这些危机都是在人们事先毫无警觉的情况下发生的，当人们知道的时候，危机已经在肆虐妄为了。
能有什么比威胁生存更可怕的吗？正是因为危机有很大的危害，每当谈及华为的管理时，任正非总是说“活下去才行”。每年华为都把“活下去”作为部门管理人员日常危机管理的前提；把“活下去”作为每一位员工的工作目标——这也是任正非总裁对每个华为人的要求，他经常说：“我们今年可能活不成了，对手的研发队伍可能已经掌握了比我们更好的技术；对手的新产品可能已经在发往商家的途中了；对手的销售队伍可能已经和我们的老客户在商议挤掉我们的产品……你们必须要这样想，时时刻刻要这样想，只有这样想，你们才会知道接下来该干什么了。”
不仅是华为的管理者，任何一个有远见的领导者都会把危机感时刻提在耳畔。因为社会竞争太激烈了，环境变化太快了，消费者愈加地注重自己所获得的权利了，如果你还想要保证自己的生存条件的话，就得时刻提防着危机这个恶魔作祟捣鬼。
二、建立突发事件的预防体系
最有效地抵御危机和突发事件的方式就是在危机到来之前，建立起有效的预防体系和应对机制，做到兵来将挡，水来土掩。任何危机事件或突发事件在发生之前都有一定的预兆，如果感受不到这种预兆，也可以根据科学的分类把危机事件和突发事件归纳为若干种类别，包括其各种可能性的爆发方式、表现方式和危害结果，而后统筹兼顾、按图索骥、因事制宜、因势利导，并据此设置机构、确认责任、建立制度、制订方案，做到组织落实、人员落实、制度落实。这种落实本身就是对危机事件或突发事件的有效预防和应对。
1.让突发事件进入管理者的神经系统
最高明的危机管理，不在于危机形成和爆发以后的干预，而在于管理者的头脑中永远保留一根防范突发事件的神经，在于在危机尚未形成和爆发之前有效排除可能导致危机的种种可能性，也就是危机的预见和预防。要预防危机，首先要将所有可能的突发危机事件—一列举出来，考虑其可能发生的后果，并且估计预防所需的花费。这样做可能很费事，但却很必要。因为组织内的任何一个人、一个环节的失误或疏忽都可能将整个组织拖入危机之中。
