组合资本：新马太效应
正如本书前文所述，工业经济时代以供应为主导，服务经济时代以需求为主导，这两个时代最根本的区别，在于消费者需求的价值不同。这就注定了社会对企业创造价值的能力要求也发生了翻天覆地的变化。在缺乏供应的同时也缺乏竞争的工业经济时代，企业与消费者是单纯的两维关系：物质需求→←产品供应。后来我们把这种时代定义为卖方市场。而在供应过剩的同时也竞争过度的服务经济时代，企业与消费者虽然依旧是两维关系，但已经复杂许多，表现为：综合需求→←多重价值供应。
我们可以借鉴柳传志先生的房屋图，来表达这两个时代的不同。第一张房屋图用以表达工业经济时代的消费者需求。我们可以把人字型屋顶理解为产品价值，而支撑屋顶的墙体，用几根立柱来表达。第一根柱子是价格，第二根柱子是质量。如果形成一幅完整的房屋图，我们还可以在墙体下面加入几根横柱作为基础。第一根是控制成本能力，第二根是技术能力。这就形成了一幅完整的消费需求与企业能力模型。第二张房屋图用以表达服务经济时代的变化。人字型屋顶可以定义为综合价值。第一根立柱是产品价值（性价比），第二根立柱是服务价值（舒适性），第三根立柱是品牌价值（尊严感）。而基础横柱的构成中，第一根是产品能力，这可以包括成本与技术；第二根是营销能力；第三根是服务能力。这是服务经济时代的消费需求与企业能力模型。
我们需要追溯源头，然后再去思考服务经济时代背景下，企业在创造价值能力方面，应当进行怎样的改变。一如我在前文所述，企业在产品与业态方面的跨界经营，究其根本是市场竞争的必然产物，实质上是满足消费者多重价值要求的创新尝试。
在我们能够看到的跨界经营形态中，大体可分为两种类型：一种是类似MALL和贝因美的“同心多元化”，这是围绕目标客户群的一揽子需求的环型跨界；另外一种类似SUV和瑞士钟表，这是依据马斯洛需求层次理论，围绕目标客户群心理需求的竖型跨界。两类跨界的目的，都是为了提高顾客忠诚度。市场对企业价值要求的变化，催生了服务经济时代。而这种价值要求的变化，又直接导致了对企业能力要求的提高。我注意到一个有趣的现象，在20世纪60年代之前，从全球范围来看，企业寿命较长，产品寿命周期也较长，价格稳定，企业经营能力的核心表现在于对技术与成本的运用与控制。这一时期以及之前的上百年的企业管理研究的热点课题，基本集中在公司架构、财务管理和营运效率这样一些内容上。创建公司是这个时代最热门的事情。而且，一旦公司创建起来，通常就不易倒闭。短缺经济是以上这些现象能够普遍存在的温床。中国在20世纪实施改革开放政策之后，用了近20年的时间经历了欧美国家在工业革命之后经历了差不多100多年的事情，然后也如雨后春笋一般，不断产生形形色色的公司。这些公司最重要的能力是发现机会。因为，即便是短缺经济时的卖方市场，机会也并非随便什么人都可以赶上的。在那样一个时代，市场需要的是创业英雄。而真正成为创业英雄的那批人中的绝大多数，我们可以把他们看做是机会主义者。这对他们没有任何贬义和不公平。第一个吃螃蟹的人当然是勇敢者，同时也是机会主义者。只有两种人发现了机会也敢于冒险，但最终没有发财。一种是被机会欺骗了的人，例如当年曾经贵为首富的牟其中，他以为把喜马拉雅山炸开一个大口子是商业机会；比他更晚的首富黄光裕也以为行贿和操纵股市是商业机会。还有一种是被骗子骗了的人，20世纪80年代，因为彩电和钢材而被人欺骗以至于倾家荡产的也大有人在。
总之，许许多多事实表明，在工业经济时代的三分之二的时间里，企业更多的是依靠一种生产要素投入能力以及效率控制能力，来获得发展与市场地位的。而从20世纪70年代开始，情况发生了改变。创新与变革成为企业日渐普遍的经营内容。管理大师德鲁克先生，以创新为重要课题的研究也从这个时刻开始，一直持续了10多年。大量企业在这个阶段，因创新乏力而面临困难或者破产，而一些具有创新经营模式的企业开始创建。在中国，今天被人尊敬的以联想、华为、平安为代表的一批企业，都诞生在20世纪80年代。而微软、苹果这些新技术公司则诞生得略早一些。在这个长达20多年的时期里，德鲁克成为对企业界、学术界影响最大的管理学者。而成功挽救了陷入泥潭的日产公司的法国人卡洛斯·戈恩、再造百年老店通用电气的美国人杰克·韦尔奇，以及通过变革而使三星电子成为世界级企业的韩国人李健熙，都成为这一时期全球瞩目的变革英雄。所有这些事实的背后都有一个深层次的环境背景，那就是服务经济时代的到来导致了企业必须通过再造来改变与提高自身的能力。尽管西方学者在这一阶段，针对企业变革与再造进行了大量研究，并提出了很多新的理论成果，但是，在缺乏对服务经济时代系统认识的前提下，这些理论成果的缺陷也明显存在。人们把更多的热情投入到对韦尔奇和李健熙在战略层面对原有业务进行重组的关注上，而忽略了他们在组织层面的公司再造。而且，即便是业务重组，人们也更多关注业务选择，而忽略了业务能力的形成。而事实上，通用电气的六西格玛、无边界组织，以及三星“除了老婆孩子以外，一切都可以改变”这句话背后蕴含的组织变革内容，对服务经济时代下的公司变革应该更具启示作用。
在中国，有几类公司也值得我们思考。一类是有历史的公司，它们的历史是计划经济的历史。改革开放之后，它们需要通过再造，来获得赢得市场经济环境下的竞争能力。这些企业中像海尔、海信、美的之类，直到今天依旧有良好表现。它们的共同特征在于，公司在实施了正确的战略之外，也进行了必要的组织变革。另外一些已经消失，或者还存在着一些如今步履维艰的同样有历史的企业，它们要么是战略失误，要么是组织变革无法深入。还有一类是改革开放以后创建的年轻公司。它们一诞生就是市场经济的弄潮儿，百分百的机会主义者，像联想、华为、平安、贝因美以及阿里巴巴等。它们能够成为中国卓越公司的原因，是其战略与组织的变革始终能够保持着积极的平衡。而另外大量消失的，或陷入泥潭的年轻公司，恰好欠缺这种平衡。
那么，在服务经济时代，企业这个商业组织会发生，或者应该发生怎样的价值革命呢？美国企业在20世纪70年代和80年代，率先进行了大胆的尝试。它们向那些原本只拿固定年薪的企业高管人员提供公司期权或分红权。这是对资本主义沿袭了上百年的出资人权益的公司产权制度的巨大创新。此后很多年直到今天，我们把美国企业的这种做法理解为激励机制的创新突破。中国政府在2006年照搬欧美做法，允许A股上市公司对企业高管实施期权激励。我注意到，当中国的上市公司推行了股票全流通和期权激励两项重大改革之后，多数上市公司一改以往上市圈钱和缓慢增长的状态，释放出快速发展的动能。种种事实表明，期权和分红权的的确确成了企业发展的推动器。
但是，为什么会这样呢？如果仅仅是激励的需要，我们为什么不选择给高管们加薪或者增加奖金呢？这涉及到更加深刻的内容，究其本质，期权是两类不同资本形成的投资收益约定。例如，一家企业以其20%的股权分配给高管们作为期权股数，每股定价8元，行权期限为4年。这等于企业财务投资人（股东），将20%股权的未来投资收益权转让给了高管们。与一般股权转让不同的是，假如未来4年公司业绩不佳，股权（股票）没有升值，高管们可以放弃期权。他们没有获得收益，也没有投入股金。而如果公司股权（股票）升值，高管们就可以选择行使股权，可以获得20%股权的收益。而公司财务投资人，也会从另外80%的股权里获得良好收益。这是一种在工业经济时代条件下闻所未闻的资本游戏。参与这场游戏的，是传统的货币资本和现代的人力资本。
在工业经济时代，企业所有员工实际上是两种人。一种人可以称之为人力成本，通常是我们习惯称之为蓝领的那部分员工。对于他们，传统的激励方法是计件工资制和奖金，以促使他们创造出剩余价值。另外一种人可以称之为人力资源。这部分人就是企业的技术、营销人员，以及各层级经理，我们习惯称他们为白领。企业倚重这些人的专业能力，所以给予他们较高的年薪。相比于蓝领，这部分人具有更高的剩余价值，因为他们用脑子工作。但是，无论人力成本还是人力资源，所有人与企业都是雇佣关系，我们称之为劳资关系。很显然，期权激励的出现改变了这种关系。它把企业与高管，乃至与白领之间的雇佣关系，变成了股权合作关系。从这个时候起，企业出现了第三种人——人力资本。期权制成为财务资本与人力资本在企业投资与投资收益方面有效结合的制度工具。缘起于工业经济时代的资本概念对于企业而言，以一种通俗的理解，可以解释成以资金为本钱。这样的单一财务投资人概念被坚守了上百年。所谓出资人权益，在企业产权制度中，被规定为“鸡生蛋、蛋生鸡”，所有收益都归于财务投资人。马太效应被解释为滚雪球，谁的球体大，随着滚动，雪球就会更大，这也象征性地说明，谁的钱多，随着滚动，他的钱就会更多。而当期权制出现之后，人力资本得以承认，这也宣布了单一财务投资人的企业产权制度走向末路。
在完全工业经济的市场环境下，企业财务投资人可以期待自己的投资收益达到10%、20%，甚至更多。他可以在保持对所有员工绝对雇佣关系的前提下，作这样的期待。因为，竞争并不激烈，商品短缺，资金短缺。企业效益取决于资本对原料的购买、对技术的购买，以及对所有人工作的购买。也因此，企业的全部剩余价值被纳定为出资人权益。而当后工业经济时代（20世纪70年代）逐渐到来之后，越来越多的企业发现，在纯粹保护财务投资人的企业产权制度没有改变时，投资人对企业过去那种丰厚的投资收益要求，开始变得不切实际。即便是企业大股东自己亲力亲为，也很难保证最终会获得丰厚的利润。为什么呢？
人们会解释为，竞争激烈导致了对企业赢利空间的打压。这种解释有其正确的一面，但并不完全。我们还需要思考和反省的是，企业的赢利能力出现了哪些问题。而当我们去进行这种反省时，我们一定会从技术、营销、成本这些方面发现，企业似乎出现了问题。而一旦我们继续深入反省时，或许我们又会发现，上述问题的背后其实是人出了问题。要么是企业缺乏优秀人才，要么是企业没有获得员工优质的工作。如果我们再推进自己的反省，就一定能够发现，人的问题背后是企业制度或者文化出了问题。我们把这一系列的反省结论倒推回去，便成为以下这样一个公式：企业制度与文化落后→人才不足或工作质量不佳→技术、营销、成本问题→赢利能力下降。
企业经营业绩的优劣，由工业经济早、中期对资本投入和管理技术的依赖，越来越多地转向依靠企业员工的创新精神。而按照80/20定律，则首先应该是对高管以及白领们的依靠。人们发现，商品过剩、技术过剩、劳动力过剩，甚至连资本也过剩了。在诸多的过剩都产生之后，企业感受到的是人才短缺，尤其是那些能够决定企业业绩和正确方向的经营人才，几乎处于一种稀缺状态。企业家这样的概念，也由工业经济时代早期的资本家与企业家合二为一，转而独立出来，变成企业家是企业家，资本家成为出资人（股东）。在欧美以及日韩等国家，尽管个别家族企业仍旧保持着出资人和经营者的统一，并且经营情况良好，但是，绝大多数企业已经在按照股东会→董事会→总经理这样的现代企业制度来运行。企业家绝大多数是职业经理人，尽管他们拥有一部分期权或者少量股权。对他们的聘任要由董事会决定。例如世界五百强企业中，90%以上的公司的首席执行官并不是企业的主要股东，但却在自己的任期内为企业作出最重要的贡献。这种现象表明，人力资本已经成为企业最重要的表外资产。而期权制的出现，恰好解决了如何认可和评估对企业高管资本价值的问题。期权制可能是20世纪最伟大的企业管理成果，因为它有效地建立了人力资本与财务资本的结合机制，从而使得企业通过不断创新来提高价值创造能力，有了一种动力源上的保障。
