在制度方面，理查德指出了松下“策划制度”的威力。所谓“策划制度”，就是松下要求他的属下每6个月即拿出一套计划来。这套计划包括三项，一项是五年的远期计划，列举可能改变本部门前途的最新科技与环境事项；二是中期规划，时间为两年，是远期规划的具体化；三是6个月的计划，要列出每一个月的生产、销售、利润、存货清点、回收帐目、人员需求、品质管理目标以及投资等各项计划，并设计应付变化的专案小组。对于这种“策划制度”，IBM的一位前任高级主管赞叹说：“松下策划制度十分完美，至少可以和IBM媲美。这种制度又详尽又实用。当某位部长提出他的6个月作业计划，表示要增产多少、销售多少时，公司就要他拿出详细的步骤——打算何时增聘雇员，何人接受在职训练，需要订购哪些生产设备和原料，如何改进生产线，这些计划都不是凭空便可捏造的，非小心、细致地策划不可。”
在这本书中，理查德等人还分析了松下人事制度以及管理、企业精神方面的成就。他们惊喜地发现，美国的一些大公司的成功和松下电器公司一样，采取了一种近乎军队的训练、管理模式，每一位新进的员工都要学习“松下的处事方式”，不允许犯太多的错误。美国几家杰出公司也是如此。麦金赛公司的克劳斯对这几家公司的评价，对于松下公司是相当适用的：
“在P&G、希尔斯和IBM这些大公司中，他们的管理制度跟军队很相似。只要你不照规矩来，他们就会找上你。这些公司专门招考21岁的年轻人，这些小伙子思想较为开放，可塑性强，公司安排他们从最低层干起，训练他们相信公司的制度，遵守公司的规章。这些美国大公司之所以杰出，真正的原因是他们很重视这些细节。经过一段时间之后，这些经过训练和磨炼而又能留下来的人，就成了公司制度的一部分，彼此相互了解，成为推动公司业务的主力。”
在本书中，关于松下的个人风格，有几项不凡之处被提及：首先是强烈的“参与”方式。他所采取的，是一种近乎小型企业的管理方式。可以说，松下的这种风格融合了美式管理者的好动和日式管理者的凝重。其次是松下有着极高明的解决问题的方式，即实际地解决冲突。这是他的“率直心胸人生观”导引的结果。
美国企管专家的论断，大体上能代表西方经管界对松下的评断。他们最后对松下评说道：
“松下似乎同时拥有很多人的智慧和才能，但我们却似乎很难找出哪一位西方经理是同时拥有这么多才能的。如果说松下幸之助使日本拥有了世界级的管理天才，这决不应该视作夸大其词。在松下身上，同时拥有了史龙的管理才能，以及希尔斯百货公司的伍德将军的销售本领。可能在某一天，历史学家会把松下看成是我们这个世纪最伟大的一位经理。”
真正的爱情始终使人向上。
——［法］小仲马
有一次，松下和立花大龟法师讨论关于悲天悯人的问题。法师说：“政治就好比是一串念珠，串联念珠的丝带，就是佛教的精神，也正是悲天悯人的襟怀。试想，如果念珠缺少了这条丝带，珠子就会散落零乱。政治的运作过程中如果缺少悲天悯人的精神，就不能带给人民真正的幸福。”
由此及彼，松下认为经营企业的道理也如此。企业的责任既然是生产物品，那么就必须选出最优秀的产品，来消除人民的贫困，使每个人生活更丰盈，更快乐，这才能算是达成了企业的目的与使命。
企业和宗教虽然有物质与精神之分，但对改善人类生活水平的目标却是相通的，两者都是为了发扬悲天悯人的心胸，来造福大众。所以企业的经营者和领导者更应该有悲天悯人的胸怀和志向。
松下认为，悲天悯人只是事情的一个方面，另一方面，领导者为了完成企业的使命，往往需要很多员工为他工作，这些人也有权利要求从职务和工作中感受到幸福和快乐。因此，经营者除了促使社会繁荣外，还必须存着使部属满足、快乐的心愿，如果缺乏这种爱心，光靠职权和权谋来支使员工，必然得不到别人诚心的帮助。他说：
“我一再提到悲天悯人的心胸，可能会被误解，由此联想到温和柔弱的形象。其实不然，温和柔弱固然也是悲天悯人的一种表达方式，但另一种方式却是肃穆庄严。比如佛教最强调慈悲，但是诸神中的天王却手持宝剑，一副凛然不可侵犯的法相。可见悲天悯人的胸怀不只应以温和的方式来表现，对于做错事的人，更要求采取严厉的责备方式，如此才能把是非善恶明白地表现出来。”
所以，具有悲天悯人胸怀的领导者和经营者，一旦发现某人有不法的举动时，必须断然地给予纠正。如果为了私情或为了悲天悯人而悲天悯人，故意地隐匿过错，不但是误解了悲天悯人的真谛，到头来反而害了部属。这就是滥用爱心的结果。因此，只有凡事以大局正义为前提，该处罚的处罚，该奖励的奖励，才能算是真正了解了悲天悯人的真义。
三、调整经营经构
要成就一番大事业，就不能斤斤计较蝇头小利，不被私心蒙蔽。超越一时的利害得失，才能做出超常的决策、成功的交易。
不断调整企业的经营结构，以适应不断变化的市场需求，是松下创业征途中特别注意的方面。有许多例子可以说明这一点。
一九五一年九月，日本的民营电台广播开始启动，收音机需要量大增。为了使产品更加普及，松下决定建立新的分期付款销售网。这一年十月，与全国各地代理店共同出资，设立“国际牌收音机分期付款销售公司。”
爱是需要彼此牺牲的，单方面的牺牲，只能造成单方面的爱。
——［法］罗曼·罗兰
这一变革果然奏效，松下的收音机产品销售迅速增长，新的销售制度逐渐扩大，松下电器的市场地位更加巩固。
松下看到，那时自行车代理店的利润微薄，即使是一流产品，也只有百分之四到五的盈余，而电器界却高达百分之十，相差悬殊。自行车业界不太稳定，倒闭的公司不少。松下公司率先成立“国际牌轮荣会”，加强销售网的团结，并致力于提高自行车代理店的利润。
松下认为，薄利多销是资本主义经济的缺陷，也是非常自私的作法。薄利多销，换句话说就是降低薪资，或许可以赚钱一时，然而必定会使绝大多数人们陷于贫困，使业界陷于混乱。松下希望纠正这一错误，于是决心建立有力的销售网。
所谓“有力的销售网”，也就是对消费者做到充分服务的意思。有了充分的服务，即能得到消费者满意的支持，经销店经营才能安定下来，从而导致制造商的安定发展，促进人们更丰裕的生活，实现社会的繁荣目标。
一九五一年九月，对日和约在旧金山签订，松下电器开始产销全面性的电气化产品洗衣机等。
最早销售的洗衣机，价格每台四万六千元，虽然仅仅是搅拌式的简单构造，影响却很大，不但受到一般消费大众的欢迎，也象征女性从家事的桎梏中解放出来，提高了妇女的地位。
这一年的十二月，松下公司推出电视机，是十七英寸的机型，推出前，先用巡回车到各地展示，受到广大的欢迎。
电视机和收音机一样，随着民营广播网的发展，成为新的强力大众传播媒体，也形成电气化产品流行的推动力。由于电视传播普及到家庭，给予国民的生活与文化以莫大的影响。
一九五三年，松下推出第三种大型家电——电冰箱。战后因生产冰箱供应驻日美军获得佳绩的中川电机，要求参加松下系列工厂。这家工厂的前身，是早年曾给松下第一批电扇底盘订单的川北电气，现在却成为松下的一员。电视、冰箱、洗衣机推上市面，改变了人们的生活，同时带来了崭新的电器化时代。
其他小型家电如果汁机、烤面包器、咖啡炉、吸尘器、蒸气电熨斗等五十种以上的新产品，也在一九五〇到一九五三这三年，陆续开发推出。
朝鲜战争后三年时间内，电器界每年销售增长高达四五成。但一九五三年夏季之后，开始呈现旺盛消退的趋势。
为了应付变化的市场，松下推出一系列措施，削减一半经费，立刻着手整个公司的经费紧缩，谋求资金应用效率化。同时决定采用“本部制”机构，分别设立管理、事业、技术、营业四大本部，集中经营。
本部制乃是集合众智，将分权化和自主经营加以整合发挥的经营，因此每星期举行一次本部部长会议，以求整体协调。
一九五四年，松下电器与日本胜利公司合作，该公司的商标Victor在战前非常有名。后因遭受空袭损失重大，美国的母公司又忙于战后重建，自顾不暇，眼看着就撑不下去，最后由日本兴业银行出面，请求松下电器予以协助。松下觉得好不容易才建立起来的日本胜利牌，如果任它消失，实在是日本产业界的一大损失，就在这一年一月正式签约合作。同时松下认为正当的竞争，才能发挥Victor的特长，以求得真正的发展。松下电器就在与Victor的竞争下，获得了今天的进步。
真正的爱是稀世珍品，财富买不到，权势也占不了。
——［德］托马斯·曼
一九五五年，松下电器举行创业三十五周年纪念，战后混乱时期结束了，人们都希望享受更丰富、更便利的文化生活，一般家庭电气化产品的需要也大幅增加。
一九五六年，松下电器销售额提高为三百二十亿元，预计到一九六〇年，将达到年营业额八百亿。员工预计每年增加百分之十，将由一万一千人增加到一万八千人，资本额则由三十亿增为一百亿。这个长期发展计划，就一家民营公司来说，并不多见。然而松下却认为这个计划是社会对松下电器的期望，因此要求全体员工，对松下电器的社会责任要有所自觉：
“五年后，我们公司的资本额，将由目前的三十亿变成一百亿，那时候到底还会不会赚钱呢？我认为一定会。假如不赚钱的话，等于犯了一项罪恶。我们从社会取得资本，集中人才，使用很多原料设备，还没有成果的话，就是对不起社会。以这种想法工作，公司的收益必定增加，各位员工也能得到同业中最高的薪金。只要我们不偷懒，一定可以实现。本公司拥有几百家代理店、几万家联锁店，背后还有几千万的消费大众。当他们为了提高生活水准，而需要商品的时候，如果得不到供应，只好安于贫乏的生活了。所以我们必须事先预期大众的需要，立即做好充分准备，免得到时候手忙脚乱。这是我们产业界的一大责任。换言之，我们就等于和大众订下‘看不见的契约’，虽然没有正式交换契约书，我们还是要以谦虚的态度，老老实实依约行事，而在平时做好万全准备，完成我们产业人的义务。”
五年计划之外，松下公司又拟定了有关技术、生产、人事、销售各方面的方针，来配合执行。结果，这项计划在四年内就达成了目标。
一九五五年后，松下电器陆续兴建了自动化工厂，开始大量生产各项新产品。原来的十五个事业部，再细分为十五个事业部，同时将原来的名称、编号取消，全部改以产品命名。
与荷兰菲利浦公司合作的松下电力工业高规工厂，是松下新式工厂的代表，被认为是最新电子时代的象征。一九五六年，到关西旅行的天皇、皇后，曾莅临该厂参观，由于品质管理优良，在一九五八年荣获“戴明奖”。
电视机是一九五五年建成的门真工厂开始大量生产的。同一时期，在大阪府茨木市，进行筹建大规模的自动化工厂，一九五八年七月完成建厂，产量从过去月产一万台增加到三万台以上。这座电视事业部茨木工厂，和电子工业的高规工厂，并列为全世界最有名的新设备高产量工厂。松下希望他的每一座工厂都达到世界水准。
除了天皇夫妇曾莅临高规工厂，各国元首、政要也纷纷前来松下工厂参观。包括法国总理比尼、新西兰总理荷里奥克等人。各国政界、财经界人士前来参观的人数，到一九六〇年已超过三千人。松下电器的声名远播，不仅成为产品与技术输出的一大力量，同时也在介绍日本工业给海外的工作方面，扮演了重要的角色。
一九五九年十月，在日本召开的嘉德总会全体会员，到高规工厂与茨木工厂参观，一位代表说出了他的感想：
对于一个深爱的人，无论对方遭遇眼瞎、口哑、耳聋、颜面烧伤、四肢残缺……都叮以坦然面对，照样或更当心地爱下去。
——三毛
“本人因参加嘉德总会而来到日本，亲眼看到日本迅速发展，实在非常惊讶。我一直在想，该用什么语言来表达这个感想？今天我参观过松下电器的工厂之后，方才明白我该说些什么。如果用一句话来形容日本的工厂，那就是十全十美，我愿意把十全十美这句话，毫不犹豫地献给日本。”
一九五八年，松下电器的海外输出，由四年前的五亿元，增加到三十二亿元，松下认为还可以设法获得更高的成长。
负责松下产品外销的，是松下电器贸易有限公司。松下要求公司同仁多多提出意见，即须让松下电器的人觉得贸易公司方面太热心也没关系，这样才能使松下电器的干部继续改进。
