17.4.1采取开脱式批评
“在这项工作中，你出现了一些错误，但这也不能全怪你，一方面我们在安排工作时有些失误，另一方面你对这项业务不太熟悉。下次，我们共同注意这些问题，相信会顺利完成工作任务的。”这样在下属遇到困难，受到挫折时，你的一番开脱式批评，既保护了下属的自尊心，又促使他在以后的工作中更加细心，少出差错。
17.4.2采取商讨式批评
“这项工作中你基本上完成了任务，可我觉得你的潜力尚未完全开发出来，你完全有能力把工作做得更好，比如工作中的某个环节还有些纰漏，某个过程还没有达到目标，如果稍加注意，你的任务会完成得更好。”如此商量的口气让卞属感到领导对自己的尊重和理解，下属会自觉地发挥自己最大的潜力，把工作做得更好。
17.4.3采取宽容式批评
“人无完人，金无足赤。”一个人在成长过程中缺点错误难免。因此中层领导要有宽大的胸怀，能容下属之错。如果对待下属今天批评他们这个缺点，明天指责他们那个错误，就会使下属感到无所适从，产生自卑心理，工作中就会更加被动，更易出现差错。中层领导对下属所犯错误的宽容，并不是无原则的纵容，可以旁敲侧击，一般来说，下属会理解领导的这番良苦用心，会尽力改正错误。
17.4.4采取希望式批评
人有缺点错误，其内心常常是痛苦的，做中层领导的应该关心他们，动之以情，晓之以理，循循善诱，切忌简单说教，粗暴训斥，讽刺挖苦，否则就会使下属感到自己一无是处，前途渺茫，同时还会使下属对领导产生逆反心理。
17.4.5采取冷却式批评
下属做错了事，还自以为是，要这样的下属改正错误，就应该给他们一个转变认识的过程。中层领导如果仅仅从良好的主观愿望出发，急于对其批评，下属一时转不过弯来，是难以接受的。应从侧面加以引导，帮助其提高辨别能力和认识水平，并给充分的时间进行冷静思考，待到时机成熟，再点到为止，效果必然要好得多。
17.4.6采取分类式批评
俗话说，人上一百，形形色色。不同的下属有不同的性格，对其批评也要因人制宜，切不可千篇一律。内向型性格的人，对事物的反应速度较慢，思想不轻易暴露，闭锁性大，有时又特别敏感。中层领导对这类下属要有耐心，不能操之过急，最好不要在公开场合批评他们，要选择适当的时候，再个别交谈，重在开导，让其自己去想通。外向型性格的人倔强、急躁、任性、容易激动、情绪不稳，常常一吐为快。对这类下属批评要以柔克刚，交谈时可先让他们把心里话说完，待其情绪渲泄之后，再讲清道理，否则不合时宜的批评效果不好，达不到目的。
17.4.7采取激将式批评
人人都有自尊心，特别是有了缺点、犯了错误的下属，其自尊心更强。作为中层领导，批评时就要讲究艺术，要从保护下属自尊心，促使其尽快改正错误的角度出发，以激将式批评的方式，催其奋进。“这次工作中，你比其他人稍微落后了一小步，我知道你是个不服输的人，你定会不甘落后的。”如此的话语，既艺术性地批评下属，又激起下属克服缺点勇往直前的信心和勇气。
17.4.8采取启发式批评
有的下属犯了错误还不知道错在哪里，有的甚至认为是中层领导故意在给自己找岔子，对中层领导的批评产生抵触情绪。对此，中层领导就要弄清下属缺点错误的来龙去脉，对其缺点错误进行准确分析，在批评时，做到恰到好处，让下属知道为什么错了，错在哪里，做到心服口服。
17.4.9采取表扬式批评
有的下属由于一时疏忽，或感情用事，在工作中出现了差错，但事后自己认识到了问题，并流露出内疚的心情，这时中层领导如果还是批评不止，就会伤害下属的自尊心。理智的做法应是以谈心的方式表扬其对缺点错误的认识，同时帮助分析失误的原因，总结教训。
17.4.10采取安慰式批评
当下属出现了错误时，不批评就会使其在错误道路上越滑越远，同时还会对其他人产生消极作用，但中层领导批评之后，切不可一说了之，应及时对下属予以安慰，让其为所犯错误感到羞愧，同时更为中层领导的善意而感到温暖。
17.5中层领导批评同级的原则
发现同级领导的缺点和错误，本着对事业负责的精神，提出批评，这也是中层领导应该做的事情。但是要达到既使同级领导改正缺点，又不伤同级感情的目的，就要讲究批评的技巧，把握批评的时间、地点和方式，否则将会是事与愿违。
17.5.1把握批评的时间
与同级领导发生分歧，可以进行辩论，但如果当时同级领导的情绪比较激动、心情不太好，就要自己忍耐一下，待到他头脑冷静、心情舒畅时，再在心平气和的气氛中阐述意见。
17.5.2选择批评的场合
首先应当尽量选择非正式场合。非正式场合是指私下的场合，如：饭桌上、路上、家里等，非正式场合提出意见比较随便，同级领导的回旋余地大，容易采取“有则改之，无则勉之”的态度。其次要尽量使气氛轻松一些。气氛严肃容易使被批评的同级领导产生戒备心理，对提出的意见产生反感。选择或制造一个比较轻松的气氛，就可扫除这一障碍。
17.5.3注意批评的方式
中层领导对同级领导提出批评意见时，应注意以下两点。
（1）要尽量以个人身份而不是以工作身份去进行批评。当你以晚辈熟人、朋友的身份去向同级领导提出批评时，同级领导一般都容易接受，他会感到你是真心地为他好，并无权势之争的其他目的。同时，这样还可以营造一个比较轻松的氛围，易于同级之间的交流与沟通。
（2）要尽量以间接方式而不是以直接方式去进行批评，如果用借古喻今，以物喻人，借景抒情的方式，不直接针对所议之事，用比喻和暗示的方式表达批评意思。对于那些容易发生冲突或过分让同级领导失面子的事情，采用这种方式，效果较好。
17.6中层领导批评副职的艺术
由于中层正副职间的微妙关系，中层领导对副职的批评更需要讲求一点艺术。中层正职批评副职，应根据中层副职表现出来的不同问题、影响及中层副职的性格和气质，采取不同的批评方法。批评必须从团结的愿望出发，出以公心，既要照顾中层副职的自尊，又要清楚地表达自己的态度，把公事与私人感情、个人恩怨分开，既达到批评的目的，使副职认识到自己的错误并真正接受，又保护副职的积极性和工作热情，维护班子内部的团结。批评的方式要讲究艺术，从实践上看，中层正职对副职的批评可采取如下方法：
17.6.1采取直接恳谈的方式
对一些事关重大，或错误地理解了中层正职意图须要马上纠正的，可采取单独会面、直接恳谈的方法。中层正职与副职交换意见，应避免第三者在场，态度要宽厚温和，指出中层副职哪些做法与班子决策不符与群众意见相悖。直接恳切关键在心诚，话不要说得面面俱到，但要说到点子上，指出问题的关键所在即可，具体做法上留给副职更多的思考空间和纠正余地。恳谈是批评的温和形式，采取的是协商、指导、劝诫的方法，使副职在融洽的气氛中认识并纠正自己的错误。
17.6.2采取间接示意的方式
对某些非原则的又不便直接交谈容易造成尴尬局面的问题，中层领导可根据情况采取适当的间接示意方法。如对中层副职分担的工作，越过副职直接找具体办事的人，不经意地交代与副职不同而又十分科学的具体工作方法供其参考；有时也可通过秘书人员或者副职的同事、朋友、家属等相关人员使副职知道自己对某项问题的看法。间接示意不是间接转达，转达批评或对外发泄自己对副职的不满是中层领导不成熟的表现。中层领导应利用副职的信息渠道，实施好似无意其实有意的高超批评艺术。
17.6.3采取隐喻幽默的方式
有的话说出来没有力量，但如果含蓄地流露一点或进行讽喻，往往能够引起副职的深入思考，反而显得力量更大，让副职明白中层正职不是不知道而是不愿意追究，不是不批评他而是给他机会。这样，既能达到批评警示的目的，又能避免矛盾激化。一些原则性不大的又不便于明说的问题，可利用适当时机采取隐喻幽默法进行。例如，某副职经常擅权越权办事，事后也不向正职报告。有一次在一起打扑克时，副职出错了牌，正职淡淡一笑说：“大王管小王，小王管本二，本二管副二，分不清大小王，你打什么扑克？”其他人不明就里都当笑话来听，可副职心中有数，面红耳赤。中层正职领导这既点到了副职的痛处，又照顾了中层副职的面子。
17.6.4采取情绪表达的方式
中层正职领导对副职的批评，也可以通过情绪表达法来实现其目的。西方学者认为，领导就是情绪领导，即领导者通过自己对待事物的情绪来调动大家的情绪反应，起到领导的作用。所以中层领导对副职的批评同样可以采取情绪表达法；给任务就是给荣誉，那么不给任务呢？不表扬就是批评，那么沉默不语呢？任何人都希望自己的行为被上级认可，得到组织的肯定，因此都会注意领导对自己的态度。中层副职也一样，当副职意识到正职的情绪变化时，有的会认真地思考存在什么问题，有的可能会主动找上门来探风，有的可能自觉主动改正。中层领导要根据不同情况，善于抓住有利时机与副职主动交换思想。
