中国文化中有很多好的传统，其中“和为贵”就很典型。一个部门也好，一个班子也好，相互拆台、互不买账，必定坏事，也肯定干不成事。一些同事之间，由于工作中个别时候的不协调引起误解，直至产生很深的成见，在实际工作中造成严重的后果。因此，中层领导应该以积极的态度解决好类似问题，淡化成见，消除误解。
16.1中层领导处理同事间矛盾的规则
中层领导该如何处理这些矛盾和分歧，一般应遵循以下原则：
16.1.1胸怀坦荡，积极化解
处理同事之间的矛盾和分歧，需要中层领导以对事业高度负责的态度，以对同事高度负责的态度，对自己高度负责的态度，公正认真地面对：
以德报怨
可以这样说，以德报怨是征服人心的上策。中层领导在同一单位工作日久，难免会出现些恩恩怨怨的事情。是以德报怨还是以怨报德，这直接影响同事关系的发展趋势和结果。作为一个中层领导，应该胸怀坦荡，有“君子之心”。即使某人做了对不起你的事，也不能“以其人之道还治其人之身”，而应该以德怀之，以情感之。这样常常会收到奇效。即使对某些见利忘义的“小人”也应如此。
以短比长
在一个班子中，同事之间在思想上如果能坚持以短比长，那么在工作上就自然会以长补短，形成一个团结互助的领导集体。实践表明，大凡善于以己之长补他人之短的领导成员，其同事关系都很好。
在同事之间，尽管总体工作能力和水平不相上下，但在某一方面却会有长短、优劣之别。有些人常喜欢以己之长比他人之短，因而难免造成某种心理冲突，使同事关系紧张。现实生活中某些部门领导成员互不服气，其中一个重要原因就是以己之长比他人之短。如果善于以己之短比他人之长，则会明显增强同事之间的吸引力，有效防止这类矛盾的发生。
“治人”先“治己”
同事之间发生矛盾，原因是多方面的。其中既有自身的原因，也有对方的原因，还可能有“第三者”的原因。因此，要解决这种矛盾，作为矛盾的双方，都应首先从“治己”开始，调节自己情绪，控制自己的感情，寻找自身的原因，确定解决矛盾的最佳姿态。即使造成矛盾的主要原因在对方也应如此。这里，“治己”既是“治人”的前提，又是“治人”的策略。在多数情况下，通过“治己”都能产生强烈的“治人效应”，进而使矛盾化解。
16.1.2主动沟通，避免僵局
实践证明，大凡善于主动沟通的中层领导，都容易让对方理解和信任，彼此之间的“心理防线”都容易迅速消除。相反，中层领导之间缺乏主动沟通精神，彼此“各揣心腹事”，最容易发生心理冲突，造成“僵局”。同事之间良好感情的增进，同样也是首先在于主动沟通。
如果主动沟通是一个姿态问题，那么善于主动沟通则是一个艺术问题。这里有以下几点需要注意：
（1）要善于选择最适合交谈的时机和场合以及最容易引起对方感兴趣话题。
（2）交谈时，不论对方态度如何，都要谦虚、诚恳，并贯穿交谈的始终。
（3）要讲究语言艺术。尽量选择“商量式”、“调节式”、“安慰式”、“互酬式”等语言，并注意分寸。
（4）交谈中，要善于体察对方的心理变化，当对方对某一话题或某一句话产生共鸣时，应因势利导，迅速向广度和深度扩展；当对方对某一问题表现冷淡或反感时，应机智地改变话题。这时可转谈对方最关心或最感兴趣的问题。
（5）即使谈话不成功。也不要丧失信心，要善于总结经验，寻找机会再谈。因为“成功常常存在于再坚持一下的努力之中”。
16.1.3适时制怒，调节情绪
《孙子兵法·火攻篇》中指出：“主不可以恕而兴师，将不可以愠而致战。”这虽然强调的是临敌制怒，但对处理好同事关系同样富有启发。
喜怒哀乐，人之常情。同事之间由于性格、修养、思维方式、生活方式等不尽相同，生出某些磨擦或冲突是难免的，愤怒情绪的出现也是可以理解的。然而愤怒有时是会误事的。如《三国演义》中的张飞为造白袍责部下，结果被范疆、张达切了脑袋；刘备怒气难抑，率兵亲征，又被东吴火烧连营。第四次中东战争中，以色列190装甲旅旅长阿萨夫·亚古里，与埃军第二步兵师先头部队遭遇时，因三次进攻均未成功，便恼羞成怒，把剩余的85辆坦克孤注一掷，结果中计惨败。这方面的事例举不胜举。制怒并不是一件容易的事，它是一个人以宽广胸怀和以大局为重的精神境界，而且还需要有强烈的自我控制意识。特别是当有别有用心搞自己的“小动作”时更是如此。善于制怒并不意味着凡事怒都制。它与“适时愤怒”并不矛盾。
16.1.4相逢一笑，泯去纠纷
笑是表达和增进感情的重要方式。当然，就其动机和原因而言，笑也有各种各样的类型。我们这里说的“相逢开口笑”是强调同事之间要善于以笑的力量感染对方，创造一种美好和谐的气氛。这种笑是满含深情的笑，是健康美好的笑，是“诚于中而形于外”的笑。
在同事之间，相逢开口笑有助于解决某些分歧和矛盾。鲁迅说得好：“相逢一笑泯恩仇”。现实生活中，同事之间的某些分歧或纠葛，常常在一笑中了之，这说明，笑是一种奇妙的语言，它既能表达敬意，也能表达歉意，还能表达谅解、宽恕等心意。同事之间善于“相逢开口笑”，对缩小彼此心理距离，消除各种疑虑，增强团结与合作，具有不可取代的作用。
16.1.5三思而行，保持冷静
在同事之间，“听风就是雨”，不仅伤害感情，影响团结，而且也会孤立自己，影响工作。对此不可视之为“小事”。这里有以下三点需要注意。
（1）遇事三思而后行。多问几个为什么，时刻保持清醒的头脑。
（2）注意克服猜疑心理。猜疑心理人皆有之，只是程度不同而已。这种心理与某些传闻结合，最容易促成“听风就是雨”。
（3）注意警惕“第三者”。据说一次有个人告诉苏格拉底（古希腊哲学家）一件事，对方刚开口，苏格拉底反问道：“你要告诉我的话是真的吗？”对方回答：“那倒不，是我听人说的。”苏格拉底又追问：“它是不是一件好事？如果我知道了是否能防止贻害他人？”回答是否定的。这时，苏格拉底接着说：“那么好了！让我们把这件事忘掉吧！人生有那么多知道的事情了。”苏格拉底的这种做法很值得我们借鉴。同事之间出现了“听风就是雨”，除了与本人的修养有关外，还与“第三者”的“添油加醋”拨弄是非有关。对此应特别引起注意。
16.1.6委屈求全，以理服人
同事之间，还常常会在工作中遇到一些瓜葛和矛盾。在解决这些瓜葛和矛盾时，中层领导应本着顾全大局，维护团结的良好愿望，对一些无关紧要的“小事”，采取不予细究，委屈求全的态度。即使遇到一些需要辨清是非的“大事”，也要讲究方式方法，尽量做到心平气和，以理服人。这样做，随着问题的妥善解决，同事之间不但不会伤了和气，反而会在新的基础上，建立起更加牢固的团结关系。
16.2中层领导处理同事间矛盾的方法
对于同事之间的矛盾，不能堵，不能压，要坚持既疏且导，在疏通中引导，在引导中疏通。既要广开言路、畅所欲言，又要循循善诱、说服教育，提高下属的觉悟，让其实事求是的分析和认识问题，把思想引导到正确的方向上来。
16.2.1采用折中法解决
中层领导在处理同事之间的矛盾过程中，常常有这样的情况，矛盾的双方均各有道理，但又失之偏颇，很难明确地判明谁是谁非。在这时，采用“折中法”进行调和，息事宁人是最好的解决办法。
何为折中？《现代汉语词典》中解释为“对几种不同的意见进行调和。”也有人认为，折中如中庸。刘邵在《人物志》中说，中庸像含盐之水，虽咸不苦；如素色丝制品，虽无文而斐然。中庸之人，貌似严肃，其质温和；可见折中是一项重要的领导艺术，可有效防止和纠正“过”与“不及”两种领导行为产生的不良后果，其中奥妙，值得玩味。
清末，张之洞、谭继询分任湖北总督、巡抚，二人因意见不合，经常发生争执。一日，二人在黄鹤楼举行公宴，席间一客问汉江江宽几何，谭说五里三分，张说七里三分，各执一词，争得面红耳赤。于是张传令江夏县令陈树屏前来咨询。陈是当时有名的进士，一进门，张、谭二人就一齐问他江宽是五里三分还是七里三分。陈应声答道：“江面水涨就宽到七里三分，水落就狭到五里三分。总督大人是就水涨而言，巡抚大人说的是水落的情况。小县以为二位大人都没有说错。”张、谭听后大笑不止。陈县令一席话顿使争端冰消雪融，二位封疆大吏如浴春风，复归于好。显然，用这种“折中法”解决矛盾可谓一石三鸟：
首先，既揭示出了双方观点的偏颇之处，又没有打击双方。
其次，使双方都看到了对方的观点的合理之处和存在的合理性，造成一种百家争鸣、生动活泼的政治局面。
再者，中层领导保持了自己的超然态度，同时也就保持了自己仲裁者的地位。并且可以从各种观点中取其精华，去其糟粕，吸取各家之长。矛盾调解的结果是既无全是，也无全非，“各得其所”，而非此即彼。这种调和折中的方法同样也可以用在利益冲突和感情冲突的调解上。
16.2.2采用回避法解决
在领导活动中，无论是个体还是群体之间，矛盾冲突是屡见不鲜的，并且常常是一件令人不快的事情。所以在矛盾发生后，中层领导可能选择一种消极的处理办法，如无视矛盾的存在，希望双方自己通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。
回避作为处理矛盾冲突的常见对策，其前提是，只要这种冲突没有严重到损害组织的效能，中层领导是可以采取这一办法的。领导者通过回避对策，可让冲突双方有和平共处的机会。
如果中层领导者真想解决矛盾，那么应将两个群体的注意力引向他们之间的共同点，而尽量设法掩饰他们的分歧。
回避是不去追究群体间矛盾的原因，因此矛盾可能依然存在，只不过被群体间的相互交往掩盖起来了。但是，中层领导面临的是群体间矛盾的严重程度可能在一个非常不适时的场合大大地加剧，有可能极大地损害组织的创造成果。采取回避这样的消极办法，其结果可能会使组织以后花费大量的人力、物力来解决群体间的矛盾，而这种耗费是组织难以承受的。
采取这种策略，面临的挑战是要密切注视群体间冲突的程度和严重性，研究这种关系对组织经历的事件可能产生的影响。虽然对于群体间某些不太严重的矛盾，回避方法是合适的，但在处理群体间的矛盾时，往往还得采取较为主动方法。
16.2.3采用分离法解决
唯物辩证法认为，凡是矛盾都有既对立又统一的两个方面，如果将矛盾的双方分离，那么这个矛盾就会消失或改变其形式，这种特定的矛盾就会得以解决。在中层领导工作中，善于运用“分离”法往往可以起到“无为而无不为”的效果。
“分离”在单位内部是调节人际关系、提高工作效率的重要方法。工作中，同事之间都难以避免产生这样或那样的矛盾，严重时还会影响工作的正常进行。其中很多因素在原有格局下一时很难解决，对此若及时进行人事调整，使矛盾双方避开直接接触，就可防止矛盾激化。例如你的两个下属在一个部门，日久生怨，闹起了矛盾，怎样处理？最好的方法当然是将两个人“分离”开，使其不再经常见面，“马勺”再碰不到“锅沿”，这样，矛盾自然也就化解了。通过结构改善而达到了功能改善之目的。“分离”还是修身养性的一种方法。“退一步天宽地阔，让三分心平气和”，是修身养性者倡导的处世准则。这里的“退”与“让”就是“分离”。
16.2.4采用杀鸡法解决
由于同事之间的矛盾爆发而导致企业部门处于无序状态时，采取一般做法都无法产生效果时，作为中层领导的你该怎么办？
方法便是大胆处理一个“闹事”人员，此即“牺牲个别人，拯救组织”的抓典型的做法或者叫杀鸡给猴看。因为，假如责备整个部门，将会使大家产生每个人都有错误之感而分散责任；同样地，大家也许可能认为每个人都没有错。所以，只惩戒严重过失者，可使其他人员心想：“幸亏我没有做错”，进而约束自己不犯错误。不仅如此，如果受指责的对象是个有实绩的资深或重要下属，其效果必然倍增。因为部门内紧张感提高后，每个人都会心怀愧疚地自责：“他被责骂是因为我们的缘故！”如此一来，下属们各自庆幸不已，并且一定会摒弃前嫌，加倍努力工作。
16.3中层领导处理同事间矛盾的注意事项
中层领导在处理同事之间的矛盾时，除了运用正确的方法，保持头脑冷静，善于控制自己的情绪以外，还要注意以下事项。
16.3.1注意对双方要一视同仁
在你的部门里，你的两名同事之间产生了矛盾，出现了冲突，作为中层领导的你应该采取什么方法处理？要是两人因公事发生矛盾，告状告到你跟前，请将两人分开接见，避免两人当面争吵，使事件更趋白热化。单独接见时，请对方平心静气地将事情始末叙述一次，但不要加任何批评，只淡化事件好了。
