4月9日改正自己犯下的最大错误
万通犯的最大错误是1993～1995年制定的多元化扩张策略，以致在德隆垮掉的时候，德隆说为什么他们学万通，结果他们垮了万通没有垮。当时在我们多元化的业务中有一个是金融，万通在1993～1995年是民营企业投资金融最多的公司……我们有这么多金融机构之后，用太多的钱四处进行扩张，最后失败。这是最大的一个失误。
从1998年、1999年与万科交流以后，我们就开始更多地专注于房地产，所以我们是走了一个弯路又回来了。
——摘自2008年4月冯仑在北京师范大学珠海分校的演讲文稿
1994～1997年，是万通多元化、大扩张的阶段。如果让我来总结这4年，我想应该叫作盲目扩张阶段，这个过程一直延续到1997年。盲目扩张虽然就4个字，可这4个字做起来非常辛苦。
——摘自冯仑在新员工培训上的演讲文稿《我记忆中的万通那四年》
背景分析
在1993～1997年万通集团刚成立的那个阶段，万通进行了全国性的多元化投资和扩张，行业涉及地产、金融、商业、制药、IT、文化等，地域遍及13个省市。
万通盲目扩张时做了很多稀奇古怪的事情，比如万通到贵阳重组贵州航空公司，还到哈尔滨改造地下人防工事，等等。当时不知道哪来的钱，反正就去做了。这期间万通形成了一个状态，在全国13个城市有主要业务，一时之盛，简直类似于德隆倒台的时候。当时的资金也很多，到1997年底，总资产规模将近80亿元。
但是接着也带来非常多的问题，冯仑认为有三个问题最让他们非常痛心：
第一个问题，万通经常会莫名其妙地被监管部门、政府管理部门查。虽然每次查都能解释清楚，但总得去解释。而且各种政策都没有说民营企业不能投金融，可就是要让万通退出。
第二个问题，内部组织矛盾非常多，不能像现在这样安下心来做事情。1995年，万通做了一次股份拆分，三个股东撤资退股，然后到1997年，又有一个股东离开万通，这样就大家分开做各自的事业了。第二个问题影响很大。
第三个问题，在这一阶段，万通发现不知道该怎么管理公司，因为业务太庞杂，人员也复杂。公司复杂到究竟有多少家公司、有多少成本、人与公司的边界在哪儿，连冯仑都不清楚。比如天津有一个员工在业务上做了违法的事，万通把他炒掉以后才发现他的简历是假的。万通参股的金融机构中，有个证券营业部经理的姐姐因为贪污坐了牢。为了稳定他的情绪，公司提供帮助，争取让他姐姐减刑。结果刚搞定姐姐的事情，他却从营业部偷偷搞走几百万元，移民加拿大了。在这种情况下，按下葫芦浮起瓢，非常麻烦。
行动指南
一家公司如果能够及时改正自己犯下的重大错误，不重复自己的错误，也不重复别人犯下的错误，这家公司就具备了走得更远的必要条件。
4月10日引进国企泰达做第一大股东
一年半之前，我们引进国有企业天津泰达成为万通的第一大股东。当时人们都认为我们傻，心里嘀咕：哪有民营企业让国企控股的道理。殊不知，随着房地产市场周期波动的加剧和天津滨海新区成为中国经济改革继深圳和浦东之后的第三极，人们才发现，我们的傻，其实也是有“根”的。
——摘自冯仑2006年新年献词《傻根精神永放光芒》
背景分析
2004年4月，万通确认泰达为战略投资者。泰达集团以3.08亿元全额认购万通增发的3.08亿新股，从而拥有了万通27.8%的股权。
针对万通和泰达的联姻，最初万通内部是反对的，谁也无法断定与泰达合作的最终结果如何，毕竟这关系到万通未来的生存与发展。
但冯仑认为，泰达是新兴国企，有国企的资源，特别是土地资源，有100亿元左右市值的土地储备；而且它没有国企的臃肿凝滞，经历了多年的发展后，市场化程度也非常高；另外，天津还是万通下一步市场拓展的重点，这都是吸引冯仑的地方。
同时，泰达也希望在土地经营和城市运营的同时，寻找专业的地产公司配合其战略发展。于是，双方一拍即合，合作也顺理成章。
作为万通地产的第一大股东，泰达参与了万通董事会的重大决策，并提供了很多资源，包括体制、土地和人才。引进泰达集团作为战略投资者之后，万通得到的最大实惠之一是迅速在天津获得超过200万平方米的住宅土地开发权，经过短短半年时间，万通就在天津增加了很多项目。
行动指南
从未来宏观体制的发展趋势来看，可以意识到未来中国的社会经济体制，将具有某种新加坡化的前景，因此民营企业要快速发展一定要走混合经济的道路。
4月11日区域聚焦
开发主导、地域集中是我们在住宅领域的战略选择。万通将集中自身所有的优势资源（包括泰达的资源），通过对北京、天津（特别是滨海新区）两个区域住宅的集中投资，力争两年内在这两个区域市场份额领先，取得明显的竞争优势。
——摘自《万通》2007年第3-4期卷首语
三年后，万通地产将在泰达的陪伴下顺利“登基”，成为滨海新区规模最大的住宅开发、建设公司，在天津的业务也将占据公司全部业务的半壁江山。
——摘自2008年12月22日《中国房地产报》文章《万通地产：优而美的商业哲学》
背景分析
2004年，泰达认购万通地产新股，京津两地联姻，这一合作在当时国退民进的商业氛围中很扎眼。而随后在中央政策的钦定号召下，滨海新区已俨然成为环渤海经济区最炙手可热的投资热土。
结合对自己实力、特点的充分认识，万通地产抵挡住了全国化发展的诱惑，选择聚焦在京津区域——环渤海城市群和大首都经济圈的核心，将优势资源集中在这两个城市，可以让万通地产抓住发展大机遇和先手，占据市场制高点，充分发挥品牌辐射能力和市场深耕能力。
自2004年聚焦滨海新区以来，万通在大股东泰达集团的支持下逐渐积蓄力量形成优势。随后中新生态新城的启动和京津城际快速列车的开通，进一步加速提升了万通在这一区域的竞争优势，并且有力地提升了公司在北京地区的业务。之后，万通地产又通过一笔并购交易，加码天津市中心城区，成为泰达城的主要运营者。万通地产的天津故事正处佳境。
行动指南
如果一家企业能提前半年看出未来政策的方向，可能就能领先于别的企业；而如果能提前三年看出来，在市场中就会赢得显著的竞争优势。
4月12日“中国中心”成功进驻纽约
万通实业在将于2014年启用的纽约世贸中心重建大楼租下最高的5层，兴建“中国中心”。如同美国在海外有“美国中心”，德国有“德国中心”一样，这不能不让人充满想象，但千万不要把它变成民族主义的事情，变成意识形态，这只是个买卖，是个很好的生意而已。
——摘自《Mangazine名牌》杂志2009年5月号
即使（“中国中心”）项目顺利拿下，其实也只是万里长征跨出的第一步。这个项目的社会意义远远大于商业利益，也就是说，这样一个开先河的案例，同行在看着你，国家也在看着你，好的话可能会把这种模式复制下去，在东京之类的城市也开设这样的“中国中心”。
——摘自冯仑个人电子杂志《风马牛》2009年9月2日论坛帖子
背景分析
2009年3月26日，冯仑在纽约签署了一份据他自己说是“世界上最具挑战性”的合同——北京万通实业股份有限公司正式与纽约和新泽西港务局签署租约，成为纽约最高摩天大楼新世贸中心一号楼的“一号租户”。万通实业将在楼高102层、造价31亿美元的新世贸中心一号楼里，租用总面积逾1776万平方米的办公室，打造设有商业与文化设施的“中国中心”。
“就像一块口香糖粘了5年。”成功签约之后冯仑轻松地说，他本人曾经为此先后30多次去纽约，历时整整1825天，打了不下2190个小时的电话。
冯仑说，“如果要我给‘中国中心’取一个名字的话，我觉得‘民间商务活动中心’更合适”，它是一个面向中国各类商业行为的渠道依托，其客户主要是商务人群，同时也有政治、经济、文化领域的人群，可以称作主流双向高端，首先是主流人群，其次是双向。简单地说，需要美国的客人到那里去，同时需要中国和全世界的客人到那里去，这是双向的，中国中心提供一个高端交流场所。假如国内企业家到纽约考察，万通会提供全套的商务服务，还有更多的服务增值方式。
在万通的设计中，“中国中心”的管理模式和赢利模式分三种：第一种是完全委托专业的机构来管理，万通并不投资。比如像活动中心、商务中心，找一个像万豪一样的管理机构，交给它管；第二，万通跟别人合作来管理，实行俱乐部的会员制；第三，赢利模式是空间以外和空间相关的一些收入，比如观光旅游。现在全世界超高建筑都有一个趋势：来自于观光的收入越来越多于写字楼的收入了。
运营“中国中心”是万通学习“美国模式”最好的机会。通过“中国中心”，万通将在商业地产最成熟的美国市场，在最复杂并且也许是最庞大的项目中学习和实践，仅仅是5年的商业谈判就给万通地产带来了巨大的收获，让正在国内多个城市开展的万通中心有了别人所没有的底蕴和底气。
行动指南
在世贸中心重建大楼上运营“中国中心”，同样是万通站在未来安排现在的战略领先之举。除了社会意义，万通投资、运营“中国中心”可以吸取发达国家高端商务地产的投资运营经验。
4月15日立体城市
立体城市从原有的“摊大饼”到“摞起来”，当然不是一个简单的叠加过程。我们希望最终达到产城一体、资源集约、绿色交通和智慧管理。
立体城市有三大特点，第一是节约土地，与同等规模的普通城市相比，只使用1/7的土地，将8万～10万人集中到2平方公里之内；第二是产业主导，产业带动就业、就业带动商业、商业带动城市居住和繁荣；第三是节能减排，立体城市却可以节约58%用水、节约40%能耗、减少60%的碳排放、减少2/3的垃圾填埋。
“我们不是房地产逻辑，这是个全新的城市逻辑。”冯仑说。
——综合节选自《21世纪经济报道》等媒体报道
背景分析
4年研发，投入过亿，立体城市是冯仑经过审慎的考虑，形成的一整套城市发展的新思维。
1平方公里到底能睡多少人？
冯仑调查后发现：北京大概3000人，新加坡7000人，南非贫民窟100万人。香港1200平方公里土地用了30%，装了600万人。所以冯仑他们测算，只要规划得好，城市1平方公里可以装8万人。经过研究测算，他们得到了一个标准的模型，叫1平方公里建600万平方米建筑装6万～8万人。这大概就是新加坡住宅的密度，是已经发生的。这样一个密度，可以起到节约土地、产业主导和节能环保等效果。
经过深入探讨和理性分析，立体城市把医疗健康产业作为主打产业。
在中国，一个医疗健康立体城市可以包括的产业有五个部分，第一是医，看病；第二是养，安养、养老、养护、看护；第三是教，就是医学教育；第四是研，研发，包括很多重大疾病的研究；第五是贸，交易、贸易、做生意。比如，我们会建立一个医疗器械、耗材、药品等的交易市场。
具体到空间结构，立体城市是60万平方米、7个项目。这7个项目包括一个三甲医院；一个康复医院；一个医疗大楼（参考的是新加坡百汇医疗集团模式，这个医疗大楼里面包含各种专科）；一个养老中心；一个学校、学院；一个交易中心；还有一个健康酒店。这些都是标配，到了每个具体城市可能还需要具体调整。他们算了一下，每个立体城市至少有15000个就业岗位，甚至还多一点。
目前与立体城市及其健康产业整个体系相关的，有几个非常重要的进展：第一个是获得了平安银行100亿元人民币授信，首先解决了再发展的一个资金问题；第二个是已经获准成立中国第一家HMBA，即健康MBA，这个MBA是为了提升莆系的管理水平，招的学员以莆系为主、兼顾别人。莆系中的一万家机构的中高层管理人员，都需要参加这个HMBA培训；第三个组建三甲医院的管理公司，接下来还将组建一个基金。
与当下流行的低密度、花园式城市发展和建设的思路完全不同，冯仑的立体城市是通过建设高密度的建筑，而后在高密度建筑当中，建立有效的产业链条，从而形成产业链上各环节、生活服务各环节的“高效聚合”，从城市发展的角度，立体城市利用最少的土地资源，贡献更多的经济发展、产值和就业机会；从生活角度而言，立体城市最大限度地缩小了社会人工作、生活、社交的物理距离，使生活品质最大限度地提高。
行动指南
如果你认为立体城市就是简单的盖高楼，或者是开发建设高密度的产业园区，那就错了。冯仑等人把实现立体城市落地运行的关键，定标于产业。即立体城市的建筑，只是一个物理意义上的平台，其兴衰成败关键在于立体城市能否形成一套完整、高效运行的产业生态。所以，在西安西咸新区首个落地运行的立体城市项目运营进程中，医疗产业被确定为核心产业，围绕医疗、健康、保健、养生等一系列产业招商。安居乐业，在冯仑立体城市的思路和逻辑中，变成了“乐业”才能“安居”。
