直到和我的会计师一起坐下来，他给我仔细剖析这两个报价的时候，我才知道自己有多么的天真。乍一看，报价A是两者中较好的那个，因为价格更高。但是会计师劝告我再仔细看看报价B。开价B包含一份详细的说明，其中阐述了买方将怎样计算收购完成时我应该留在公司里的运营资本。
第一次看到有关运营资金的段落时，我只是匆匆扫过几眼就算了，以为这只是无关紧要的MBA式的扯淡。说实话，我当时根本就不知道运营资金是什么东西。我只有个模糊的概念，知道它和我们放在银行里确保能支付各种费用的钱有关，但是我理所当然地并不觉得它对两个报价的相对优势有很大影响。我的会计师解释说，鉴于潜在买家要求计算运营资金，在收购完成之前，报价B让我可以撤回银行账户里的大部分资金。由于我们是提前收取顾客费用的，我们的账户里有充足的现金。报价B里的运营资金计算方式把企业的价值提升了15%以上，让它和开价A拥有了同样的竞争力。
如果你获得了一个收购你公司的报价，报价单上第二重要的数字也许就是运营资金的计算方式。如果报价单上没有有关运营资金计算方面的细节，记住，在你同意任何事之前，把这个数字敲定下来。
第三步：聘请一个销售团队
一旦当你创造并包装好了你的待售品，并且开始提前收费，你需要将自己从销售中抽身而出。如果你已经能让其他员工提供产品或服务，你自己却仍然是拉客户的主力，那么没有一个长期又充满风险的盈利能力支付计划，你是不可能出售你的企业的。
我的经验教训
2002年，在麻省理工大学的高管培训课程中，我认识到了自己一直都在销售错误的产品。
和其他六十一名企业家一起，我在麻省理工大学里进行了三年的培训，学习如何成为一名更出色的公司创业者。这个课程被称为“巨人的诞生”，我们是从一大堆具有同样特点的申请者中被挑选出来的，这个特点就是：拥有一家年销售额不低于100万美元的公司，且年龄在四十岁以下。
在课程的最后一年，史蒂芬·沃特金斯来校演讲，他是一位企业家，当时刚刚出售了自己的公司。
沃特金斯询问了我们之中有多少人参与到销售产品或服务的过程中，我和教室内几乎所有的企业家都举起了手。
看到这一情况，他批评我们在销售方面浪费了太多时间，搞得几乎没有时间出售公司了。他进一步说道（我尽量按照原话来）：“作为一个企业家，你们的工作是雇佣销售人员来销售你们的产品或服务，这样，你们就能有时间来销售你们的公司了。当你们销售产品时，你们只能赚取几百或几千美元，但是如果你把同样的技巧运用在销售公司上，赚的钱就能以指数级迅速增长。你们拥有正确的技能，却在销售错误的产品。”
他的话语给了我心灵极大的冲击，我觉得自己像一个业余爱好者，现在终于窥见了职业比赛，我这才意识到，职业选手们的法则和我们是完全不同的。当我应该销售我的公司时，我却在紧握着方向盘，兜售我们的服务。
从那天开始，我对我的角色的想法改变了，我开始雇佣销售人员去拜访顾客。起初，我很怀念自己达成一大笔销售订单时的兴奋感，但后来，我开始享受看到别人比我达成更多的销售业绩。
我现在仍旧会拨打电话进行销售，但我是打给那些我认为某天会购买我的公司的人，而不是购买我的产品。
当你创建你的销售团队时，你得寻找像安吉·撒克这样的人才。首先，他们必须喜欢销售；第二，他们喜欢这个产品。不要聘请那些有过专业服务公司工作经历的销售人员，他们很有可能想为每个顾客改造你的产品或服务。如果可能的话，至少雇佣两名销售，而不是一名。原因之一是销售行业通常会吸引那些喜欢竞争的人，所以形成一个健康的竞争环境将对公司比较有利；其次，收购者希望看到任何销售人员都能够销售你的产品或服务，它并不依赖一个销售明星。
我的经验教训
在我的市场调查公司成立的前期，我一手培养销售人员。尽管我花费大量时间培养他们，并为他们的成功提供大量的奖励，许多销售人员却还挣扎在完成指标的合格线上。与此形成对比的是，我却始终能够销售我们的服务。我和顾客会面，倾听他们的诉求，给他们提供解决对策，他们通常总是会购买我的服务。这看似很简单，但却让我对没法雇佣销售人员来代替我备感挫折。
现在回想起来，这样的情况并不说明我是一个销售明星，也不说明我的团队里尽是一些表现不佳的人，我只是在市场调研行业投入了更多的时间学习罢了。和许多企业的所有者一样，在企业起步时期，我既是销售者也是做事的人，所以我实践了所有种类的调查项目，犯过很多错误，最终，我对于什么行得通什么行不通建立了一个基本的理解。所以当我做销售的时候，我在无意识中依赖于市场调查方面的多年经验。
我要求我的销售人员能够机智地谈论各种各样的调查服务，但他们不可能对所有这些服务了如指掌。同时，我在狠抓收入和为每个顾客量身定制服务之间来回徘徊，我的优柔寡断和这种想提供定制化服务的想法打击了我的销售人员。他们就像一群试图追踪醉酒驾驶的司机的警察。
直到我们停止销售90%的为了单次订购而提供的服务（第一步），我才真正能够使销售人员做销售。因为销售的东西少了，他们至少能够掌握一种市场调查的详情了。当然，他们并不是一下子全部变成了知识渊博的调查员了，只是得到了反复推销一种服务的机会。
第四步：停止销售一切其他的东西
一旦组建起一个出色的销售团队，这时候生产再销售那些在第一步中落选的产品了。销售这些产品是很有吸引力的，因为它能增加你的收入和现金流。不过如果你在提供产品或服务之前预先收取费用，并且你的销售人员正在顺利地出售它们，那么你其实不用担心现金流，这样一来，接受这些业务的理由就只剩增加额外收益了。一开始，收入可能确实会不错，但是它的代价却是令人无法承受的——你的团队会失去重点，顾客意识到你对标准步骤并不认真看待，他们会看到你盔甲上的裂缝，开始要求量身定做。为了满足这些要求，你需要雇佣其他人来做这些工作。
我和数百名进行过这种转型的企业主谈过，大多数人告诉我，大多数曾经要求定制服务的顾客对他们的转型表示尊重。产品或者服务标准化之后，客户实际上会购买更多。顾客是很精明的，他们其实知道某些范围之外的工作其实已经超出了你的能力。
控制自己不再接受产品或者服务范围外的项目，是创造一家没有你也能独立发展的企业最难的一部分。员工们会考验你的决心，顾客要求为他们破例，你会不止一次地事后自我批评。这个很正常，你必须在这方面态度强硬，抵制诱惑。在某一刻，风向将会逆转，你的顾客、员工和股东们终究会意识到，你是真真正正想专注于某项业务。这得慢慢来，但迟早会发生，当它真正来到的时候，你会感觉到船已经改变方向了。为了创造一家可以出售的公司，你还有一段很长的旅程要走。
我的经验教训
企业主们总是觉得要做到“顾客就是上帝”，认为他们必须给顾客想要的。但是如果给顾客太多选择的话，反倒会危害企业自身，特别是当你正在努力创建一家有发展潜力并且打算最终出售的公司。我费了一番周折才学到了这一点。
这一切发生在我读了一篇看起来非常了不起的文章之后，这篇文章是关于木星调查公司（现隶属于弗雷斯特研究公司）的。木星调查公司是一家通过订阅为顾客提供研究报告的咨询公司，它会做某一块的研究，然后将研究报告发送给所有客户。看完文章后，我觉得这个模式可以给我的咨询业务扩大规模和影响。
第二个星期，我把时间都花在了谋划如何把我的咨询公司转变成相似的模式上。我决定公司每年发布六份主要的研究报告，每年的订阅价格是5万美元。如果单家公司要委托做这样一个研究，会花费更多的钱，但是现在用这点钱，公司就可以得到六份报告。我推测，对于顾客来说这是一笔很划算的生意。由于每份订阅收费5万美元，我们只需要100名订阅者就能拿到500万美元。所以同样对于我们来说，这也是一笔很划算的生意。
我把潜在顾客分成了A、B、C三类。A类是我们的长期客户，B类是偶尔来光顾的顾客，C类是以前不曾有过往来的新顾客。有趣的是，这个套餐卖得最好的是B类顾客。他们比C类顾客更了解我们，但是与我们的关系又不是那么的根深蒂固，所以不会把这个千篇一律的报告当做是双方关系的一种退步。
问题是，我很快就从B类顾客那里无利可图了。我设法获得了17个订阅者，每年能收入85万美元。这当然是一块丰厚的收入来源，但还不足以让我们对其他客户不闻不问。如果我想使我的订阅模式成功的话，我就不得不说服我的A类顾客加入到那些已经订阅的B类顾客的行列中去。
但是，我的A类顾客对订阅不完全感兴趣。有些人认为他们给了我们那么多咨询工作，我们应该为他们的企业免费提供订阅，以此作为对他们的答谢。有些人则不喜欢这种千篇一律的模式。每次我会见A类顾客时，我总会认真听取他们的反馈意见，向他们保证他们可以继续用旧模式和我们做生意，但这是我做错的地方。给予A类顾客选择的权利，意味着他们永远也不会改用订阅模式。A类顾客之所以成为A类，是因为我们为他们的企业提供了价值，他们不想把这个有利于他们的模式搞糟。
所以我一边经营这个订阅项目，一边继续我们的咨询业务，生意很快走了下坡路。客户提出的期限和要求最终盖过了订阅业务，也使报告的质量有所下降。员工们喜欢从事客户定制的咨询项目，而不是撰写公式化的报告。我感觉我就像是在试图让一架超载的飞机起航，我可以让飞机的前轮离开地面，但却没有足够的扭矩使这架笨重的飞机升空。
由于我越发急切地希望A类顾客做出转变，我犯了第二次失误，这最终对我是致命的一击——如果A类顾客同意加入订阅，我便为他们提供定制的报告。一旦员工听到风声说某个订阅者得到了一份特殊的报告，所有的客户经理都会希望他们的顾客拥有最完美的报告。我迅速地倒在了顾客定制的路上，不久之后，我们不得不为每一个客户都提供定制的报告，这弱化了我希望通过订阅模式达到的影响力。
不久之后，事情开始跳出我的控制范围。我们每年有六份主要报告和十七名需要定制报告的客户，因此我们陷入了要书写一百零二份原创报告的境地，这对于我们这家只有20名员工的公司来说是不可能的事情。最终，由于定制化要求的拖累，并疲于兼营两种不同类型的业务，我停止了订阅业务。
在接下来的五年内，我总结了我的两大错误：（1）给予A类顾客继续使用旧模式和我们做生意的选择权；（2）同意为那些转向订阅模式的人提供定制化报告。我决定将这个项目修改后重新推出，但是这次要迫使顾客做出选择——要么订阅我们的标准套餐，要么结束业务合作关系。在大多数情况下，这种给顾客的最后通牒都行得通，A类订阅者迅速弥补了我们原来咨询收入的损失。于是，我们更加专注于这个业务，A类顾客和B类顾客对它的评价越来越高，我们得到了更多的C类顾客。企业开始迅速发展，更重要的是，它的规模是可扩展的。这一切都是因为我们掌握了主动权，而不是跟随顾客的脚步。
一旦你从其他项目中抽身出来，你需要花费至少两年的时间来专注于新业务，以此向买家证明你的新模式是能够实际运作的。
在这两年的时间里，你要尽可能快速地把这个模式推广出去。你要经受住诱惑，避免自己参与到销售或者制作产品的过程中。相反，当有人向你寻求帮助时，你要做的是诊断出问题，调整你的系统，确保这个问题不再出现。
许多企业主在这两年中实现了生活质量的显著提高。他们的企业发展了，现金多了，顾客的烦恼减少了。事实上，许多企业主非常喜欢这个阶段，他们甚至把出售公司的计划搁置在一边，决定永久经营公司。如果这个情况发生在你身上了，那么恭喜你。如果你仍想出售你的公司，请继续下一步。
第五步：为管理人员制定一项长期激励机制
如果你想拥有一家能够出售的企业，你需要向买家证明，你拥有一个管理团队，即使你离开了，他们也能够运营公司。更重要的是，你需要向买家表明，收购之后，管理团队仍旧愿意留下来。
在收购过程中，避免使用股权来留住核心管理层，因为这会使收购程序产生不必要的复杂化，并减少你的持股数。相反，你应该为你的核心管理者制定一项长期的激励机制。每年在你想留住的管理人员的长期激励账户里存入一笔和他的年终奖等值的钱，允许他们在三年后每年从该账户中取出三分之一的钱。这样的话，任何决定离开公司的管理者都会损失一大笔钱。
与此同时，你也可以选择在出售企业的时候给予一次性的特别奖金。这样的话，你的核心管理人将会更有动力来帮助你出售企业，并在拿到奖金之前留在公司里。
你可以访问www.BuiltToSell.com，找到一个长期激励机制的模板。
