经理人自问：
我是否总为有问题而头疼？
我是否从没有以欢迎的心态来对待问题？
我是否从没想过问题就是创新的契机？
怎样才能从问题中引发创新？
我是否会运用几种基本的思考法？
第一节欢迎问题
如果把问题仅看成是麻烦，它就真的是麻烦。让人工作不畅，损害绩效，积极性受挫。聪明的经理人懂得把问题看成是创新的切入口，创造更高的绩效。这就要求经理人面对问题时有着较好的心态，并掌握化问题为创新的能力。
直面问题
首先，辨析问题的性质。问题的产生通常有以下七种原因：1）个人疏漏。由于工作时的粗心或疏忽造成了问题的产生。2）个人工作能力。由于能力有限，而不能顺利完成相关任务，产生了问题。3）习惯做法的弊端。人人都采用和之前一样的习惯做法，而并未依照规定标准进行。之前很长一段时间没有发生过异常，但在一次意外中表现出了该做法的弊端，从而产生了问题。4）长期错误做法的积累。人们一直采用错误的做法，开始时并没有看出有什么问题。经过一段时间的积累，问题就产生了。5）程序或制度的弊端。员工按照规定的程序或制度操作，但它们本身不符合当下实际生产情况，便会产生问题。6）理念错误和判断失误。坚持的理念是错误的，行动的方向也自然是错误的；对新形势的判断失误，导致实际工作与市场需求不相符。7）外界因素导致。客观的行业形势，竞争对手的做法等等这些外界因素的作用，也会使工作发生问题。
针对个人疏漏、个人工作能力及习惯做法的弊端这三种问题原因，经理人可以采用管理创新。仔细思索该做些什么，可以降低员工疏漏，减少疏漏带来的损失；提升员工的工作能力，使适合的人在最适合地岗位发挥效用；怎样使规章标准与员工默认的习惯保持最大化的一致性。管理是活的，随时可创新的。管理服务于企业绩效的产生，它需要时时调整，尽可能地促进绩效。
针对长期错误做法的积累和程序或制度的弊端这两种问题原因，经理人可以启发员工积极思考，从中创新。通过问题，让员工认识到哪些是错误的错法，应该进行什么样的改进。在这个过程中，便能引发创新。另外，程序和制度通常是一成不变的，但工作实际却是不断发展变化的。两者之间必然存在一定的误差。员工一味地依照程序和制度办事，而不顾实际情况，就不会产生高绩效。程序和制度应该严格遵守，但是也需要给员工一定的自主权力。让他们以实际工作情况为基础，以绩效为导向，对程序和制度中的弊端和不合时宜之处做出改善。
针对理念错误和判断失误这样的问题原因，经理人可以及时让员工展开积极讨论。思考出最准确和最符合趋势的理念方向。讨论的过程便是积极创新的过程。经理人不应该拘泥于个人经验和判断，而应该吸收人们有效的创新建议，提高决策的准确性。这其中，还能经常得到非常宝贵的创新点子，为整个组织节约成本或带来利润。
针对外界因素导致的问题原因，经理人可以根据外部形势对自身发展做出创新，以增强企业的竞争优势。
第二，积极应对问题。问题不会因为逃避或拖延而自动消失，反而会变得更加复杂，带来的损失和麻烦也会更大。积极应对问题，没有解决不了的问题，办法总比问题多。避免在出现问题时陷入情绪失控，情绪再多也丝毫不能帮助人们解决问题。把注意力全部集中到解决问题上，而不是问题本身和它的后果上。相信问题一定可以解决，在这样的心态基础上，积极寻找一切可行的办法。集思广益，让相关员工共同思考解决办法。
第三，化问题为创新。针对不同的问题原因，做出不同的应对方法。最重要的是，不要死板老套地解决问题，而要将问题转化成创新机会。
鼓励提出问题
没有问题的团队，一定是有大问题的团队。在工作过程中，工作系统本身，员工的行为，规章制度的执行、领导的指令以及外界影响，这几个因素一定存在这样或那样的不协调。也就会产生各种各样的问题。
没有问题产生，并不表示实际上不存在任何问题，而是说明了，人们故意忽视问题的存在或者还没有意识到很多问题已经存在并产生负面作用。这样的团队为自己的发展进程埋下了无数的隐患，很可能在一个特定时刻，使整个团队陷入大问题。
作为团队经理人，时常鼓励员工提出问题，就是促进人们创新。鼓励人们从以下四个方面提出问题：
1.因为不懂而提问。由于资历、经验和专业方面的不同，员工在自己不熟悉又必须接触的领域，会有许多不太懂或不够明白的地方。鼓励员工积极提问，而不是凭着自己的直觉做事。对不懂的进行大胆提问，向有经验的员工提问。在提问和解答的互动中，员工相互启发，从不同的角度看问题，产生创新可能。
2.因为不对劲而提问。经验丰富的员工常能感到工作系统中存在一些不对劲。他们丰富的工作经验已经培养了一种自动敏锐的工作直觉。即使不能明确说出具体是哪个环节有问题，但他们感到不对劲的地方，几乎就一定存在问题。鼓励这样的员工因为不对劲提问，进一步挖掘不对劲的来源。
3.发现别人未发现的。大多数都没有发现一些变化或征兆，只有个别用心的员工发现了。鼓励他们即使对此提问。为什么产生了这个变化？是什么导致了这样的变化？在变化没有发展成大趋势之前，找到原因。
4.对领导指令和传统规章的质疑。角度不同，对待问题的想法和做法也不一样。领导站在工作系统的外部，员工才是真正处于工作系统的内部。他们有权对领导指令和传统规章提出质疑。为什么做这样的指令？为什么不采取更加实际有效的做法？为什么不试试这个新方法？鼓励他们提出质疑，提出新想法。
【小贴士】鼓励提问的两个注意点
第一，提问不是抱怨。鼓励提问，但不鼓励抱怨。很多员工借着提问的机会，大肆抱怨。为什么我们要做这些额外的事？为什么又是我们组？为什么选这个时间？经理人在鼓励提问的同时，要控制好问题的质量。抱怨可以有，但不能泛滥。不应该把有利于创新的提问时间浪费在员工的抱怨上。
第二，提问者也要准备答案。提出不是单抛出问题，把问题丢给其他同事或领导就行。提出的问题，即便自己并不知道确切的解决方案，也要提出一个可能实行的解决办法。特别是在员工对他人做法、领导指令和传统规章提出质疑的时候，同时必须提出一个该员工自认为可行的方案。这并非不合理，而是让提问者和被问者都积极参与思考。
第二节六种思考方法
遇到问题时该如何思考，如何准确、快速并且全面地找到适合的解决办法。长久以来，人们忽视了解决问题的一个重要环节——思考方法。熟练掌握并实际练习这些思考方法，将会大大提高解决问题的能力，并启发出更多创新思路。
方法1：奥斯本检核表法
该方法以创始人命名，人们称它是创新之母，因为这种思考方法产生出了无数创新。它的核心宗旨就是通过改进来实现创新。其基本做法是：选定一个要改进的产品或方案；然后，面对需要改进的问题，从以下十种角度提出一系列的问题，并由此产生大量的思路；根据这些思路，进行筛选和进一步完善——
1.可以引入吗？（是否能够从其他领域、产品、方案中引入新的元素，新的材料、新的造型、新的原理、新的工艺、新的思路，以改进现有的方案或产品？）
2.可以替换吗？（是否能够用其他东西替代现有的产品、方案或其某一部分？）
3.可以添加、增加、扩大吗？（是否能够增加一些元素，或者使现有的元素的数值增加，比如新的材料、色彩、加大等等？）
4.可以减少、缩小吗？（是否能够通过缩小某一要素的数值，比如长度、体积、大小、容量，或者减少一部分成分，来实现改进？）
5.可以引出吗？（是否可以将该产品或方案的原理、结构、材料、成分、思路等用于其他地方？）
6.可以改变吗？（是否可以改变该产品的名词、动词、形容词属性和特征，以实现改进？）
7.可以逆反吗？（是否可以在程序、结构、方向、方位、上下、左右等方面逆反，以实现更好的效果）
8.可以组合吗？（是否可以把现有的产品或方案，与其他产品或方案组合起来，以形成新的思路？）
9.可以用于其他领域吗？（本产品或方案，能否用于其他领域，扩大用途，或者稍作变化后用于其他领域或用途？）
10.其他任何提问（可以扩展吗、可以改变功能吗？可以放弃或舍去吗？可以涂改吗？等等）
奥斯本检核表法，具体的思路共分9大类75个问题：
一
有无新的用途？
是否有新的使用方法？
可否改变现有的使用方法？
二
有无类似的东西？
利用类比能否产生新观念？
过去有无类似的问题？
可否模仿？
能否超过？
三
可否增加些什么？
可否附加些什么？
可否增加使用时间？
可否增加频率？
可否增加尺寸？
可否增加强度？
可否提高性能？
可否增加新成分？
可否加倍？
可否扩大若干倍？
可否放大？
可否夸大？
四
可否减少些什么？
可否密集？
可否压缩？
可否浓缩？
可否聚合？
可否微型化？
可否缩短？
可否变窄？
可否去掉？
可否分割？
可否减轻？
可否变成流线型？
五
可否改变功能？
可否改变颜色？
可否改变形状？
可否改变运动？
可否改变气味？
可否改变音响？
可否改变外形？
是否还有其他改变的可能性？
六
可否代替？
用什么代替？
还有什么别的排列？
还有什么别的成分？
还有什么别的材料？
还有什么别的过程？
还有什么别的能源？
还有什么别的颜色？
还有什么别的音响？
还有什么别的照明？
七
可否变换？
有无可互换的成分？
可否变换模式？
可否变换布置顺序？
可否变换操作工序？
可否变换因果关系？
可否变换速度或频率？
可否变换工作规范？
八
可否颠倒？
是否颠倒正负？
可否颠倒正反？
可否头尾颠倒？
可否上下颠倒？
可否颠倒位置？
可否颠倒作用？
九
可否重新组合？
可否尝试混合？
可否尝试合成？
可否尝试配合？
可否尝试协调？
可否尝试配套？
可否把物体组合？
可否把目的组合？
可否把特性组合？
可否把观念组合？
这些都是奥斯本在实际研究中结合生产、创造的情况列举出的具体思路，它们帮人们全面开拓了思维。让人们积极思考，不断对自己发问。将奥斯本核检表法应用到实际工作中，将能产生多种创新，以改进现有产品或技术。方法一定要结合实际工作，这75个问题未必都能用上。从奥斯本核检表法中，真正应该学到的是围绕一个问题，不断从各个角度生发出不同的问题。人们需要掌握的不是记住这75个问题，而是面对自己的实际问题时，能全面且细致地对自己提出多种问题，找出各种可能大力实现改进和创新。
方法2：思维导图法
托尼·巴赞经过多年潜心研究，依据大脑思维放射性特点，提出了思维导图法的思考方法。该法运用图文并重的技巧，把各级主题的关系用相互隶属与相关的层级图表现出来，把主题关键词与图像、颜色等建立记忆链接，思维导图充分运用左右脑的机能，利用记忆、阅读、思维的规律，开启大脑的无限创造性。
导图制作
制作工具：
1.一些A3或A4大的白纸。
2.一套12支或更多的好写的软芯笔。
3.4支以上不同颜色，色彩明亮的涂色笔。
4.1支标准钢笔。
主题：
1.最大的主题（文章的名称或书名）要以图形的形式体现出来。
我们以前作的笔记，都会把最大的主题写在笔记本纸面上最顶格的中间。而思维导图则把主题体现在整张纸的中心，并且以图形的形式体现出来。我们称之为中央图。
2.中央图要三种以上的颜色。
3.一个主题一个大分支
思维导图把主题以大分支的形式体现出来，有多少个主要的主题，就会有多少条大的分支。
4.每条分支要用不同的颜色
每条分支用不同颜色可以让你对不同主题的相关信息一目了然。
内容要求：
1.运用插图和代码
小插图不但可以更强化每一个关键词的记忆，同时也突出关键词要表达的意思，而且还可以节省大量的记录空间。其他可以用代码的信息尽量用代码。
2.箭头的连接
当我们在分析一些信息的时候，各主题之间会有信息相关联的地方，这时，可以把有关联的部分用箭头把他们连起来，这样就可以很直观地了解到信息之间的联系了。
3.只写关键词
思维导图的记录用的全都是关键词，这些关键词代表着信息的重点内容。将这些关键词写在线条的上面，更便于理解和记忆。
线条要求：
1.线长=词语的长度
思维导图有很多线段，它每一条线条的长度都是与词语的长度是一样的。刚开始使用思维导图的人会把每根线条画得很长，词语写得很小，这样不但不便于记忆，同时还会浪费大量的空间。
2.中央线要粗
思维导图的体现的层次感很分明，最靠近中间的线会越粗，越往外延伸的线会越细，字体也是越靠近中心图的最大，越往后面的就越小。
3.线与线之间相连
思维导图的线段之间是互相连接起来的，线条上的关键词之间也是互相隶属、互相说明的关系，而且线的走向一定要比较平行，线条上的关键词一定要让自己能直观地看到，而不是要把纸的角度转了120度角才能看清楚自己在写什么。
4.环抱线
有些思维导图的分支外面围着一层外围线，他们叫环抱线，这些线有两种作用：
当分支多的时候，用环抱线把它们围起来，能让你更直观地看到不同主题的内容；可以让整幅思维导图看起来更美观。需要注意的是，要先在思维导图完成后，再画外围线。
