我在微软中国的沟通秘诀
遭遇盖茨遇刺假新闻时的沟通技巧
在我任微软中国区总裁时与政府和媒体的沟通中，给我印象最深的是发生在2003年愚人节前夕的一次公关危机。那一天，包括各大门户网站在内的中国众多网络媒体都报道了一条让人震惊无比的新闻：微软公司董事长比尔·盖茨在洛杉矶出席慈善活动时遇刺，于送往医院的途中伤重逝世。众多订阅了短信息新闻服务的手机用户也同时收到了这条消息，甚至有的电视台也打出了同样内容的滚动字幕新闻播报。
我很快接到了众多政府部门高层领导的电话，这些领导都对我说：盖茨先生在过去几年中一直致力于中国的IT业发展，也是我们中国的老朋友，作为国家机构我们应该用什么样的方式来表述对盖茨遇刺噩耗的反应？各路媒体记者也纷纷向我打探，我是否已和微软公司总部联系，微软公司将作何表态？
身为微软中国公司的总裁，面对这么重大的非常消息，我该如何应对才好？真是一次十足的公关危机！
略加思考后，我对所有打来的询问电话都作如此回应：这件事不可能发生，这是一条假新闻，两个小时之前我还和盖茨先生通过电话，向他汇报了中国区下一年的发展规划。
后来事实得到澄清，真相果然如我所料。这是一条从美国传来的愚人节假新闻，被一家中国的媒体误作真事报道了出来，导致全国的媒体都信以为真。
其实我根本没有和盖茨通过电话。难道我能当面问他：听说您遇刺了，此事可当真？我也不可能为此事和总部其他的人沟通。无论我说什么，都意味着我承认了真有这条新闻，这对中国和中国媒体而言都是非常失礼的事。后来，有人说我胆子真大，我说：“如果盖茨真死了我还怕什么呢？”
“简单＋勤奋”：我的管理核心理念（上）
2002年6月底的一天，在由上海飞往北京的晚班飞机上，我翻看着一堆杂志。乘飞机时阅读各种各样的杂志，一直是我的习惯，这样可以充分利用时间掌握各方面的资讯。
无意中，我读到一篇《从优秀到卓越》的书评。《从优秀到卓越》是吉姆·柯林斯继《基业长青》之后的另一本管理学名著，作者通过对全球1000多家优秀企业持续5年的跟踪访问，发现5年后只有7家企业成为了卓越的企业。书评中写道：这7家企业的情况各不相同，他们唯一的共性就是做到了“简单+勤奋”。读到这一行字，我简直无法抑制自己的兴奋和感慨。
多年来，我一直在寻找一句简洁的、具有高度概括力的话来总结自己的管理理念，却总是没有琢磨出来。“简单+勤奋”，这不正是我苦苦追寻的那句话吗？
其实，早在5年前，身为微软大中华区技术支持中心总经理的我，就已在自己的管理理念、管理方式中使用了“简单+勤奋”这一概念。原来，我的“简单+勤奋”管理理念已得到了全球1000多家公司的证明！我庆幸我是全球第一个提出“简单+勤奋”概念的人。航班在晚上9点30分抵达首都机场。飞临北京城的万家灯火时，我不由想，“柯林斯先生为什么不来找我呢？这就是我一直在做的事啊。”
第二天正好要召开微软中国公司的员工大会，我决定把这个理念变成微软中国全体员工的共同理念。这天晚上，我一直工作到深夜一点多，我制作了一组幻灯片，把这个理念很好地表达出来。
一张体现“简单＋勤奋”核心内容的幻灯片
在当晚为第二天大会准备的幻灯片中，其中有一张自上海微软时代起就一直没有改变的幻灯片。可以说它很好地体现了我的“简单＋勤奋”管理理念的核心内容。
在我的这套管理理念中，所谓“认真规范”，是指一个企业一定要从规范着手构建管理基础。无论是业务管理还是人员管理，我首先会在企业内部建立起一套模范的系统。
“态度效率”是指员工对待工作的方式。态度决定一切，我要让员工明确自己工作的价值和重要性。时间观念、反应速度则是考核一个人工作态度的重要砝码。我要求每个管理者快速反馈上级、员工、客户的各种需求。
“公平透明”是指团队的决策和运行都处于公平透明的状态。企业内部只有通过不断增加管理透明度才能做到公平。管理层应该减少或消除谣言、猜测，并且率先抵制他人的同样行为。
“激情”是我的管理核心。这种激情不是冲动，而是一种对待工作的信仰。只有做到规范、态度、透明，才能激发起员工的激情。我的管理就是通过激情来发挥每一位员工的潜能，并通过一套机制来维持激情，这才是真正有效的管理模式。
“简单”和“勤奋”就是只围绕团队的理念和目标去工作，而不会因为其他的问题或内耗来分散团队的力量和注意力。为此，管理者要为团队创造一个积极向上、团结合作、充满激情的工作氛围。
按照我的管理理念，一个企业越透明、越简单越好。企业的复杂、斗争源头都是因为不透明。我初任微软中国公司总裁时，公司的内外环境异常复杂，各种矛盾层出不穷，所以我上任的第一个举措就是改革内部的管理机制，建立透明式管理。
微软中国整个高层团队共有13人，我称之为“军乐团中央常委”。我在广州会议上提出：如果高层中的两个人有矛盾，那么这两个人都离开。当然，我也把人事权下放，提拔一个副总或分公司的副总，要每个“常委”都认可，这样也减少了大家的猜疑。
此后，南方区分公司要提一人做副总经理，“常委”中的许多人都提出了建设性意见。公关经理张飒英就提出，“我现在不同意，要经过我一天的培训后再说，因为他面对媒体的技巧和能力还需要训练一下”，于是，我按照她的意见处理。后来，北方区分公司提出要提拔两人做副总经理，我表示了认可。但是，在提交“常委会”讨论时，有6人反对，每个人也都列出了一大堆的意见。我也按照我制定的规则没有提拔这两个人。
早在上海微软任总经理时，我的管理团队的平均年龄只有28岁左右，其中5位部门经理的年纪在23~25岁之间。最年轻的一位经理大学毕业刚一年，管理着20个下属。他们刚加入微软的时候，也都是普通的工程师。他们的成长就得益于我制定的开放透明的管理模式。高层经理开会的时候，所有的管理者都会参加。我每周还会发一道管理案例题给所有的经理，让他们把自己的解决方法写给我，我用这种方式来引导管理人员学习我的管理理念和方法。
我提出的“圆心理论”，也是体现我的简单透明管理原则的重要内容。这样我跟所有管理层之间都保持一种等距离关系，他们在圆周，我在圆心。我不希望建立自己的山头，有些人离我近，有些人离我远。否则就会导致“办公室政治”的出现。我在微软中国公司时期，微软中国高层的内部斗争是没有的，也绝对不允许有。
简单原则不仅体现在我对公司人事的管理中，业务管理也同样适用。
专注做好三件事：
销售管理中的简单原则
有一次，微软中国公司的一位产品经理向我汇报，一款邮件系统软件销售情况不好。这位经理仔仔细细列了18条卖得不好的原因，并且告诉我每一条都是非常有道理的。
我一听他的汇报，就发现他完全违背了我的“简单”理念。当时我就对他说，“还缺两条。一条是山西某煤矿爆炸。这个事件影响很大，很多人只关注网上爆炸事件的进展，伤亡多少，有谁会被解职，自然就没心思看邮件了。还有一条，上星期六，北京下了一场大雪，路上堵了7个小时。大家都没法回家了，谁可能回家用邮件呢，更别说去买软件了。这一条也一定要加上啊。”
当然，我是在讽刺他。我为什么要讽刺他？因为他根本没有抓住问题的关键。把所有能想到的理由都列出来，然后说这都是无法克服的客观因素，这是不对的。对公司来说，做任何一个项目，投入的人力和费用都是有限的。如果想要把每一项内容都做好，解决100%的问题是绝对不可能的，而且会导致投入和产出的严重失衡。
因此，我只需要他告诉我3条理由。也许这3条不一定能解决100%的问题，但是只要抓住重点，一定能解决70%的问题。
在销售中，如果能够专注做好3件事，解决70%的问题，就一定可以把这个产品做起来。
“简单＋勤奋”：我的管理核心理念（下）
在总结自己多年企业管理经验的基础上，我提出了企业发展的“2、3、5”模式：一家成功的企业，如果按百分比计算它的成功因素，商业模式占20%，市场机遇占30%，剩下的50%则是企业的执行力。在创业和初始发展时期，没有独特的商业模式和良好的市场机遇，企业很难获得成功。但最终让企业做大，并发展成为优秀乃至卓越的公司，一定是因为它的执行力。
勤奋就是保证企业执行力的最重要因素。
我自己就是个非常勤奋的人。无论是在上海微软，还是在微软中国公司，平均起来计算，我一定是那个早上去得最早、晚上走得最晚的人。如果某天因为堵车上班迟到，我会有非常强烈的负罪感。
离开微软公司的时候，我给比尔·盖茨写了一封电子邮件。在信中，我说：在微软的10年生涯里，我非常努力、非常勤奋，也许我不能说我是过去10年微软5万名员工中最勤奋的人，但是我敢说微软公司没有一位员工可以站出来声称他比我更加勤奋。
我也喜欢培养和我相似的人。我提拔的微软高层管理人员，几乎都有一个共同点——勤奋。
勤奋与激发勤奋的环境
2005年，我在《21世纪经济报道》上开设专栏，讲述我的部分管理心得。有一位读者给我写信，诉说他对于加班的苦恼：
“我在一家咨询公司工作了近5年，几乎没有不加班的时候。公司宣称我们是知识型组织，弹性工作制。实际上，我的工作性质要求我随时更新数据资料并进行分析，换句话说，弹性工作制对应的是弹性工作量，这弹性是趋于无穷大。更糟糕的是，我身边所有的所谓高科技通讯工具都成了随时随地‘督促’我加班的老板的‘得力助手’。现在中国的公司里到底有多少人像我这样？是否有人想出应对之策？而公司的管理者们是否思考过这个问题对公司的效率和管理能产生怎样的影响？”
我给他的回答是：
“加班”对于从事知识型工作的人来说是一件“好事”，也是一件让人头痛的事。如果作一个这样的设想：一旦你的工作中从来没有“加班的意外”，一年365天一到下班时间准时回家，那样的工作状态也绝对会令你害怕。因为“无加班状态”至少说明你的工作没有那么大的挑战性，没有那么重要，你的工作量只是你能力可及的2/3甚至更低，这样的工作你会喜欢，你会享受吗？
但是，也正像你说的那样，在很多公司，“加班”已经成为一种“氛围”，一种“文化”，甚至作为管理员工的一种方式。这让员工感觉到，“加班”已经成为“不可能完成的任务”，其结果往往是由于压力太大，许多员工对公司产生反感、不满，甚至离开。
从一个管理者的角度来说，管理的最高境界就是充分发挥每位员工的潜能。我所指的潜能包括软性的能力（智慧、经验、创新等），还有就是硬性的“体力”（工作效率，工作时间等），这两者的乘积就是实际工作的产出。
管理者不可不知的“产出方程式”：软性能力值×硬性体力值=工作产出
一个好的管理者就是要做好软性和硬性这两种投入的调和，过分的强调某一方面都达不到最佳效果。拿加班来说，如果是从事流水线作业的工人，软性的能力值是由流水线的设计人员制定好的，工作效率就是机器的效率，那么唯一可以提高产出的方式就是加班。对于从事知识型工作的人员来说，如果还只是通过单一增加工作时间的方式来提高工作的产出，那就实在是一种低水平的管理模式了。
面对知识型员工时，好的管理者应该采用一种超越制度的管理模式，即用企业文化的方式来管理员工，激发员工的潜能。
其实所谓企业文化，就是管理者创造出一种企业的氛围，一种和谐、舒适、温馨的环境，让员工觉得在公司里工作是一种享受、一种快乐。在那样的大环境下，我想员工对偶尔的加班会感觉非常快乐、非常充实。如果管理者能做到这个境界，那么没有员工会抱怨的。1997年我来上海创建微软大中华区技术支持中心时，什么都要从头来，从招聘到技术培训，什么事都需要每个员工的投入（加班）。当时有人建议说可以让外面的猎头公司来帮我们面试，我们最后把关一下，这样就不需要员工用下班的时间来面试应聘人员。但是这样招聘的效果如何，也可想而知。
于是，我就给老员工讲授微软面试新员工的视角、考查点、流程、规范……几个月下来，我的员工每个人都成为了合格的面试官，而且他们的面试题目经常会成为网上的经典考题，甚至微软的美国员工也会借用来面试美国的应聘者。员工虽然是辛苦了一段时间，但是他们学到了很多平时单纯做技术没有学到的技能。更重要的是，员工有一种参与感，他们觉得他们是公司的主人（参加面试的所有员工都拥有一票否决权）。如果你是在这样的一种氛围里工作，你会愿意留下来加班吗？
