对于雅高所需要的人才，我们开始时求助于开设酒店专业的学校，但结果总不如意。一方面，雇用来的人虽然掌握技术也喜欢这一行，但对于效益问题不敏感，对管理、营销、人事也一窍不通；另一方面，当我们雇用一些上述专业毕业的人时，这些人却往往对技术问题提不起兴趣。所以，我们决定自己做培训，因为这是我们通向未来成功的保证。
——雅高创始人之一杰拉德·贝里松
放羊式管理的实施，无疑是7天自动自发体系的一个重要推进，也是7天管理哲学的最好的表现。关于这种管理模式的好处在前面的章节中我们有过详细的阐述。但这种管理模式的实施也有一定的前提，那就是这种模式对店长的要求相对要高，要求店长有独立解决问题的能力。万一找不到那么多店长，或者找到的店长不能达到预期水准，7天的发展就会承受很大的压力。
得店长者得天下，对经济型酒店来说，店长的素质高低虽然不能说完全决定一家店的最终收入，但多少会影响到所负责店面的经营指标的完成，而对7天来说，由于管理模式的创新，对店长进行充分授权，这个问题则更加具体和直接。
在这一章中，我们将重点讲述什么样的店长是7天心目中的合格店长；这些店长是怎么选拔出来的；7天在店长人才储备方面有什么值得推荐和学习的；7天有什么措施和手段保证这些店长能做到“将在外而受君命”；新的放羊式管理对店长们来说，特别是在人力资源方面有什么支持和帮助。
很多公司都在推广伙伴计划，即把自己的上下游企业和同盟军以某种利益捆绑为一体，不过这种计划的主体之间的关联不够紧密，也无法自成一体。相对来说，7天把本该牢牢抓在手里的店长进行“放羊”，同时与店长之间形成伙伴计划的做法，让其自动自发的商业实践又往前跨进了一大步。
经济型酒店都在闹店长荒
经历了2002年之后几年的大规模扩张，经济型酒店已成为酒店业一支不可忽视的力量。然而，作为新兴业态，经济型酒店在几何式增长的过程中也不可避免地感到“成长的烦恼”。“行业扩张过快，遭遇人才瓶颈”是目前经济型酒店业议论最多的话题之一。
2007年之后两年，包括7天在内的多家知名经济型酒店每年的开店速度都在100家左右。以一家店需要店长、店长助理等2～3名管理层人员计算，类似7天这样有一定品牌规模的经济型酒店这类人才的缺口每年在500～1000人（包括一些自然淘汰人员）。
经济型酒店的不断壮大需要人才的支撑，但仅通过传统的人才培养渠道，难以满足经济型酒店的人才需求。由于是新兴行业，经济型酒店在人才培训理论研究和师资方面亟待完善，高等院校的对应专业的设置比较滞后，尽管目前许多高校都有酒店管理专业，但都是比照高星级酒店的需求量身定做，这样培养出来的毕业生难以满足经济型酒店管理人员一专多能的需求，这从源头上造成了经济型酒店人才的相对短缺。而星级酒店的职业经理人由于所熟知的经营模式、营销推广、战略决策、赢利模式等与经济型酒店的运营情况不同所以也并不合拍。
面对巨大的市场空间和较大人才缺口并存的情形，经济型酒店所能做的无非是加大自身人才培养的力度或是从其他经济型酒店挖人。媒体曾爆出两家知名经济型酒店身陷挖角风波，虽然两家当事企业都予以否认，但从中可以窥见人才短缺的确成为经济型酒店后续发展的敏感问题。
对于以“经济”为特色的经济型酒店而言，降低运营成本是要务，而挖角无疑会导致人力成本上升，这其实还是同一群人在业界流动，但每次流动，其个人薪资都会有所上涨，结果就是许多企业为同一人付出高昂的代价。因此，经济型酒店不愿意轻言挖角，很大程度在于“公司一般不会轻易因为某个人破坏固定的体系”。
7天最开始也尝试过挖人。后来，7天发现，挖人并不能解决问题。反之，就7天的店长而言，即使挖人方给再高的薪水，很多情况下也不愿意跑到竞争对手那里，因为那样的话，他需要适应新的文化和管理模式，这在很多7天的店长看来很难适应。
相对其他经济型酒店，7天不论是管理团队还是最早的人才梯队都很早地去传统酒店化，这与CEO郑南雁本身在传统酒店行业根基不是很深有关，也与7天一开始强调的先人后事、垂直切割等策略有关。而之后7天形成的放羊式管理更让很多在传统酒店行业里行为做派已根深蒂固的行业老人很难适应，种种因素作用之下，7天不论是干部培养还是人才梯队建设，都开始从在传统酒店行业或对手那里找人转向自我培养，特别是从2006年年底人力资源总监苏同民的到位以及放羊式管理体系在7天提出并积极实践开始，这一趋势更是不可逆转。
怎样的人是合适7天的店长？
要培养符合7天要求的店长，首先要回答的一个问题是：怎样的人是合适7天的店长？
问题的答案用最简单的话说，就是有企业家精神的人，7天的目标就是用企业家精神来复制店长。
那么，7天是怎么找到这些富有企业家精神的店长的呢？
首先，7天会用一套试题来测试应聘店长职务的求职者的企业家精神，包括他的进取心、融合与领导能力，还有主动精神，这种情况下，对方有没有酒店管理经验反而是最后才要考虑的因素。而且由于候选人多来自非酒店管理方面的人才，很可能会带来更多的消费者需求的信息，信息因此不会僵化。
如前所言，7天实行放羊式管理，运营总部和店长之间实行信托责任式管理，店里大事小情都是店长一人说了算。
那么，7天靠什么激发店长的责任感和主人翁意识？在笔者的采访中，听到最多的一个词就是信托责任。
在7天看来，做事首先是要做人，能做好一个人，什么事情都可以得到解决。信托责任强的人认为做好工作是天经地义的事，做不好就是失职，感觉对不起付薪水给自己的公司。这样的人能够树立自己的信誉、证明自己的能力、呈现自己的业绩、回报公司的托付。没有信托责任的人就是缺乏职业道德的人，这样的人到哪里都站不住脚。
与信托责任对应的是7天的管理体系。
7天虽然也有分公司，但7天的分公司更多是在当地做支持性工作，其架构与其他经济型酒店的金字塔式结构是不一样的，传统的组织机构上层为总经理，总经理下面有分公司或者区域总经理，各个店长向他汇报工作，而店长由区域总经理任命就行了，区域总经理经常到分店里面跟店长沟通，在很多时候，店长变成他的下属，也就是办公地点不同，但都在一个平台下、一个部门工作。
在7天的放羊式管理中，店长被定位为经营者，就像社会上的很多老板一样，这些老板是没人管理他的，但是为什么他能夜以继日地、即使不睡觉也要把事业经营好？因为社会在激励他，如果做得好，他会得到社会认可，他会赚更多钱，赚更多钱他就可以做自己喜欢做的事情，也可以去做慈善。如果7天招聘的店长都有这样的企业家精神，那么7天就不需要去管理他了，如果每个店长都把店经营好，公司根本不用管，从这个角度就省了管理成本。
7天内部实行的放羊式管理能很好地发挥员工的主观能动性。人力资源总监苏同民解释道：“假设牧羊人和羊的目标都是一致的，即要让羊吃得饱一点。羊会自动向水草茂盛的地方走，而牧羊人则要引导领头羊走正确的路，并不断鞭策落后的羊，这样，一个牧羊人就可以同时放牧上千只羊。因此，只要牧羊人与羊的目标一致，管理成本就可大大降低。”
不过，这个挑战对人力资源的要求很高，在传统酒店行业的组织架构中，只要找一个区域经理比较满意的人就行了，那很容易，发一个招聘通知，由区域总经理面试，10个人里面总能选出一个，他自己选的肯定满意。而7天的管理模型要求，要找的话必须找出一批店长来。
怎么找到这些店长们？
那么，7天怎么找到这些有企业家精神的店长呢？
7天的做法是，招聘外行，即非酒店行业的人，如从事服务业的，从事连锁业的，或者能够理解连锁的，或者能有潜质改造的，通通先招揽过来，放进7天学院里培训一遍。
苏同民给自己团队下的死任务是每天至少找回两个店长候选人，这样全年就有600～700个店长候选人，然后通过一套科学、系统的选拔方法，从中选拔出100～150个认同7天精神，符合7天要求，能承担7天开疆拓土职责，能独当一面的店长来。
7天之前的招聘都是各个部门自己提交计划，系出多门，都是因为招店长而招店长，因此，总是略显被动，而且总是供应不上。苏同民和他的伙伴们统一招聘入口后，想了很多办法，用了很多招聘方式。
刚开始7天要招聘店长时，遇到一个瓶颈，因为7天开的这些店很多都不是在广州，所以不能在广州面试，而当时7天又不能大规模到其他城市去组织面试，其他城市优秀的人才也很难一开始就到广州来面试——交通成本实在是太高了。
从2007年年初起，7天就在想这个问题怎么解决。7天曾尝试通过网络搜索人才，在网络上把招聘信息发出去，只要愿意尝试的都可以进来，之后解决面试的问题就行了。这先解决了人才招聘未能实现全国化的问题。在面试成本上，7天开发了一套视频面试系统，所有面试都是通过视频，面试官通过跟应聘者沟通、聊天，先大概判断是否合适，然后再决定是否让其到广州来当面面试。这样一个面试官一天至少能面试20～30人，这样做基本上就把瓶颈打破了。
7天开发了很多新的面试形式和手段。比如小组面试，7天在网上视频会议内建了一个会议室，把候选人全部邀请到会议室里面，然后抛给他们一个题目，让这些候选人自由发挥，再看哪个合适，哪个不合适。这种做法常常与一对一面试配合起来考核，因为一对一的时候，总能找到对方的优点，可能一开始觉得不合适，谈着谈着就觉得合适了。这会导致片面，怎么样才能看出合不合适？合适的候选人是比较出来的，放在一起比较，哪个优秀，哪个不优秀，就看出来了，7天用这种方式快速筛选。
同时，7天还设计了一套测评题，这些测评题是根据店长是否具备胜任工作的能力设计的。视频面试完了，面试官觉得对方可以了，就发一套题给他，让候选对象回家把题完成，之后看他的分数怎么样，觉得可以了，就进入下一环节。
还有最后一环，即一对一的沟通，电话打过去，或者再视频跟应聘者沟通：你家庭情况怎么样啊，为什么想进酒店这行啊，为什么想进7天啊，对收入待遇期望多高啊？这就是7天很正式的面试环节。
如果面试官对一切都满意，那么，应聘者就可以进入接受7天学院的入职培训的环节。
怎么培训这些准店长们？
7天的放羊式管理所对应的人力资源的压力会较大，风险也较大，新人基本不可能招之即用，必须经过培训和改造，由此，7天成立了一个以店长培训为主体的部门——7天学院。7天学院以每月一期店长培训班的速度对准店长进行培训，通过类似标准化制造流程的方式“制造”店长。
候选人面试通过后就进入接受7天学院培训的环节，这些人多是来自酒店外行业，还需要把他们变成酒店行业的人；其中还有些人原来是酒店行业的，但未必了解经济型酒店的业态；即便本身是经济型酒店的同行，7天不同常规的特质仍需进一步了解。
所以第一环节是实习，要让他们知道什么是酒店，什么是经济型酒店。实习的内容主要是刷马桶和整理房间。无论候选者原先是做IT还是白领，要在7天这儿当店长就得先刷马桶，外带整理房间，房间是客人刚住过的房间，有可能是脏脏的、乱乱的，候选者必须把它打扫成可以卖的房间，而且一做就是两周的时间。
做认知实习的目的是让候选人明白什么是酒店，什么是经济型酒店，未来他工作的环境是什么样的，未来他要跟什么人打交道，未来他要做什么工作。值得说明的是，7天的招聘基本上不从传统酒店行业里招，因为如果从酒店行业招，他肯定知道他要干啥，但是从外行业招，他就不知道他要干啥，这种情况下，7天先要让他认知。在这个过程中很多人主动离开了，因为他根本没想明白他来做什么，必须天天刷马桶，他会想：自己家马桶还是请别人刷的，为什么还给别人刷马桶啊？剔除主动离开的人后，7天留下了想在经济型酒店行业工作的人。
