本章学习重点：
熟知绩效管理制度的内容及制定该制度时的注意事项
掌握绩效考核指标的设计原则、制定技巧和具体内容
掌握绩效考核的流程、主体和方法
了解绩效考核的常见问题，掌握修正偏差的技巧
主题词：
绩效考核绩效管理制度考核指标
考核实施偏差与修正
制定绩效管理制度
实例
家家乐公司是一家大型商场，管理人员与员工共有500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，公司又开始了一年一度的绩效考评。因为每年年底的绩效考评与奖金挂钩，所以大家都非常重视。人力资源部将一些考评表发放给各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完表格，再交回人力资源部。
老Z是销售部的经理，也拿到人力资源部送来的考评表格，却不知该怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。工作业绩那一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务、基本完成工作任务等。由于种种原因，老Z并没有在年初将员工的业绩目标清楚地确定下来，无法判断谁超额完成任务、谁没有完成任务。工作态度就更难填写，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有点记忆。
由于人力资源部催得紧，老Z只好在这些考评表上钩钩圈圈，再加上一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老Z感到这样做有些不妥，便决定向人力资源经理小B建议重新设计本部门人员考评的方法。老Z在考虑，应该为销售人员选择什么样的考评方法呢？
以上案例反映的情况在现实中普遍存在。在我国，许多企业的绩效考评都是“轰轰烈烈走形式”。虽然绩效考核具有多方面作用，但其作用远远没有发挥出来。如何有效利用绩效考核来提升企业的整体绩效，是摆在人力资源经理面前的一个重要课题。为了让企业的管理者在对员工的管理中更好地执行绩效管理，人力资源部就必须制定出完善、可行的绩效管理制度。
一、绩效管理内容
企业绩效管理包括普通员工和管理人员两部分。其中管理人员的绩效考核分为任务绩效考核和管理绩效考核。任务绩效考核与管理人员的职责相关，是考核期内所在部门的整体绩效水平；管理绩效考核与管理人员的管理过程直接相关，涉及工作责任心、团队合作、客户服务等方面。而普通员工的绩效考核主要指任务绩效考核，它与员工的个人能力、工作态度等方面相关。
二、绩效管理考核
绩效考核的内容不同，考核的周期与日期也不同。对于任务绩效实行季度考评，可分别在每年的4月、7月、10月及次年1月的前5天内进行；对于管理绩效实行年度考核，在次年1月份的前5天进行。
1.考核指标（管理绩效表、任务绩效表）
（1）管理人员任务绩效考评指标
（2）管理人员的管理绩效考核指标
（3）普通员工的任务绩效考评指标
2.季度绩效管理实施及结果
任务绩效即被考评者所在部门季度绩效水平的综合。与薪酬挂钩的总体绩效水平=企业季度绩效×1/4+季度综合绩效水平×3/4。
3.年度绩效管理实施及结果应用
年度绩效管理是对管理人员在考核年度内的工作产出、工作表现、管理水平等方面进行的综合评价。任务绩效即为所在部门年度综合绩效水平。年度综合绩效水平=所在部门年度绩效×1/4-管理绩效×3/4。与薪酬挂钩的总体绩效水平=企业年度绩效×1/4+年度综合绩效水平×3/4。
三、绩效管理制度
1.绩效管理制度内容
绩效管理制度一般应由总则、主文和附则等章节组成，主要包括以下内容：
第一，概括说明建立绩效考核制度的原因、绩效考核的地位和作用，即在企业中加强绩效考核管理的重要性和必要性。
第二，对绩效考核的组织机构设置职责范围、业务分工，以及对参与绩效考核活动的各级人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。
第三，明确规定绩效考核的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。
第四，对各类人员进行绩效考核的方法、设计的依据和基本原理、考核指标和标准体系作出简要、确切的解释和说明。
第五，详细规定绩效考核的类别、层次和考核期限，包括何时提出计划、何时确定计划、何时开始实施、何时具体考核、何时面谈反馈、何时上报结果等。
第六，对绩效考核中所使用的报表格式、统计方法、填写方法、评述撰写和上报期限，以及对考核结果偏差的控制提出具体的要求。
第七，对绩效考核结果的应用原则和要求，以及对与之配套的薪酬奖励、人事调整、晋升培训等规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法作出明确规定。
第八，对各个职能和业务部门年度绩效考核总结、表彰活动和各项要求作出原则规定。
第九，对绩效考核中员工申诉的权利、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。
第十，对绩效考核制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。
2.制定绩效管理制度的注意要点
绩效制度作为绩效考核活动的指导性文件，在拟订起草时，一定要从企业现实的生产技术条件和管理工作水平出发，不能脱离实际；一定要注重它的科学性、系统性、严密性和可行性。如果措辞不当，过于原则化，缺乏适用性，就会使制度条文流于形式，在实际管理中难以发挥作用，以至于有关责任人相互扯皮推诿，考核工作无法落实，停滞不前。
实例
××公司绩效管理制度
总则
第一条目的。
为提高员工综合技能与素质，优化人员结构，改进工作方式与方法，进一步提升业绩并且保持公司与个人的良好持续发展，特制定本制度。
第二条适用范围。
本制度适用于公司所有绩效管理项目。
第三条名词注释。
绩效是指员工在工作当中预先设定目标，然后跟踪目标，完成目标任务过程中的综合表现。绩效管理，是一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，包括对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价，用于揭示员工工作的有效性及未来工作的潜能。
第四条内容。
本制度包括对德、能、勤、绩四方面进行考核，根据公平、严格、结果公开、客观考评的原则，对绩效计划制订、绩效考核实施、绩效评定、反馈应用、监督与管理进行有关规定。
第五条绩效考核对象分部门与个人。
部门考核：针对业务部门以及职能部门整体进行考核。
个人考核：针对部门内所有人员进行考核。
第六条绩效考核周期分为定期考核与不定期考核。
定期考核：1年两次考核，上半年考核在7月进行，年度考核在第2年1月进行。
不定期考核：无固定期限与时间进行观察考核。
第七条绩效考核基本步骤。
共同设定考核标准（工作任务、目标）—工作任务、目标执行—考核面谈—评价—面谈反馈—应用。
第八条绩效考核说明。（略）
部门考核
第九条业务部门考核。
业务部门：指国内事业部、国际事业部、生产本部以及这些部门的下属部门（如营业部、品控部、企划部等部门）。
业务部门考核方法：
1.由上级领导或管理委员会共同承担考核。
2.根据组织发展计划制定具体量化指标。
3.根据实际指标完成情况进行比较考核。
4.考核结果公布。
5.根据考核结果制定新的指标、进行奖励措施以及执行战略的修改。
第十条职能部门考核。
职能部门：指财务部、人力资源部、信息部。
职能部门考核方法：
1.由上级领导或管理委员会共同承担考核。
2.根据组织发展计划制定定性指标。
3.根据其他部门的反馈意见进行考核。
4.考核结果公布。
5.根据考核结果实行奖惩措施，调整工作方式。
个人考核
第十一条业务部门人员考核。
业务部门人员考核方法：
1.业务部门人员考核指标以量化标准作为主要参考。
2.采用个人、部门主管、人力资源部门人员共同面谈，即时填写业务部门半年计划考核表，并且共同签字确认工作计划，此计划将作为绩效考核的量化标准。
3.7月份作为上半年绩效的考核时段，在考核时继续采用三方共同面谈的方式达到考核共识，同时确认该年度整年工作计划作为年度绩效考核标准，共同签字确认完成业务部门半年计划考核表。
4.下年1月份作为上年度绩效考核时段，针对年度绩效指标，参考上半年绩效考核结果，三方共同面谈，即时填写业务部门年度计划考核表确认整年度绩效，签字确认完成业务部门年度计划考核表。
5.考核表存档以及相关绩效应用。
第十二条职能部门人员考核。
职能部门人员考核方法：
1.职能部门人员考核指标以定性标准作为主要参考。
2.采用个人、部门主管、人力资源部门人员共同面谈，即时填写职能部门半年计划考核表方式，共同签字确认工作计划，此计划作为绩效考核的标准。
3.7月份作为上半年绩效的考核时段，在考核时采用考核人、考核人部门主管、人力资源部、工作涉及部门主管共同面谈的方式达到考核共识，同时确认该年度整年工作计划作为年度绩效考核标准，共同签字确认完成职能部门半年计划考核表。
4.下年1月份作为上年度绩效考核时段，针对年度绩效指标，参考上半年绩效考核结果，考核人、考核人部门主管、人力资源部、工作涉及部门主管共同面谈，即时填写职能部门年度计划考核表确认整年度绩效，签字确认完成职能部门年度计划考核表。
5.考核表存档以及相关绩效应用。
绩效评定
第十三条绩效考核依据。
1.被考核人的“职位说明书”。
2.半年度或年度工作计划。
3.员工的实际业绩、工作表现、工作态度、综合评价。
第十四条绩效评定等级。
1.人力资源部根据考核时填写的绩效考评表进行汇总、评定。
2.部长（含）以上人员不参加比例分布。
3.考核结果分为A～D，共4级。
4.人力资源部完成绩效考核报告至上级领导审核：
等级：A（优秀）B（良好）C（一般）D（差）
人数比例分布15%～20%40%～50%30%～20%10%
第十五条绩效结果公布。
分别于该年的8月份以及下年的2月份（考核时段后一月）于OA上公布考核审核结果。
绩效反馈与应用
第十六条绩效反馈。
绩效结果于面谈时确认，当时进行互相反馈。
第十七条绩效应用。
1.作为改进工作方法、方式的依据。
2.作为晋升、解雇和调整岗位的主要参考依据之一。
3.作为薪资调整、绩效奖金发放的主要参考依据之一。
4.作为潜能开发和教育培训的主要参考依据之一。
5.作为评选优秀员工以及其他奖励措施的参考依据。
6.供各部门制订工作计划以及组织决策时参考。
监督与管理
第十八条监督。
本制度在执行过程中接受公司领导、相关部门以及个人的监督。
第十九条申诉。
被考评人如对考核工作有重大异议，可以向人力资源部提出申诉。由人力资源部对其考核过程、情况进行调查，并将结果报至公司领导，由其作出最后裁定。
第二十条管理。
所有绩效管理相关文件由人力资源部统一进行整理，分别建立电子与文本档案。
第二十一条有关职责划分。
公司领导职责：
1.负责所辖部门考核工作的整体组织策划及监督管理。
2.负责对公司各部门工作进行考核。
3.与所辖部门就有关工作计划进行商讨制订。
4.对考核工作有疑义的情况进行最后裁定。
5.积极推动、执行考核结果的有关应用。
部门主管职责：
1.负责帮助员工制订工作计划，审核考核标准。
2.参与所属员工的绩效考核面谈，并进行评价。
3.通过考核、面谈，帮助员工制订、改进、调整工作计划、方法与方式。
4.积极配合对考核有异议的情况下的有关调查。
5.参考考核结果辅助员工进行职业规划。
6.积极推动、执行考核结果的有关应用。
人力资源部职责：
1.负责对各部门进行绩效考核各项工作的培训与指导。
2.参与整体部门、个人绩效考核过程。
3.负责协调、处理各级人员关于绩效考核工作的申诉；负责对考核过程中不规范行为进行纠正、指导。
4.负责对考核结果进行等级评定与统计。
5.负责面谈现场的协调。
6.根据绩效结果进行应用、执行。
7.负责对有关文件进行整理、归档。
8.负责对考核工作情况进行通报与公布。
9.负责对有关制度进行进一步的完善、修改与制定。
附则
人力资源部制定本制度并负责对其进行完善与修改，各部门辅助推行本制度。
人力资源部对本制度拥有最终解释权。
制度自正式完成后进入公司总体制度，并立即执行。
设立绩效考核指标
做好员工绩效管理工作，最难的莫过于设计一套“绩效考核指标”，让员工清楚绩效考核到底考核些什么。
一、考核指标设计原则
1.战略相关性
战略相关性是指工作标准与组织战略目标的相关程度。现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识，如果只想依靠鼓励、号召、启发觉悟，而不触及利益问题，是无法达成目标的。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。
对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意相互间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。
