（3）多元化战略。多元化战略包括同心多元化、水平多元化和集中多元化三种基本类型。
①同心多元化战略。它是指企业增加新的相关产品或服务的战略。企业利用原有技术及优势资源，面对新市场、新客户增加新业务，制造与原产品用途不同的新产品。如电脑制造商制造电脑，同时也制造手机等电子产品。该战略有利于企业利用原有优势来获得融合优势。当企业在业内有较强竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用该战略。这一战略的一个典型案例就是美国电话电报公司出资120亿美元收购了美国有线电视公司，以便通过有线电视网而不是电话网在全美提供快速互联网服务。
②水平多元化战略，它是指为现有顾客增加新的不相关产品或服务的战略。这一战略没有集中多元化战略的高风险，因为企业对现有顾客的消费情况是比较熟悉的。
③集中多元化战略，它是指企业增加新的、不相关的产品或服务的战略。企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。也就是说，企业既不以原有技术也不以现有市场为依托而是，而是向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。在现实情况中，一些企业谋求集中多元化，部分原因也在于希望从兼并的企业或出售的公司中获得利润。
（4）防御战略。防御战略包括收缩战略、剥离战略、清算战略等基本类型。
①收缩战略。它是指企业通过减少成本和资产，对企业进行重组以扭转销售额和利润下降局面的战略。这一战略有时被称为转型战略或重组战略。收缩主要是为了增强企业的基本特色能力。在收缩过程中，战略家只能利用有限的资源，并且要面对来自股东、雇员和媒体的压力。收缩可以采取的具体措施有：出售土地和建筑物以变现，压缩产品线，关闭不赢利的业务单元，关闭废弃不用的工厂，推动工艺自动化进程，裁员和推行费用控制系统等。
②剥离战略。它是指企业将业务全部或一部分出售的战略。企业出售或停止经营下属经营单位（如部分企业或子企业），实施剥离战略的主要目的是使企业摆脱那些缺乏竞争优势、失去吸引力、不赢利、占用过多资金或与企业其他活动不相适应的业务，以此来优化资源配置，使企业将精力集中于优势领域。在某些情况下，企业也通过实施剥离战略，为战略性收购或投资筹集资金。可以将剥离战略看做是企业进行全面收缩的一部分，该战略已成为非常流行的战略之一。
③清算战略。它是指企业为了变现，将全部或部分资产分割出售的战略。清算是企业对失败的承认，一般企业往往难以接受，因为清算会面临退出壁垒，可能导致企业难以从产品市场中退出，或需付出代价才能从市场中退出。退出壁垒主要包括成本方面的壁垒，包括遣散费、租约、合同的解约罚金、相关的沉没成本以及感情心理方面的壁垒，管理者不愿意承认失败，而且想避免退出市场而产生的尴尬。
（5）企业合资与组合战略。
①企业合资战略。这是一种非常普遍的战略，是指两家或两家以上的企业为共同利用某种机会而建立合作伙伴关系或结成联盟的战略。通常的情况是，两家或者更多的发起企业组建一家独立的新企业，发起企业共同拥有新企业的股份。
②企业组合战略。这是指两家或两家以上的企业为共同利益的组合。很多公司都在追求同时采用上面两种或者多种战略。不过，如果实施不当，组合战略可能带来巨大的风险。
（6）一般竞争战略。一般竞争战略包括成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。波特把基于这些基本点的战略称为一般战略。成本领先战略强调以非常低的单位成本向对价格敏感的顾客提供标准化产品；差异化战略突出向对价格相对不敏感的顾客提供产业范围内的独特产品和服务；聚焦战略则是向少部分顾客群体提供需要的产品或服务。能够得到较多资源的大型企业，通常采用成本领先或差异化战略，而小企业常常以聚焦战略竞争。
①成本领先战略。这是三种战略中最清楚明了的。在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。成本优势的来源因产业结构不同而异。它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇、低廉的人工成本和能源成本以及其他因素。例如，在显像管电视机方面，取得成本上的领先地位需要有足够规模的显像管生产设施、低成本设计、自动化组装和有利于分摊研制费用的全球性销售规模。在安全保卫服务业，成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和因人员流动性大而需要的高效率培训程序。
在如下情况中，努力争做产业中成本领先者非常有效：市场由很多对价格敏感的顾客组成；几乎没有什么实现产品差异化的途径；购买者不关心品牌间的差异；市场上有很多讨价还价能力很强的购买者。这里的关键点在于价格要比竞争者低，并因此而获得市场份额和销售额的增长，或者将竞争者完全驱逐出局。
成功的成本领先战略通常贯穿于整个企业的各项活动，通常体现为高效率、低费用、对浪费不能容忍、预算得到严格控制、很宽的控制幅度、奖励同节约成绩挂钩、雇员广泛参与成本控制活动。
但是，成本领先战略也会使企业面临风险：竞争者可能会模仿这一战略，并因此使整个产业赢利水平降低；所在产业的重大技术突破可能导致该战略失效；消费者可能会将兴趣转移到价格以外的其他特色上；等等。
②差异化战略。这种战略是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。差异化不能保证一定有竞争优势。在标准化产品能够充分满足顾客需要，或者竞争者有可能迅速模仿的情况下，情况更是如此。但企业如果能设置竞争者迅速模仿的障碍，则可形成对产品最好的持久性保护。成功的产品差异化可能意味着更大的产品灵活性、更大的兼容性、改进的服务、更大的方便或更多的特色。
企业应当在仔细研究购买者的需求和偏好之后选择差异化战略，以便确定将一种或多种差异化特征在一个能够体现特色的产品中进行结合。成功的差异化战略既有利于企业以较高的价格出售产品，同时又能赢得顾客的忠诚，因为顾客可能对产品的特色有很强的依赖感。成功的差异化战略对企业的一般要求有：有能力对研发和营销职能进行有效协调，拥有吸引科学人才和创造性员工的良好氛围。
实现差异化战略可以有许多方式：设计品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司使自己在几个方面都差异化。例如，美国的卡特皮勒推土机公司不仅以其经销网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其极为优质耐用的产品享有盛誉。所有这些对于大型设备都至关重要，因为大型设备使用时发生故障的代价是非常昂贵的。应当强调，差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。
采取差异化战略的风险是，顾客并没有给某种特色产品以很高的评价，从而使他们不能接受该产品的高价位。在这种情况下，成本领先战略很容易击败差异化战略。此外，竞争者可能迅速找到模仿差异化战略的途径，是采用差异化战略的另一项风险。
③聚焦战略。这是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场的战略。成功的聚焦战略具有如下特征：足够的规模，良好的增长潜力，并且产业的特征对其他主要竞争对手的成功并非至关重要。正如差异化战略一样，聚焦战略可以有许多形式。成本领先与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，聚焦战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一领域的中心思想。企业组织要想有效地使用聚焦战略，必须将该战略与差异化战略或成本领先战略结合起来。在任何一个产业，仅仅可以有一家企业借助最低成本实现差异化战略，其他企业必须找到使其产品具有某种特色的有效途径。当消费者有特别的偏好或需求，或者竞争对手不准备专门在该目标市场从事经营时，聚焦战略是最佳的选择。
但是，聚焦战略会面临如下风险：既存在众多的竞争者认识到这一聚焦战略的成功所在，进而纷纷效仿的可能性，也存在着消费者的偏好转向市场中的标准化产品的可能性。
（7）并购战略。企业并购是指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，以增强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。收购和合并是两种常用的并购战略。收购是指一家大型企业购买（或得到）一家规模较小的企业的战略，反之亦然。合并战略是指两个规模大致相当的企业组成一个更大企业的战略。如果并购双方在这一过程中并非出于自愿，则可以称为接管。众多的强劲力量正在推动全球范围内一度残酷竞争的对手之间的合并。这些力量包括：放松管制、技术变革、生产能力过剩、无法通过价格上涨带动利润增长和获得规模经济效益的需要等。
课后练习
复习与思考：
1.简述计划的分类方法。
2.如何评价滚动计划法？
3.简述计划工作的程序。
4.简述目标管理的基本思想。
5.简述决策的过程。
6.盈亏平稳分析法的基本原理是什么？
7.如何应用头脑风暴法和德尔菲法进行决策？
8.战略管理有哪些构成要素？
9.根据“五力模型”分析企业的外部竞争环境。
10.一般竞争战略有哪些类型？主要内容是什么？
实务训练：
一、案例分析
案例一吕不韦居奇牟利计划
战国后期，出了个赫赫有名的大商人吕不韦，他不仅在商场上大发其财，而且凭借其权术，官拜秦国的相国。他的成功在很大程度上归功于他的居奇牟利计划。
据史料记载，吕不韦在赵国邯郸经商时，见到了秦国送往赵国做人质的王子异人。考虑到成功地拥立一个国家的君主所获得的利益要远比他贩卖珠宝赢利多无数倍，经过认真筹划，他制订了一个拥立异人成为秦国君主的计划。
吕不韦首先向住在赵国聊城做人质的王子异人游说：“太子子奚已有继承国业的资格，又有母后在宫中做后盾，现在您既没有母后在宫中，自己在外又托身于一个不测的敌国，如果有一天秦、赵背信弃约，那么你将成为粪土。如果你现在听从我的计划，先求得回国，就能有掌握秦国大权的机会了。我替您去秦国活动，秦王必定会请您回去的。”
然后，吕不韦又向秦王后的弟弟阳泉君游说：“您已经犯了死罪，您知道吗？您的手下人没有一个不是位居高官的，而太子手下的人却没有一个高官显贵。您的府中珍藏着珍珠宝玉，后宫里住满了美女。如今大王年事已高，一旦驾崩，太子掌权，那么您就危在旦夕了。现在我有一个权宜之计，可以让您永保富贵，不再有危险。”阳泉君急忙向吕不韦请教。吕不韦说：“大王年事已高，王后又没有儿子，子奚有继承王位的权利，又有土仓的辅佐。一旦大王去世，子候即位，土仓掌权，那时王后肯定会门庭冷落。王子异人德才兼备，被遗弃在赵国做人质，宫内又没有母亲，他常常渴望能回到秦国。王后如果能请大王立异人为太子，这样王子异人本没有国却有了国，王后本没有儿子却有了儿子。”阳泉君于是进宫劝说王后，王后就请求赵国送回异人。
但是赵王不想把异人送回秦国，吕不韦又去劝说赵王，“王子异人是秦王的爱子，宫中虽没有母亲，秦王后却想领他回去认做儿子。假如秦国要消灭赵国，不会因为一个王子而罢手，赵国分明是抓着一个空的人质。如果让王子异人回去做太子，赵国再用厚礼送行，他自然不会忘记赵国的恩德，将来会以德相报。秦王老了，一旦逝世，即使把异人留在赵国，也不能与秦国结好的。”赵王于是送异人回国。
异人回到秦国，吕不韦知道王后是楚国人，就让异人穿楚国的服装去拜见王后。王后十分高兴，很喜欢异人，就认他为自己的儿子，并把他的名字改为子楚。一次，秦王让子楚诵读经书的时候，子楚对秦王说，“陛下也曾在赵国停留过，赵国的豪杰与大王结识的不在少数。大王回国后，他们一直在仰望着您，大王却没有派遣一位使臣去慰问他们，恐怕他们会心存怨心的，不如让边境的关卡早闭晚开，加强警戒。”秦王认为有道理，惊奇他有这样的心计，王后鼓动秦王立子楚为太子，于是秦王下令说：“我的儿子没有哪个比得上子楚的。”便立子楚为太子。
后来子楚即位，让吕不韦做相国，封为文信侯，以蓝田十二个县为俸禄。
分析：
（1）吕不韦的居奇牟利计划的内容是什么？属于哪一类型的计划？他的计划是如何实现的？
（2）结合本案例讨论计划工作的意义，长期计划和短期计划的关系。
（3）你觉得吕不韦成功的关键在哪里？
案例二南海晚报经济发展公司
南海晚报经济发展总公司是南海晚报报业集团为了发展多元化经营，适应社会主义市场经济新形势而成立的全民所有制企业。公司的发展先后经历了三个阶段。
一、初始创业阶段
公司于1993年成立。在1993-1995年，公司先后在房地产业、广告业中进行了大胆的尝试，取得了良好的经济效益，为企业的持续发展打下了坚实的基础。同时，通过市场实践，公司培养了一批久经商场、熟悉企业运作、具有战略发展眼光的高级管理人才。多年的经验与教训使公司认识到，市场需求、竞争环境、管理、人才、资金对项目的成功至关重要。这段时期，公司有l0名左右员工，按工作性质分属业务、财务、行政三个部门。
二、转型发展阶段
20世纪90年代中后期，随着计算机和网络通信技术的飞速发展，公司孙玉安总经理召开经理会议研究后，毅然决定依托集团在信息资源上的优势，向风险更大、收益更高的高科技行业转型。1996-1997年，公司将原来的业务部划分为市场部和工程部。为了加强技术实力，公司先后从国内重点大学接收十多名大学生，并从一些单位调入经验丰富的技术人员。这段时间，公司业务以网络产品集成、软件编制、硬件维修维护为主，先后设计和实施了南海晚报报业集团新闻采编系统工程、卫星传版工程、CTP直接制版系统工程，同时设计制作了多套报业新闻采编流程和企业管理软件。通过这些工程实践，公司加深了对现代网络通信技术、软件技术、卫星通信技术的认识和了解，也积累了丰富的通信业务服务经验，比如通信信道管理、机房管理、物流管理等。公司的员工也发展到30个人的规模，其中本科以上学历有20人，具有中级以上职称的有7人，这两年公司的年利润额也取得较好成绩。
三、重点经营电信与信息服务业务
1995年以后，南海邮电开展了互联网接入业务，此后，联网用户的数量一直呈递增趋势大量增加，1998年，仅南海地区就已有10万用户。由于互联网在人们生活中变得越来越重要，1997年，经集团授权，公司在网上推出了《南海晚报》电子版，现在这个站点日均访问数已接近一万人次，成为国内互联网上知名度较高的新闻类站点。随着个人计算机和网络组件成本的急剧下降，越来越多的家庭拥有了计算机，一些房地产开发公司和物业管理公司为了提高楼盘竞争力，开始设置内部局域网，为住户提供多种电子服务，智能化小区纷纷兴起。为了丰富智能化小区内部信息服务的内容，许多发展商希望和公司合作，将电子版信息引入到小区服务器。
1997年，公司也意识到国内媒介行业普遍存在纸张发行成本高、效率低下的问题，用互联网发行则对媒介和用户来讲成本难以接受。为此，孙玉安总经理专门组织了部分人力进行研究和论证，1998年年初，研究小组正式提出了组建国内VSAT通信网以满足这类市场需求的构想，同年4月，公司正式将此项目列为今后几年或更长时间公司业务发展的主要方向，并在以后的几个月中，完成了组织机构的适应性调整，包括公司设总经理和总经理助理各一名，保留财务部和工程部，撤销行政部，新成立人力资源部，负责人员的招募、管理，将网站建设划归为新的网络信息部，同时，抽调业务精英成立VSAT通信部，以下设VSAT网络运行小组以及根据细分市场和业务种类划分的多个项目小组（如住宅、酒店、专业杂志、股市行情等），VSAT网络运行小组负责VSAT主站系统的操作和维护，项目小组主要负责相关业务的技术开发、成本分析、市场规划、客户拓展、客户收益等，项目小组配备具有工科背景、公关学背景、管理学背景、营销学背景以及经济学背景的多方面专业人才共同工作，并强调团队精神。在这段时期，公司人员发展到35人，其中管理人员5人，技术人员（含市场）23人，具有高中级职称的约占60%，人员增加主要采取公开招聘（调入）和接收国内重点院校毕业生方式。公司定期选派经营管理和技术骨干到国外考察培训，培养了一支具有现代经营管理知识和专业技术水平的骨干队伍。
四、公司未来展望
现在已有很多房地产开发商和酒店物业管理公司和公司洽谈合作，同时，包括《南海晚报》在内的国内一些主要媒介也希望公司能够替他们传输信息。总的来看，公司的业务转向是正确的，因为公司的项目具备了一定的市场需求，目前竞争环境不是很激烈，而且公司在客户方面具有相当大的优势（已和部分客户签订意向性协定），在技术、人才和资金方面，通过多年的积累，公司已有很强的实力，最重要的是，VSAT通信技术本身具有的内在特性（比如高覆盖率、广播性、终端安装简便等）决定了它在这场竞争中具有不可比拟的优越性，对此，公司充满了信心。公司设想当VSAT业务发展到一定规模时，可以将VSAT通信部划分出去，成立股份公司，并让员工占有一定的股份比例，以提高大家的归属感和凝聚力，并以此吸引国内优秀的人才加盟，这样也可以使企业的规模小而精，对市场反应灵敏，并提高内部的管理水平，做到很强的专业化经营。如果条件许可，公司准备在各省会逐渐成立分公司或办事机构，直接发展当地的客户以提高服务的本地化水平。
五、国内VSAT通信业务的市场情况
1993年国内放开经营国内VSAT通信业务市场以来，国家已颁发二十余张运营许可证，从整体上来看，国内的VSAT主站系统大约有九十个，小站只有一万个左右（其中有部分单收站），使用效率并不高。
国内VSAT的发展并没有赶上像美国那样的好时机。1995年，国内各VSAT运营商相继推出服务时，中国电信DDN、帧中继、X.25网正全面地迅速铺开，加上国内的企业规模较小，基本上还没有跨省之间的业务需求，这使得VSAT市场显得萧条。众多的VSAT经营商之中，只有深圳和上海两家证券卫星公司、南方卫星公司和云南英贸烟草卫星公司利用本行业优势，效益较好；其他公司大多则经营业绩一般，只能勉强维持运营；有些公司甚至是亏本经营。
1996年，许多寻呼台为了增强竞争力，纷纷加大覆盖范围，这给了卫星通信很大的机会，许多卫星公司购进单向广播设备，建立共享主站，租借给各个寻呼台使用，广州迪生卫星公司一度达到了五十多个客户、年营业额近2000万元（含设备销售）的规模。由于卫星单向广播技术的技术含量不高、投资不大，许多寻呼台后来为了降低成本，决定自购设备，自己租用转发器，导致许多卫星公司的效益开始滑坡。此后，一些卫星公司在单向广播方面继续做市场，其中广州天航公司在报业传版上做得较好，拥有不少用户。
总的来看，国内VSAT市场的规模并不大，许多卫星公司在引进设备开展业务的初期并没有很好的考虑市场情况和竞争环境，更没有做出长远的打算。这也导致了一些效益较好的公司务单一，业绩容易受到外部环境的变化影响，比如一些卫星公司在长途专线下调30%的影响下，效益下滑严重。
分析：
从战略的角度分析，南海晚报经济发展公司今后在经营国内VSAT业务时，应如何发展？
二、实践训练
1.实训目的
掌握计划的编制方法，培养制订计划的能力。
2.实训内容
在调研的基础上，运用创造性思维，策划一项活动，并制订计划书。
（1）所策划的活动的内容与主题，既可以由教师统一指定，又可以由学生自选。选题尽可能是与所学专业相关，也可以是学生所熟悉的其他内容。
（2）应通过调研，获取丰富的材料。
（3）运用创造性思维，使策划的活动有创意。
（4）科学地规划有关要素（需包含教材提出的基本要素），计划书的结构要合理、完整及运筹周全。
3.实训组织
该实训项目由指导教师与实训班级利用实践教学时间组织进行。
（1）将班级同学进行分成若干组，每组5～7人，小组分工合理，采取组长负责制，组员团结协作。
（2）小组集体讨论，深入研讨，合理分析，最后完成小组的实训报告。
（3）各组实训作业在全班进行交流，共同对各组计划进行交流。
4.实训考核
将各组实训作业上交任课教师批阅。
