中国IT企业之所以能守住本土市场，凭借的是强大的市场开拓能力。但在PC市场，能做到这一点的，只有联想一家。联想通过学习与借鉴，站在惠普、IBM、AST等巨头的肩膀上，在短短数年间实现了追赶与超越。
概念营销：家用电脑
概念营销不是联想的首创，但联想却无师自通，将概念营销运用得出神入化，甚至让提出个人电脑的比尔？盖茨都不得不由衷佩服，并兴起合作的念头。1999年比尔？盖茨来到中国，准备了一次大型演讲会。演讲前，他接待了三位中国企业家：四通总裁段永基、海尔总裁张瑞敏和柳传志。比尔？盖茨打算让联想成为微软“维纳斯”计划的合作伙伴。联想作为中国PC市场最大的厂商，正是微软需要的合作伙伴。
1．从个人电脑到家用电脑
早在1975年，年轻的比尔？盖茨就向全球宣称：让每张办公桌和每个家庭都拥有一台计算机。从此，个人电脑成为微型计算机的代名词。微软虽然不卖电脑，但在电脑从高端商品向消费品转化的过程中，其作用是决定性的。正是因为提出“个人电脑”这个概念，才让微型计算机成为普通消费者的宠儿。
柳传志在选拔人才时最注重两点，一是要以德为先，二是要具有很强的学习能力。联想无疑是一家具有学习精神的企业，在20多年的发展历史中，从IBM到AST，从惠普到戴尔，联想始终没有放弃学习的机会——从IBM身上认识了微机的概念，从AST身上了解了微机的内部构造，从惠普身上学到了渠道建设，从戴尔身上明白了什么叫直销。而关于概念营销，联想从微软身上获得了启示。
17年前，比尔？盖茨提出让每个家庭都拥有一台计算机，但如此前卫的理念并没有获得业界的认同，反倒是个人电脑的概念提前出炉；17年后，29岁的联想人许志平略显模糊地说：电脑最终将走进家庭，而走进家庭的电脑和办公室里的电脑是不一样的。现在看来，许志平的提法虽然新颖，但预测并不准确。目前办公室里用的普通电脑和家庭用的电脑并无二致，而他不够清晰的描述，同样遭到了来自业绩的批评。当年在国产微机市场排名第一的长城微机，就有人嘲笑许志平：难道把电脑从办公室里搬到家里，就是你的家用电脑吗？
许志平虽然还没有完全搞清楚家用电脑和电脑家用的逻辑关系，但他本能地意识到两者有着本质的不同。幸运的是，许志平的上司和联想高层认可了他的说法，为此，还特别增设了家用电脑事业部，许志平成为首任经理。在家用电脑事业部成立大会上，李勤庄重宣布：家用电脑的推出将不仅具有很大的经济效益，而且也为社会发展作出贡献。而刘军的评价则更具有煽动性：这个概念（家用电脑）是联想第一次提出来的，不仅在全中国，而且在全世界。
如今看来，家用电脑的确只是个概念，和个人电脑也没有本质的区别。对联想来说，其最重要的意义就在于，让公司意识到消费市场的存在，并开始在价格上发力，希望能让微机登上普通消费者的购物清单。
2．从联想1+1到E系列
那些批评许志平和对家用电脑不屑一顾的同行们，很快就因为他们的迟钝付出了代价。联想总裁室的认可，让许志平抓住了机会，这个技术至上的年轻人随即开始了家用电脑的研发。
生于七十年代末期、八十年代的人，应该对“1+1”记忆犹新。没错，“1+1”就是许志平设计出来的第一代家用电脑。为了满足家用的条件，许志平选择孩子为突破口，将联想第一代家用电脑定位在教育和娱乐上。
家用电脑刚刚设计出来的时候，为了起一个好听的名字，公司在《联想报》上刊登了专门的征名启示。员工们对此颇感好奇，有100多人参与了新电脑的起名。经过几轮筛选，最后还剩下三个名字：金钥匙、小太阳和“1+1”。然后大家对这三个名字进行了无记名投票，最终“1+1”成为大家的最爱。这个名字是一位刚刚加入联想三个月的新人——樊波起的，第一台联想“1+1”也送给他留作纪念了。
对于“1+1”这个名字，即便樊波本人，都没有明确的定义。当别人问他时，他回答：那是一个横着写的“王”字。中国的家用电脑，应该是无冕之王。事实上，联想“1+1”无论从哪个层面来说，和他的解释都靠不上边。反而是其他人的说法更靠谱。
大学生用户：1+1意味着通向21世纪的护照+签证；小学生用户：1+1意味着简单易学；
孩子的母亲：1+1也许就是一个孩子一个电脑；“1+1”设计人许志平：1+1意味着教育电脑+家庭电脑。
为了推广家用电脑，联想还曾在《新闻联播》之后插播广告，画面中一个温馨的三口之家中间飞出一个“1+1”，画外音伴随着一个清脆的童声：
一家一个“1＋1”，帮助Daddy解决问题；一家一个“1＋1”，Mammy得喘息；一家一个“1＋1”，可爱的Baby喜欢学习。
应该说，联想的想法很不错。然而，它只是提出了一个美妙的概念，却没有将其落地的规划。联想“1+1”将孩子教育作为定位，显然也出现了偏差。那时候，Windows系统尚未流行，Dos操作环境下，孩子显然不是计算机使用的主体。
然而，联想“1+1”毕竟成功地让市场接受了家用电脑的概念，在这个过程中，联想对消费市场也有了更清醒地认识。联想在“1+1”之后能提出经济型的概念，无疑就是在家用电脑推广过程中获得的最宝贵的财富。
杨元庆在退出E系列电脑时说：我们既然就是一个中国品牌，就不要把自己定位在阳春白雪的高位置上……为中国三亿个家庭提供的电脑，一定要和他们的购买能力相适应。上个世纪90年代初期，城镇居民的人均收入只有2000元左右，月工资只不过两三百元，让他们一次性掏出两万元的现金，显然是不现实的。这一次联想终于把住了市场的脉络，经济型电脑成了联想的主打品牌。
联想推出的经济型电脑，在功能上和最普通的兼容机差不多，但胜在价格低廉。1994年E系列经济型电脑上市的时候，媒体报道称：这是国内市场首家报价在1万元以下的名牌386电脑。此时，市场主流品牌的386电脑售价还在2万元、甚至3万元以上。联想的突然发力，顿时扭转了市场局势。正是从这一年起，联想发起了对国际巨头的反击战。
事后，杨元庆曾不无自豪地表示：1994年国产个人计算机对外国品牌的阻击战，就是从“E系列”开始的。
二、茅台与二锅头
柳传志见多识广，对中国PC产品的地位心知肚明。在联想刚刚研发自己的品牌电脑时，他就意识到市场开拓的难度。为了尽快打开国际市场，他提出了“汾酒与二锅头”的营销策略，后来为了更好地反映联想PC的品质，又更名为“茅台与二锅头”。对此，柳传志的解释是：中国在国际市场上毫无地位，因此，要想挤进去就必须优质低价。由于国内劳动力便宜，生产成本低，可以做到这一点。联想286的质量达到了“汾酒”的水准，但联想以“二锅头”的价格销售。这就是联想产品在海外具有竞争力的原因。
要想实施“茅台与二锅头”的营销策略，企业必须做到三点：
第一，要确保产品的高品质，这也是前提条件。脱离这一条件，就会让企业失去利润空间，陷入恶性竞争的泥潭。柳传志第一次去纽约的时候，在一家百货公司的鞋架上看到欧美皮鞋上百美元一双，而中国制造的布鞋却成堆放着，一双仅仅卖一块钱。这种忽略品牌、靠倾销为生的生意，当然不是柳传志愿意做的。为了防止在与国际巨头竞争中一开始就陷入被动，联想刚刚涉足PC制造业，就决定生产质量最好的产品。
当年，香港联想刚成立不久，北京联想还没有获得电脑的生产许可证，于是倪光南带领一批技术精英远赴香港，开始研发联想微机。为了保证质量，联想集中了最优秀的技术人员，采用当时最先进的元器件，任何一个环节都坚持高标准严要求。
联想的努力显然是成功的，开发出来的联想主机板和联想286微机，在德国汉诺威的展销会上赢得了国际社会的广泛赞誉，也为联想拉来了一大批订单。联想作为一家来自中国的PC厂商，能在欧美等地赢得市场，即便放在今天，也算是一件令人惊叹的事了。很显然，联想要求的“茅台”的品质，在研制过程中得到了保证。
第二，要保证低价，这是新进入者的被迫选择。中国产品、尤其是高端产品的品质，并没有获得国际社会的认可。联想作为一家中国的PC厂商，又是以新手身份进入业界视野，低价是一种被迫选择。只有通过低价策略，才能像柳传志希望的那样，在紧闭着的国际市场大门上凿开一条缝隙，并且插进去一只脚，最后抢上一块地皮。
联想的低价策略是认真而严肃的，为此也付出了不小的代价。资料显示，为了保证微机质量，联想采用的元器件比同档次的其他品牌微机都要高，成本当然也高了不少，但在价格上却比其他品牌的要低。在这一策略实施初期，联想是赔本赚吆喝。在微机业务上，我们没有查询到具体的数据。但在与微机同步推出的主板业务上，也能看出端倪。当年，联想月销售主板近8000块，亏损约l万多美元。这种状况一直持续了几个月，前后共赔了差不多10万美元。
但这种亏损是联想能够预计和承担的，联想之所以采用这种策略，就是希望以利润换市场，尽快打开市场局面，为今后的新产品打造品牌。事实上，当286微机成为历史，联想386、486微机迅速在市场上崭露头角，逐渐成为市场的主流品牌。事实表明，联想的策略无疑是正确的。
三、让服务成为DNA
在2000年的联想战略愿景中，杨元庆提出要打造服务的联想。这里提到的服务战略，主要是指联想向IT服务业务的转移，但同样包含着服务客户的意思。随后，联想提出要让服务成为融入公司每名员工血液的DNA。在联想发展史上，有很多经典的服务客户的案例。
1．十分钟演讲
2001年的时候，联想的服务战略方兴未艾，当年年底，联想举办了一个“专家谈联想服务”的论坛。论坛上，来自中国消费者协会、国家质量监督局的专家们兴致颇高，几乎每个人的讲话都超出了预定的时间。等到杨元庆最后发言的时候，时间已经到了晚上七点半，听众都已按捺不住想去休息和吃饭。
杨元庆少有地露出了幽默的一面，他走上讲台兴致勃勃地说：“大家好，虽然时间已经很晚了，但我准备的是一个半小时的讲稿，所以请大家再忍耐一下，听我讲完。”
此言一出，台下大哗。如果听众不是都有身份的人，恐怕就会有人当场起哄了。
早有准备的杨元庆微微一笑，问：“那么大家说，让我讲多长时间？五分钟？十五分钟？半小时？”
最后，杨元庆说：“那好，综合大家的意见，我讲十分钟。”
十分钟演讲结束，杨元庆赢得了满堂喝彩，台下的掌声远远超过了先前各位专家赢得的掌声。
这就是服务的力量，也是联想人血液中流淌的服务意识。
对此，杨元庆曾有过一段精彩的分析：我的确准备了一个半小时的演讲内容，这就相当于我做好的产品。做好的产品当然要卖给客户才有意义。在当时的情境下，这个产品显然已经不符合客户的需求了，如果强行推销，结果将是被客户拒绝。即便别人为了维持面子坚持听下来，以后也不会再来听你的演讲了。因此说，听众想听什么，你就要讲什么；客户需要什么产品，你就必须买什么产品。当时，听众就给了我十分钟，那么我就必须在十分钟内将客户最想听的内容讲清楚、讲精彩，这就是做服务。
多年来，联想从代理业务到做自己的品牌，从做前台产品到做后台服务，将市场竞争从生产转移到市场，从市场转移到价格，又从价格转移到服务，始终引领着竞争的脉络。
2．一瓶水 一场官司
联想的服务深入人心，即便再无礼的客户，都会受到悉心地照顾。这种服务意识不仅让联想在市场上无往不利，而且还能为工作排忧解难。
在一次产品研发中，为了节约成本和尽快上市，联想在产品的外部标有红外输出端口，但实际上不具备红外功能。为了避免消费者误会，联想在宣传彩页、产品说明书等各种可能引起消费者注意的地方，都进行了详细说明。事实上，这种情况在PC和家电产品中非常常见，通常同一系列的产品，厂家为了节约成本，都会采用同样的说明书和宣传资料，但会在资料中注明：仅供参考。在这种情况下，说明书的内容难免会和实物有出入。按理说，联想的做法已经足够细致了。然而，还是有消费者因此提出了抗议。
一位消费者在媒体上看到这款产品的实物照片，以为具有红外功能，就购买了这款产品。事后发现产品并没有红外功能，认为联想有欺诈行为，要求联想赔偿2万元。联想没有答应，并提出其他解决办法，但被客户拒绝。
随后，消费者将联想告上了法庭。
一审开庭时，联想为了减少影响，同时也为了满足客户的要求，提出几种解决方案，但这位消费者依然不予理会。随即，一审作出裁决，驳回了客户的诉讼请求。但这位客户还是不接受联想的和解建议，坚持要将官司进行到底。
二审开庭的时候，适逢夏季，天气非常炎热，再加上心情紧张，联想法务部负责该案的史江红感到口干舌燥，就到外面店铺去买水。买水过程中，联想的服务基因提醒了她，她随手为那位消费者也买了一瓶。但回到房间，她担心对方正在气头上，可能会拒绝自己的盛情，那样的话就很难下台了。史江红犹豫了半天，还是鼓起勇气将水递了过去。
史江红的勇气起了作用，对方稍一犹豫就接过了瓶装水。随后，法官宣布开庭。
按照惯例，法官询问双方是否同意接受调解，还没等联想这边开口，对方居然出人意料地抢先说“我同意”。更让联想方面意外的是，对方不仅不再提欺诈的事，甚至连赔偿都不要了，只要求产品按原价退回。
走出法庭后，已经彼此谅解的双方再次握手，对方很友好地建议：“你们干脆再帮我更换成具有红外功能的升级产品行吗？其实联想的产品还是挺好用的……”
一件看似奇迹的事情就这样发生了。一瓶水化解了一场官司，还赢得了一位客户。联想在总结这件事的时候认为，打动客户的并不是一瓶水，而是史江红尊重客户、理解客户的服务意识。
3．手语工程师
研发人员和技术人员与市场脱节，是很多企业最头痛的事情。与市场人员相比，工程技术人员远离市场一线，很少与客户打交道，当然无法了解市场和客户的需求。但联想却很少为这种隔阂烦恼，因为联想提倡的全员服务意识早已深入人心，无论是市场营销人员还是工程技术人员，无论是高层领导还是普通员工，都要求具备服务意识。
有一天，联想客服在网站上收到用户的电脑报修，随即按照用户留下的联系方式进行联系。但电话那头的值班人员告诉客服，客户是一所聋哑学校。这让客服十分困惑，但按照联想的服务规定，在无法电话解决的情况下，只能派工程师上门维修。
然而，虽然工程师很卖力，也很耐心，但依然没有取得令人满意的结果。在检修过程中，由于双方无法沟通，虽然工程师凭经验解决了问题，但还是耽误对方的工作，工程师也浪费了大量的时间。过后，这位工程师感叹道：“电脑对他们的意义比对普通人来说更加特殊，他们更渴望能和外界交流，电脑为他们打开了另一扇接触世界的窗口。”
有感于聋哑人用电脑的困难，这位工程师回到公司后当即向上司进行了汇报，并建议设立手语工程师。
应该说，联想的聋哑客户很少，要维修的客户应该更少。但联想并未因此推卸责任，在那位工程师解释情况后，公司当即决定设立手语工程师。经过选拔，一部分技术过硬的工程师参与了手语培训，很快成为能够与聋哑人顺利沟通的手语工程师。
从成本的角度考虑，联想的做法是无利可图的。但联想强调的是服务文化，只要客户有需求，即便不是主流客户，在尽可能的范围内也应该予以满足。联想正是通过这种全心全意为客户服务的行为，逐渐将自己打造成中国第一PC品牌。
四、渠道制胜
联想能够在中国市场击败惠普、戴尔等巨头，应该是一个奇迹。杨元庆承认，联想是惠普的学生，但这个学生用强大的学习能力复制了惠普模式，又利用本土优势，超越了这种模式。而原本在国际上咄咄逼人、不可一世的戴尔，虽然一度被看做联想最大的对手，分销和直销的对决，也屡次被媒体提及。但在中国市场上，联想的地位无法撼动。
1．复制惠普
在国际PC市场，戴尔是直销的代表，而惠普是分销的代表。从发展时间来看，惠普在分销体系上积累的经验无疑更丰富。联想在PC市场的发力，就是从学习惠普的代理制或者分销模式开始的。
联想有着强大的学习能力，善于模仿和复制竞争对手成功的经验，并通过创新予以超越。IBM是联想最早的学习对象，可惜却死于“自残”；随后，联想选择了AST，早在选择AST的第一天，柳传志就提出要复制AST的成功之路。事实上，联想的成功并非源于学习AST，但的确从AST身上学到了生产制造微机的经验。联想最大的成功，来自对惠普模式的复制，而杨元庆就是复制的执行者。
柳传志认为杨元庆是一个执行力非常强的人，这个评价一点都不过分。他具有很强的学习、模仿能力，有模有样地复制了惠普模式，继而又通过强大的执行力，将惠普模式发扬光大。那时候，杨元庆以惠普的学生自诩，惠普则以有这样的中国学生为荣。双方都没有想到，多年以后会成为市场上彼此最大的竞争对手。
杨元庆的确是个不错的学生，他不会因为戴尔的崛起而对分销三心二意，从始至终，他一直将惠普作为学习对象，直到有一天超越惠普。这就像日本足球学习巴西足球一样，数十年如一日，从来没有间断过。而中国足球一会儿学习巴西，一会儿学习德国，之后又想学习西班牙，经过几十年尝试和努力，不仅没有学到任何一个国家足球的精髓，反而让人感觉在整体上退步了。
杨元庆学习惠普是从1992年开始的，当年他成为计算机辅助事业部经理，主要负责销售惠普的绘图仪。作为惠普的一个销售终端，杨元庆开始研究惠普的代理制和分销模式。很快，杨元庆就跨过门槛，开始实践这种新型的市场销售方式。1992年4月，联想在中关村找了一家名叫鹭岛的公司作为自己的代理商，并且签署了正式的协议。鹭岛承销联想的惠普绘图仪，并可以获得销售额的3%作为自己的报酬。当年负责起草协议的林杨表示，这是中关村第一份真正意义上的代理合同。
这次成功激发了杨元庆和手下员工的热情，从那时候起，杨元庆带着一帮手下开始每天在中关村转悠，连各式门面都不放过，希望找到更多的联想代理商。成效没有想象那么大，但联想还是兴师动众地召开了代理商会议。从次，代理制就成为联想的销售模式之一，联想复制惠普模式开始启动。
代理制的成功让杨元庆迅速在年轻人中脱颖而出，当微机部需要加强工作时，柳传志想起了他。
这时候联想学习惠普进入高潮，连柳传志也加入到这个阵营中。据说，联想公司员工的第一枚胸牌就是比照惠普的模式设计的，白底蓝边，后面带个领带夹子。在统领微机事业部前，杨元庆已经开始使用惠普的“十步计划法”制订计划。现在，杨元庆登上了更大的舞台，对惠普的学习也愈加深入。
经过多年的市场浸泡，杨元庆对联想的销售体系有着明确的看法，在他看来，经过多年的发展，联想原有的直销体系不仅无法满足开拓市场的需要，而且体系本身也漏洞百出。当时，销售员每卖出一台电脑，首先要开出销售小票，然后拿着小票去收款；在财务处获得货款到达的消息后，再凭财务证明提货；提货后所有搬运、打包和运输工作全部由销售员承担。在这种繁杂的体系中，销售员每每累得一塌糊涂，哪有更多的精力从事销售工作。
杨元庆本就是销售员出身，对销售体系的所有弊端一清二楚，而从惠普学来的知识正愁无法施展，现在终于找到了实验的对象。在成为微机事业部总经理后，杨元庆开始对惠普的整个销售网络和销售模式加以研究，在代理制的基础上逐渐廓清了分销模式。
放弃直销需要极大的勇气，此前联想在业界虽然不能说是出类拔萃，但在国内PC厂商中毕竟占有一席之地。放弃直销，意味着要重新建设销售渠道，所冒的风险是难以预测的。很多老联想人表示反对，但杨元庆不为所动。在获得柳传志和李勤的大力支持后，杨元庆大刀阔斧地进行了改革。通过精简部门和队伍，杨元庆将微机事业部人员由400多人压缩到100多人，而销售人员更是只留下“十八棵青松”，实现了对部门地集权化管理。
之后，联想建立了纯粹的分销体系。由直销到分销，虽然仅一字之差，却让联想实现了历史的跨越。分销体系建成后，联想当年就完成了预定的销售4.5万台电脑的目标。在随后的几年中，联想电脑的销量每年都保持着100%的增速。仅仅用了三年不到的时间，联想就确立了在中国市场的霸主地位。凭借完善的分销体系，其后的十余年间，虽然戴尔和惠普连番冲击联想的阵脚，联想都能做到岿然不动。相比于IBM、康柏、戴尔和惠普在国际市场的轮流坐庄，联想能在中国PC市场站稳脚跟并占据绝对优势的地位，与联想优秀的分销体系密不可分。
从复制到超越，从超越到领先，联想凭借自身强大的学习能力，终于成了国内的“渠道之王”。即便当年的老师——惠普，现在也难望其项背。
2．阻击戴尔
在国际市场上，戴尔是惠普最大的竞争对手，两家国际巨头的竞争，曾被冠以直销模式和分销模式的竞争；在中国市场，戴尔最大的竞争对手是联想，这两家企业的竞争，同样体现在直销模式和分销模式的竞争，说起来应该是个巧合。翻开联想和戴尔的创业史，我们会惊讶地发现，两家公司同样创立于1984年，前者在中国成长为霸主，后者虽然近年来被惠普超越，但依然是不容小觑的国际巨头。
戴尔公司的创始人迈克尔？戴尔是个令人难以置信的销售天才，还在他12岁的时候，就通过在集邮杂志上登广告做生意的方式，获得第一笔2000美元的收入，并用来购买了第一台个人电脑；17岁的时候，他已经懂得细分市场，在推销休斯敦《邮报》期间，他将新婚夫妇作为拉拢对象，获得1.8万美元的报酬，并用来购买了一辆宝马。之后，戴尔通过创立以直销模式为特征的戴尔公司，一跃成为全球知名的企业家。
戴尔之所以能取得如此大的成就，源于他独创的直销模式。戴尔宣称其直销模式的成功，取决于“黄金三原则”，即坚持直销、摒弃库存、与客户结盟（见下图）。
直销模式的黄金三原则
戴尔坚持的直销，不是削减中间环节那么简单，还要细分客户而不是产品，要研究终端消费者而不是竞争对手。通过这种方式，戴尔不仅降低了成本，而且更加贴近消费者，所以能比竞争对手更快地对市场需求作出反应。
摒弃库存同样不是降低成本那么简单，迈克尔？戴尔的话就像哲学家一样深邃：“我们库存的不是产品而是信息。”戴尔将库存时间无限压缩，虽然没有真的达到零库存，但已经让同行惊叹不已。据说，2007年的时候戴尔的库存时间为6天，联想的库存时间为30天，而业界平均库存时间是60天。更为关键的是，戴尔在库存产品的同时，还将客户和市场信息一并储存起来，以便加强对市场需求的分析。在此基础上，戴尔为客户提供了更好的产品和服务。
与客户结盟虽然是一句口号，但戴尔公司在服务客户方面的确比其他竞争对手做得更好。长期以来，戴尔始终坚持让利于客户，它通过压缩成本为客户提供业界最低的价格。由于库存时间短、中间环节少，再加上优秀的供应链管理，戴尔始终在广告中公开宣称，其产品是同类同质产品中价格最低的。
戴尔模式在欧美发达国家赢得了市场和客户的普遍尊重，并在2001年成功晋级全球PC榜首。然而，在国际市场所向披靡的戴尔，在中国和其他新兴市场，却始终无法取得突破，在中国的成绩更是惨淡。
国际著名调研机构IDC关于中国PC市场的报告显示，2010年第四季度，联想中国市场份额高达32.2%，创下联想在中国PC市场份额的新高。与此同时，戴尔、惠普、宏碁在中国市场的份额则出现了不同程度的下滑。数据显示，2010年第四季度，宏碁(包含方正电脑)市场份额为7.8%，排名升至第二；戴尔市场份额为7.5%，市场份额位列第三；而惠普市场份额为7.4%，只排在第四位。
事实上，并不是戴尔不重视中国市场，而是直销模式在中国始终水土不服，难以撼动联想的优势地位。早在1998年的时候，戴尔就在中国设立了第一个客户中心，但那时候已经成为中国PC市场霸主的联想并没有将其放在眼里；2001年的时候，戴尔开始在中国市场发力，在它打出的广告中，“国际品质，本土价格”让惠普等国际巨头触目惊心，但尚未见识过直销模式厉害的联想，依然没有关注这个新进入者。那时候，雄心勃勃的杨元庆刚刚提出高科技的联想、服务的联想、国际化的联想的口号，正在为十年时间内进入世界500强精心布局。
然而，2002年发布的市场数据显示，戴尔已经成为新的全球霸主。这时候，联想才来得及正视这家略显陌生的公司。调查发现，戴尔居然和联想同样诞生于1984年。原本对自身成长充满自豪的联想，终于发现了自身的渺小。当然，戴尔真正引起联想的重视，还是因为其在中国市场的业绩增长。刚进入中国市场的时候，戴尔的直销模式依然威力惊人，其增长率一度维持在50%以上，很快便威胁到联想的市场份额。2003年第三季度，戴尔更是在商用PC市场独占鳌头，让联想大惊失色。
面对挑战，联想终于选择了正视。为了引起联想员工的重视，公司在内部网站上打出“联想遭戴尔逼宫”的字样。随即，两家分别贴着分销和直销标签的公司，终于开始了正面对抗。然而，这两张标签很快就失去了意义。联想在大肆建设分销渠道的同时，联想1+1专卖店和各种特许经营店在全国各地遍地开花；而戴尔更是直言：直销不是戴尔模式的全部。事实表明，在强行抵制分销24年后，戴尔终于将直销变革提上日程，开始有限度地进入分销和零售领域，与联想等国内外PC商争夺经销商资源。
2009年4月，戴尔正式推出商用产品合作伙伴计划，开始公开招募行业授权合作伙伴和商用产品授权经销商。以戴尔的品牌，戴尔公司很快就与国内著名的渠道商神州数码、恒昌等建立了合作关系，同时还与苏宁等卖场建立了直接供货关系。
面对戴尔的咄咄逼人，反应过来的联想迅速发起反击。在戴尔向分销领域进军的同时，联想也学起了戴尔的直销模式。2003年，联想开始筹建电话直销队伍，并将台式机、笔记本、服务器、外部设备和数码产品等纳入直销范围。在不到两个月的时间里，联想华东区的电话直销就完成近800万元的销售额，同时还开拓了1700家成长型企业客户。直销的成果让联想喜出望外，电话直销部门也因此得到升级，开始与分销部门分庭抗礼。联想的直销尝试并没有就此止步，很快，联想又在国内著名的C2C网站——淘宝网上开设了联想淘宝旗舰店。销售资料显示，仅2010年7月，日均销售量超过500台。
从近几年的市场份额看，联想在中国市场的份额基本上稳定在30%左右，戴尔、惠普和宏碁的市场份额则起伏不定。2009年之前，联想由于将注意力更多地放在了欧美发达国家市场，一度降低了对本土市场和新兴市场的关注，让国际巨头看到了拉近差距的机会。但是，随着柳传志的复出，联想再度将战略重点转移到本土市场和新兴市场，并且加大了渠道建设的力度。数据显示，联想又重新拉大了与国际PC厂商的差距，再次遥遥领先。
对联想来说，只要能保持在渠道建设上的优势，其在中国PC市场的地位短期内就无法撼动。如何处理本土市场和国际市场、商用市场和消费市场的关系，将成为决定联想成败的关键。
