可见，这并不像一些领导者想象的那样，领导者显然也没有必要过分担心在员工职业生涯管理中因为晋升困境所带来的压力。其实，职业发展不仅仅是晋升，所有旨在提高员工职业发展能力、提高员工可雇性的措施（如岗位轮换）都可以称为职业发展。
实际上，规范员工职业发展方式的第一步是进行企业内部岗位序列的划分。岗位序列通常可以划分为主序列和子序列。
所谓主序列，是指几个专业知识相近的序列之和，包括管理主序列、职能支持主序列、业务支持主序列、技术主序列、营销主序列、操作主序列。而子序列是指一个专业类别，比如职能支持主序列中的财务管理子序列、人力资源子序列、信息管理子序列、企业管理子序列等。
关键在于把握住大石头
有个管理学教授曾问了他的学生这样一个简单的问题：“一堆大、小石头，一些沙子以及水，如何填满一个空瓶子？”
学生回答：“先往瓶子里填大石头，然后用小石头填空隙，再用沙子填缝隙，最后可以用水填满剩余空间。”
这个故事如果用到职业生涯规划上，它给我们的启发是：人的一生中时刻都在作规划，必须抓住不同时间段的重点，把握住大石头，明白自己最先应该做什么。
为员工量身定制职业生涯规划
首先，我们需要根据员工的个人情况，为他们量身定制短期、中期和长期目标。具体应根据员工的综合素质、工作表现、期望值等因素，来给他们制定相应的阶段性工作目标。
为员工设定的目标不宜过高，否则会让他们产生畏惧、退缩心理。当然，目标也不宜设得过低，如果目标太容易达成，就会让员工失去继续努力的动力和斗志，甚至会滋生骄傲自满情绪。总之，目标的设置应该在充分了解员工的基础上，制定出切实可行的目标。
其次，要为员工做好职业生涯规划，应该要培养员工树立起进行职业生涯规划的意识，我们可以先让员工自己为自己做职业规划。即使他们做的规划也许不够成熟、不够完善，但却更能说明他们的期望和向往，这种发自内心的期待对他们的工作更有指导意义。对于员工制定的职业规划上的欠缺与不足，作为领导，应该给予相应的帮助，帮助员工做好调整，乃至重新规划。
在帮助员工的过程中，仍然不能脱离员工的具体情况，应根据员工的个人素质、特长、爱好、技能、工作表现甚至人生观、价值观来为员工进行职业规划的调整与完善。同时做职业规划需要考虑到本部门、组织内的现实因素，这样做出来的职业规划才更符合员工的实际，也更具有可操作性。
职业生涯规划不是一成不变的，它需要根据员工情况以及周围情况的变化，不断进行调整。需要注意的是，这种调整不宜过大，否则，职业规划也就失去了其意义。
最后，这也是至关重要的一点，就是职业规划必须得到员工的认同。道理很简单，因为是为员工制订的职业规划，如果连他们本人都不认可，那么基本上也没有实现的可能性。只有得到员工认可的个人职业规划，才能给予员工行动的动力。
领导者在帮助员工进行职业生涯规划时，可以参考惠普公司的做法。比如，在惠普公司的科罗拉多泉城分公司，有一种职业发展自我管理的课程，该课程主要包括两个部分：通过各种测试工具及其他手段对员工进行个人特点的自我评估；根据评估结果，再结合员工的具体工作环境，制订出员工的职业发展计划。该公司采取的测试工具包括以下几个方面。
第一，让员工撰写自传。自传内容包括员工曾接触过的人、居住的地方和生活中发生的事、以往的工作经历及未来的计划等，这样就可以对员工背景有一个详细的了解。
第二，兴趣考察。包括员工渴望从事的职业、喜欢的培训课程、喜欢与哪种类型的人交往等。
第三，价值观研究。充分了解员工在专业、经济、审美、社会、政治和宗教信仰等方面的价值观。
第四，工作日记。员工工作日记主要用来记录工作过程中出现的各种事项与问题，以对员工进行侧面了解。
第五，与自己生活中的两个重要人物面谈。也就是让员工与朋友、配偶、同学、同事和亲属畅谈自己的想法，还要进行录音。
第六，生活方式描述。员工要通过语言、照片等方式，向他人展示自己的生活方式。
对于上述测评工具给出的结果，部门领导要逐一进行耐心细致的了解，并在此基础上去分析总结员工目前的任职情况，得出的这些信息还要提供给高层领导，以帮助制订公司总体人力资源规划。
学习的目的是为了创新
“你站在桥上看风景，看风景的人在楼上看你。”卞之琳先生的这句名诗引起了许多人的共鸣。这种“看”与“被看”的关系，恰似在工作中，从不同角度去欣赏和学习美，其目的是为了在以后的工作中创造更多的美。
学习不是目的，其目的是为了掌握经验与知识。拥有经验和知识也不是最终目的，其目的是为了用经验和知识来解决工作中遇到的实际问题。
如果在解决问题的过程中，个体能够充分发挥创造力，创新地去解决问题的话，那么，学习的理想境界就算是达成了。学习，最终目的是为了创新。
管理大师彼得·德鲁克的那句“不创新，就灭亡”的话语犹在耳畔！创新力，是企业最宝贵的财富，企业有了创新的机制，员工才会更加有活力，员工的活力创新又会保障企业的创新经营。
如何培育员工的创新精神？需要学习，需要机制，需要激励，需要文化，更需要领导者的创新管理。
根据奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特的定义，创新就是一种新技术、新产品、新方法。随着发展，人们对创新的理解越来越深刻，创新就是人们为了适应客观环境的变化，采取的一些新的办法、措施和技术。因为客观环境在不断地变化，我们要适应变化，就不能墨守成规，必须不断地适应环境，找出新的办法，这就是创新。
其实，创新并不是无中生有，它是在不断学习新知识、新经验并结合实际情况的基础上做出的。
彼得·圣吉说：“什么叫学习型组织？如果用两个字回答那就是‘创造’；如果用四个字回答那就是‘持续创造’。”可见“创造”是学习型组织的核心理念。
在员工由学习而创新的道路上，领导者发挥着至关重要的作用。
3M公司是一家崇尚创新的公司，这家公司先后发明了6万多种产品，平均每天推出15项产品发明。创新精神渗透在3M公司的每一个细胞之中。但该公司前CEO詹姆斯？麦克纳尼在任期间，该公司的创新能力急剧下降，因为这位首席执行官试图用严格的流程和制度来规范创新，结果却事与愿违。
工程师出身的乔治·巴克利对此极为反感，他说：“创新本身就是一个无秩序的过程，你不可能在创新中实施‘六西格玛’标准，然后说创新进度有点落后了，我打算安排下周三想出一个好点子，下周五再来两个。”
幸运的是，乔治·巴克利很快出任了3M公司的CEO，他在所有涉及创新和研发的环节上果断停止了一些管理原则的运用，他解释说：“作为公司的CEO，我更像是公司的‘首席创新精神官’，或者说‘创新拉拉队长’。我会不断地在各种场合，如内部讲话、开会、演讲或给员工写信，强调创新是如何的重要，鼓励科学家和工程师们，给他们自豪感，让他们知道公司和我对他们的重视。”
乔治·巴克利的管理措施收到了实效，他接手3M公司的5年，被外界誉为3M公司的“创新复苏”时期。
给员工创造一种宽松的创新环境，而不是过多地进行限制和约束。这样，员工才能在学习力向创新力转化的道路上越走越远。
鼓励创造性思维
创新、创意最大的敌人是习惯性思维。工作中有很多经验，它们会时刻影响人的思维，制约创新与创意。若想要下属成为具有创新能力的智者型员工，就应该鼓励创造性思维，让员工不被经验迷惑，不被权威误导，不被规则束缚，不被惯性思维禁锢。
软件银行的创办人兼行政总裁孙正义在年轻时，为了迅速实现自己的赚钱目标，将目光投向了申请专利上。后来，他还总结出发明创造的三大诀窍，这也是三条如何打破常规、冲破惯性的诀窍。
第一个决窍是解决问题的方法，即出现问题或者困难时的解决方法。比如：横截面是圆形的铅笔放在桌子上时，很容易滚到地上。“铅笔容易滚到地上”就是一个问题，解决这个问题的对策是“把铅笔的横截面设计成四角或者六角形，这样就不会滚到地上了”。在孙正义看来，需求是发明之母，是发明的指向标。
第二个诀窍是换位思考，即逆向思维。把原本圆的铅笔做成方的，把红的变成白的，把大的变成小的。孙正义发明的新型信号灯正是基于这一思维，因而诞生了以“○”“△”“□”等形状表示的信号灯。这样，即使色盲者也可以辨别了。
第三个诀窍是旧有元素的重新排列组合，即把已有的东西重新组合起来。收音机和录音机组合起来就是收录机，八音盒和闹钟组合起来就是音乐盒式闹钟。孙正义的发明中大多数应用的就是这种方法。
后来，孙正义从众多发明组合中选取一个进行纵深研究，还申请了专利，这个专利就是由发音设备、词典和液晶显示屏这三个要素组成的发音电子词典。后来，夏普把这一专利商品化，可以说是今天掌上电脑的雏形。
被称为“疯子”“异端”的孙正义，擅长打破常规，突破惯性思维，因此其创意及灵感才会源源不断地迸发出来。
鼓励员工冒险
创新必定会有风险成本，领导者应该允许下属犯错误，使他们能从失败中汲取经验教训。当然，不能盲目地冒险。在任何一个计划实施之前都要充分评估，准备多种变通之道与替代方案，将成本控制在合理的范围内，使创新达到预期的目的。
为员工提供富有挑战性的工作
研究发现，挑战性的工作能够激发员工潜在的创造性才能。员工进入企业组织后，承担的工作越富有挑战性，他们的工作就越有效率、越成功，并且这种状况会持续下去。比如英特尔公司会直接授予员工较高的位置，促使他们以更快的速度学习，并达到目标。
营造一个开放的环境
创造一种相互信任与充满信心的气氛，让所有的建议或疑问，都能在真正的开放环境里得到彻底讨论。另外，还应以实际行动表明：管理部门重视员工提供的信息，并愿意据此采取行动。这样能使员工自觉地把自己的职业规划与组织的发展联系起来，自愿参与组织的计划，并积极地提供富有建设性的设想。
宽容员工在创新道路上的失败
领导者不仅要宽容员工的缺点，更要宽容员工在工作中遭遇的失败。创新是企业获得持久生命力的一种源泉。如果领导者不能容忍人才因为创新引起的失败，其实是在提倡一种因循守旧、墨守成规的管理思维，这种保守的管理思维是难有长久生命力的。
我的一位董事长朋友天生喜欢冒险，也非常懂得鼓励员工去冒险、去创新，哪怕犯错也在所不惜。他说：“一个人如果从来没犯过错误，那多半是因为他没什么建树。”“在我们公司有坚持到底的自由，有不怕犯错误、不畏惧失败的自由。正是有了这种‘容忍失败’的管理风范，才有了我们公司持续不衰的创新业绩。”
创新不是一蹴而就的，是一条充满挑战的道路，员工在前进的时候遭遇一时的失败是正常的。遭遇暂时挫败的员工，最需要领导者的宽容和鼓励，这样，他们才能有鼓起继续前进、再度尝试的勇气。
要注重“学”，更要注重“习”
2011年12月，据日本媒体报道，世界知识产权组织（WIPO）在12月20日公布的2010年国际专利申请状况显示，全球共有约198万件专利申请，中国首次超过日本位列第二，数量仅次于美国，总数为39万件。尽管专利数猛增，但在国内并没有诞生多少类似于苹果、谷歌、英特尔之类的科技巨头。
为什么会出现这种情况？
尽管我国在专利申请总量上很可观，但它们并没有得到合理的利用，仍然还是处于“知识”阶段，没有转化为实际生产力。这就是只注重“学”而不重视“习”的后果。
在中国古语中，“学”与“习”就是分开的两个词。因此，二者是同等重要的。“学而时习之，不亦说乎”，孔子特别强调了“习”在学习过程中的重要地位。
曾子也说：“吾日三省吾身，为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”意思是，我每天多次自我反省，为别人办事竭尽全力了吗？与朋友交往有不诚实的表现吗？老师教给我的知识复习了吗？同样强调了“习”的重要性。
学习，是从阅读、听讲、研究与实践中获得知识或技能。“学”和“习”是组成学习的两个过程。第一个过程“学”，是通过学，了解他人、前人的经验和已有的知识；第二个过程“习”，是通过不断的实践和练习，把懂得的知识、他人的经验和理念变成自己的行为与能力。
在现代学习型组织建设中，更应该十分重视“习”的作用，说“习比学更重要”也不为过。我们要坚持学以致用的原则，从实际工作中出现的问题出发，通过学习找到解决问题的思路和方法，提高解决问题的能力。只有在实践中不断演习、演练，把新的认识转化为熟练的行动，才能把学习的知识内化为自身的能力和素质，才能达到学习的真正目的。
