第二节美国银行绩效考核介绍
（一）银行的绩效考核和理念
1、银行的绩效考核
银行间竞争的核心是人才的竞争，如何通过建立科学合理的人力资源管理机制达到“吸引人、培育人、激励人、留住人”的管理目标，是银行经营管理的重要课题。绩效管理作为人力资源激励与约束机制的核心内容，是连接人力资源管理各模块工作的枢纽，是构建符合现代商业银行要求的人力资源管理体系的重要部分。
银行绩效考核是以银行整体目标为导向，综合应用绩效考核方法，对银行各级机构、部门、员工进行绩效评价，并以绩效作为员工价值分配依据的一套制度安排。绩效考核不仅体现了商业银行的发展理念和经营思路，同时因直接影响员工的切身利益而对员工的经营行为产生重大影响，是银行经营管理的“指挥棒”。
2、美国银行绩效考核理念
美国商业银行非常重视员工个体的绩效管理，因为员工个体绩效是银行绩效得以实现的基础。然而，美国商业银行对员工个体的绩效管理不是简单的绩效考核，仅评估当期的工作业绩，而是通过对人员的有效管理，不断提高员工素质能力，改进未来绩效，确保银行获得持续的竞争力和高绩效。他们认为绩效是员工具体工作相关的行为以及该行为所产生的结果。美国银行的绩效考核理念主要包括以下内容：第一、认为员工个体的绩效是银行绩效得以实现的基础，而且各种诸如薪酬、晋升等人力资源管理措施都是基于绩效进行的。因此银行绩效管理的主要着眼点在于员工个体层面的绩效，而非组织层面；第二、高度强调绩效与员工个体具体工作过程的关系。员工的能力不是绩效管理的对象，能力只在员工获取该职位之前，也即在招聘或晋升等时才有意义。员工在工作中的行为成为重要的绩效管理对象。如花旗银行认为，员工做了什么和怎样做的，在绩效管理中是同等重要的；第三、绩效管理从操作上讲就是不断地获取员工工作行为及其结果的信息，并将其与预设的工作目标相比较，同时采取有效措施不断缩小其间差距的持续过程。即绩效管理是一个将员工个体的绩效与银行的战略目标紧密相连，并采取各种有效措施来确定绩效标准、评估绩效，并促进绩效不断提升的持续进程。这里面它强调两点，首先绩效管理与银行战略目标紧密相连，银行的管理者要保证员工的活动及其结果与银行的目标相一致，从而帮助银行赢取竞争优势，绩效管理则在员工绩效与银行目标之间建立了直接的联系，并使员工对银行目标的贡献显现化。其次绩效管理是一个持续进程，是一个包括目标设定、工作说明、绩效计划、绩效执行、绩效评估、绩效回顾、认可与报酬、系统更新等环节的循环往复的闭合系统，理想的绩效管理系统应该伴随员工和直接管理者工作的全过程。
（二）绩效考核主体
美国银行的绩效考核最高单位是薪酬委员会。如花旗银行在董事会下设薪酬委员会，决定集团的具体薪酬政策，该委员会主要由董事会中的独立董事组成。薪酬政策制定后，交由业务板块下设的人力资源部门具体执行和操作。
美国商业银行的管理模式大多为事业部式，人力资源作为业务经营的辅助和支持部门，一般在银行的总部设有集中办公场所，而在各地分支机构，人力资源人员大多是以各种任务团队或小组的形式为其他部门提供人力资源支持而存在的。因此，对具体员工的日常绩效管理往往是由员工的直接管理者或称为直线经理负责的。直线经理要帮助员工设定工作目标、制定绩效计划、执行绩效、定期或不定期对员工实际绩效进行评估、对员工进行持续性的绩效反馈等等。实际上，绩效管理是直线经理承担的人力资源管理的职能。
但这决不等于人力资源部门在对绩效管理的结果加以运用外就无其他职能，相反，人力资源人员在绩效管理工作中还要承担重要的职责。第一，人力资源部门要负责建立并更新绩效管理系统。绩效管理是一个由诸多工作环节组成的闭环工作系统，一般由银行总部的人力资源部门负责建立起适用于全系统的绩效管理体系。如花旗银行的人力资源部就独立开发了一套基于平衡计分卡的绩效管理系统；第二，人力资源部门要承担培训的职责。在绩效管理工作中，直线经理既承担着员工绩效评判者的角色，又承担着员工绩效的支持和辅导者的角色，因此，人力资源部门工作人员不但要对直线经理如何利用绩效管理系统来提升员工绩效进行培训，还要帮助其在员工绩效评判者和支持者之间寻求平衡。而且，为了达到提高员工绩效的目的，对所有员工进行绩效管理相关知识和操作的培训也是十分必要的。富国银行明确指出，人力资源部门绩效管理的职责就是给予直线经理以必要的培训和支持，以确保直线经理与员工共同合作完成绩效管理目标。第三，人力资源部门要建立起绩效管理的救济机制，即员工在绩效管理尤其是在绩效评估中，认为遭到不公平对待时，人力资源部门应为员工的申诉和抱怨提供必要的制度安排，以尽可能在工会、司法等外部力量介入前在内部解决问题。第四，人力资源部门在必要时可以参加绩效管理的各个环节工作。如人力资源部门在发现不良绩效时，可以单独或与直线经理一同向不良绩效提供者发出警告，并敦促直线经理采取措施或直接采取措施及时改变这种情况。花旗银行的人力资源工作人员则可以与直线经理一起实施对员工的绩效反馈。第五，负责新员工的招聘。
（三）绩效考核的管理流程
美国商业银行都有一套成熟的绩效管理制度和规范的操作流程。一般来讲，绩效管理分为制定计划、跟踪指导、绩效评估三个阶段。
1、制定计划阶段。从该阶段可以充分看出，美国银行人力资源管理以人为本的特色。制定计划是绩效管理的首要工作，主要是明确绩效目标，以便在考核期内正确地衡量员工的绩效行为。美国商业银行将绩效管理作为员工与其直接管理者的持续的相互作用的双向沟通过程。在设定员工绩效目标时，管理者要邀请员工参与，共同制定绩效目标，围绕员工工作制定工作说明书时，对于员工的绩效要求要形成明确的书面材料并得到员工的认可，同时年度员工的绩效计划要由员工本人与其直接管理者共同制定。更具体的步骤可能包括：首先，管理者与员工沟通确认员工职业发展的期望和设想；其次，管理者对员工技能进行评估，找出员工技能方面的主要差距；第三，管理者与员工共同制定个人发展目标和技能提高计划；第四，管理者为员工制定年度工作目标并设定完成期限。最后，形成标准的工作计划和员工发展计划表格，双方签字后提交人力资源部门，作为年末绩效评估的依据。
2、跟踪指导阶段。跟踪指导是在考核期内对员工的工作业绩进行持续地审核与指导，确保按期完成任务。在这个阶段，美国商业银行非常强调直线经理的管理职能，其日常的管理行为主要包括三个方面：一是观察记录，管理者要实时记录员工的工作成果和表现，以及能说明员工绩效结果的典型事例，作为年末绩效评估、反馈面谈的重要依据。二是工作审核，管理者要定期，如每月对员工绩效目标的完成情况进行回顾和审核，以便掌握整体工作进展情况，及时发现工作中存在的问题。三是反馈指导，管理者一旦发现绩效不佳的员工，要及时与其沟通寻找原因，属于技能问题，管理者要提供一对一的辅导和培训，帮助员工尽快提高操作技能，确保按时完成阶段性的工作目标。
3、绩效评估阶段。绩效评估主要是对员工的工作成果和行为表现进行评估，为员工改进未来绩效提供基础信息。通常美国商业银行在绩效评估阶段要进行三项工作：首先是员工自评，员工填写绩效评估表（员工版），总结、反思自己一年来的工作表现。其次是经理评估，经理根据年初制定的绩效目标对员工实际工作绩效和行为能力进行评估，确定总体绩效等级。如一些银行将绩效评估结果划为五个等级：1-优秀；2-良好；3-满意；4-较差，即个别方面需要改进；5-不合格，即整体绩效不达标。如果经理将员工的绩效评为优秀或不合格，必须注明具体的行为事例，给予特殊说明。最后是绩效面谈，管理者与员工反馈绩效评估的结果，听取员工的意见，如果双方无异议，在绩效评估表上签字，一式三份，管理者与员工各保存一份，另外一份交人力资源部存档。绩效评估体现了绩效管理的工作成果，如果缺乏客观性和公正性将会严重影响绩效管理的效果，因此他们的理念是，公平的管理意味着客观评估每个员工的工作业绩，并给于真诚和直接地反馈。
美国商业银行绩效管理的主要目的不在于找出员工问题或问题员工，并对其进行惩戒，而在于通过提升员工个体绩效，促进员工个体不断发展，从而达成银行的整体目标。美洲银行、富国银行员工的工作说明书，都明确地描述有从事该岗位员工应具备的知识、技术和能力，对员工完成该岗位绩效目标所应具备的素质提出要求。在制定员工年度绩效计划时，除了确定员工应达到的工作结果、应展现的工作行为外，直接管理者还要与员工进行认真的职业发展讨论，制定一份员工个体的发展计划并付诸实施。在绩效执行进程中，直接管理者不但要对员工达成绩效目标提供诸如培训等必要的资源性支持，还要及时提供绩效辅导和指导。在绩效评估阶段，不仅要评估员工的工作结果、工作行为，还要评估员工发展计划的执行情况，而且选择不同的评估工具也有不同的侧重点。绩效回顾阶段虽然是以谈员工过去的绩效入手，但其目的却不在于判断是非对错，而是在于激励员工及取得其合作，既谈过去，又谈未来，更要谈新的绩效目标。如果经过双方的努力，员工的绩效仍达不到当前岗位的要求，那么，其绩效结果会部分与薪酬挂钩，但管理者会以对该员工进行岗位调整的方式，帮助他在其适合的岗位上得以重新发展。可见，美国商业银行的绩效管理将关注员工绩效改进和个体发展贯穿于其绩效管理的全过程，这不但创造了和谐的劳动关系，强化了人力资源的核心竞争力，而且以员工个体发展和绩效提升为基础，最终促进了银行整体目标的实现。
（四）绩效考核的主要方法和辅助方案
1、绩效考核主要方法
美国商业银行在绩效考核上综合运用了多种绩效考核方法，如目标管理法、360度绩效评估法、经济增加值评价法和平衡计分卡等。
（1）目标管理法是一整套计划和控制系统，同时也是一套完整的管理哲学系统。目标管理法它是一种以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终点的管理制度。它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。由于国内长期实行计划经济，因此在目标管理法也是国内银行薪酬管理的重要方法，但美国商业银行在目标管理法中添加了许多上下级之间的沟通和协商，而国内则是简单的上级对下级的任务分配。
（2）360度绩效评估法。将目标管理法中的评估主体进一步细化分解，明确了具体的评估人和评价方式。360度绩效评估就是由被考核者的上级、同事、下级和内部客户、外部客户及其本人等担任考核主体，对被考核者进行全方位的评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。与传统的一些考核方法相比，它可以说是360度全方位反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使考核起到“镜子”的作用，并提供了交流学习的机会。
（3）平衡计分卡法。源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。它结合了目标管理和量化考核的思想，以企业战略目标为依据，由上至下设立指标体系，指标的分解环环相扣，并且以定量指标为主，是绩效考核的重要工具，其战略意图的推进带有强制性，适应的是一个环境多变的时代。它是衡量工作绩效的一种目标式量化管理指标体系，是引导员工沿着组织目标指引的方向去工作的有效方法。平衡记分卡是从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来设置目标，是一种确立目标的方法论。
因此，我们可以将国外商业银行通行的绩效考核方法总结为：在目标管理法的基础上，以目标设立为起点，目标的完成考核为终点，利用平衡计分卡的四个维度将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而对企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。并且在评价主体上，通常采用360度绩效评估法，进行多方面评价。
