商业哲学中有句经典的箴言：客户就是上帝。不记得这句话起源于何处，但它确实是市场经济运行机制下诞生的商业理念，它体现的正是以客户为导向的服务意识，倡导的是一种“服务至上”的商业精神。其实，对这句话的尊崇我亦无可厚非，并且作为一家有着十年发展历史，融合了中西方文化精髓的管理咨询机构，我们相信也只有秉守这样的商业准则，才能持续为客户创造价值，我们深信只有负起责任才能赢得客户的尊重。但特殊也就特殊在咨询产业是一种智力产业，他主要是通过顾问的智慧和专业技能为客户解决问题，为此咨询不单纯是一种简单的服务，其实更多成分应该是一种合作，一种战略意义上的合作。这样的合作可能会让一个颓废的企业重新振作，让一个渐进暮年的企业重焕生机，咨询的价值也只有在双方信任、友好、合作的基础上才能得以实现。
多年的咨询经历，让我们对传统文化背景下的中国企业有了更深刻的认识，对中国企业的管理运作有了更深入的理解。为此，在中国这样一个特定市场需求下的咨询角色也就自然而然变得更具挑战了，在我们咨询顾问的眼里，咨询服务过程中的这种合作也被赋予了更加丰富的内涵：
企业是变革主角，咨询顾问是配角
一场精彩的戏，必须有主角亦有配角。
全程的咨询服务就如同一处精彩的变革大戏，其中客户一定是主角，管理顾问一定是配角。整处戏客户永远置身其中，管理顾问时而戏中时而戏外，戏中是配角，戏外是导演，因故一名优秀的管理顾问更应该具备导演天赋。反之，如果管理顾问本身都分不清自己在戏里戏外的角色，那么这处戏注定会演砸，变革工程也终将变成“空中楼阁”。
管理变革的动力来源于企业自身，尤其是领导人的观念转变。为此，咨询服务成败的关键要看各企业自身所重视和参与的程度，即企业自身首先要将自己放在主角的位置，而不要误认为是将咨询服务外包给了咨询机构，咨询机构就应该完全操办、独立执行，这无形中已经将咨询顾问推上了主角的位置。当然，这些的咨询机构也不乏有之，纯属胆大妄为，最终也落得“骑虎难下”！
可见咨询项目中，咨询顾问的角色定位非常重要，这不仅关系到咨询顾问自身专业能力的发挥，更是项目成败的关键。举例来说，在我们所经历过的众多项目的战略质询会上，咨询顾问扮演的就是一个配角或幕后导演，整个质询会由客户方项目组成员来协调组织，上至企业老总，下至部门经理或主管，每人分别基于公司整体发展战略做具体的计划预算时都一一要经过企业方所有参与人员与咨询顾问的质询，目的是通过质询进一步明确和统一公司整体战略目标，分解各部门战略任务和计划，进行各部门间的资源协调和沟通。经常会碰到个别同志被其他同事问的满头大汗，亦或者高层上台中层干部不敢发问等等场景时，咨询顾问时而以局外人士在其中协调气氛、时而通过专业角度及时给予引导和促进。总之，整个战略质询会上，要充分调动企业内部人员之间的思想碰撞和交融，要将企业推向变革的前沿阵地，让他们意识到自己就是变革的主角，而此时的咨询顾问就要将配角扮演的恰到好处。
一个优秀的咨询顾问不是以出卖自己的专业身份来强行施加自己的变革思想、蛊惑企业决策，而是适时通过专业知识和专业技能来引导和推动企业变革，帮助企业正确决策。在咨询服务过程中，企业与咨询顾问双方只有正确演绎各自的角色，才能进行充分的沟通、合作，进而顺利推动变革成功。
企业是执行者，咨询顾问是推动者
由于从事这份职业的缘由，经常会与很多企业的老总交流，除了倾听老总们的困惑之外，经常也被提及：做一个这样的方案多少钱？你们一定要为我设计一个好的方案等等诸如此类的问题。可见，目前大多企业对咨询服务的认识还是比较模糊，咨询机构被定格为方案的设计提供商，在他们眼里开个合理的药方就可包治百病了。正是由于企业存在着这样的认识误区，反倒更加坚定了一些咨询机构将“药方”进行到底的信心，长此以往造就了一大批“偷懒”的郎中。原本要为企业解决问题，到最后反倒只为撰写提交一份漂亮的咨询方案，且不用说这个方案的功效有多大，单从最初的出发点来说就存在着一定的问题。咨询服务的根本目的是：解决企业现实问题或困惑，达成有序经营和企业绩效的提升，至于在服务过程中所要呈现的一些报告也只是咨询规范作业流程中的部分内容而已，切勿将其做为咨询服务追求的目标。
其实，在整个咨询服务过程中从调研诊断、骨干培训、指标质询、教练辅导等等已经在为企业解决问题，而远不是为了出台报告来履行程序。试想：如果企业问题都得不到彻底的解决，空留成摞的咨询报告又有何用！
咨询价值的实现过程就是咨询服务的过程（如下图所示）。理实主张：咨询报告是副产品，咨询服务的过程才是主产品。在服务过程中我们也强调基于企业现状，进行充分的沟通、调研、数据分析等依次来设计变革方案，多年的咨询实践证实：撬动一个企业的管理变革必须通过激发企业内部潜能，不断强化变革意识，最终才能由思想落实到行为的转变。毫无疑问变革的主体自始至终都是企业自身，这也就决定了企业执行的重要性和不可替代性。
当然企业执行成败关键也就是对咨询服务的更高要求：首先，咨询诊断科学严谨；其次，咨询方案要贴合企业现状、满足企业需求；最后，要注重整个咨询服务过程中的氛围营造和后期的辅导实施（也就是理实提倡的深度推动服务模式）。我们将咨询分为三个重要环节，也是必须经历的三个环节：第一是诊断分析，第二是方案设计，第三是深度推动，如果像老麦肯锡一样坚守着自己的清规戒律：不要过多干预客户的内部事务，那么自然也就无法开展深度推动了。目前的中国企业尚处在市场化的初级阶段，是在农耕文化背景下成长起来的、现代企业管理制度严重缺失的少年企业，其自身管理水平以及管理文化环境都与西方企业有着较大的差距。为此，纯粹沿用西方的管理操作模式和咨询服务式都有可能会演变成企业的一场灾难，赔了夫人又折兵亦或是“兔子批着骆驼的衣服”反倒成了累赘！
也正因为此，咨询作业中的深度推动才成了真正保障咨询方案落地的必要手段。在咨询服务的过程中，企业的执行与咨询机构的深度推动必须是同步进行、互相促进，咨询机构不能代替企业做执行，但企业执行的保障需要咨询机构的深度推动才能进行彻底。
企业内部纷争——咨询顾问是平衡者
企业采购咨询的动机除了个别的企业仅仅是为了应付股东或投资者，而逢场做秀采购咨询之外，大凡能够提出咨询需求的客户，大凡都是不甘落后的客户，他们都有着强烈的变革欲望和真挚的变革之心。变革之于企业如“烈火重生”亦或者“锦上添花”，为此客户的需求自然就显得更为紧迫，无形中咨询顾问成了客户的“救命稻草”。越是这样的紧迫我们也越能够感觉到这些变革倡导者的顾虑和担忧，变革的结果似乎注定要走向两个极端，要么使企业二次腾飞，要么将自己给“革”了。这种现象的背后我们也看出了现阶段中国企业的脆弱，我们所深入接触过的国企老总、民企职业经理人往往都存在着这样的恐惧。变革本身就是推成出新，如果其本身不能推动企业发展或改变企业经营现状，那最终被改变的就是他们自己的命运。为此，咨询不仅是担负着企业绩效提升的使命，更是将企业关键人物的信用和管理能力捆绑在了一起的博弈。
我们都知道：变革的最大阻力来自于内部，主要的矛盾同样也来自既得利益者和因循守旧者，为此变革的重要任务就是平衡内部矛盾，并将不利因素尽可能的转化为变革动力。成功的变革会使大多数人过得更好，却可能使这部分人过得不如从前好，至少不如从前悠闲和滋润。
正如《变革》作者马基雅弗利（Machiavelli）所言：“没有什么比建立一种新秩序更加难以实施、更没有成功的把握而且行动起来更加危险的事情；因为改革者面对的敌人是所有旧秩序下的既得利益者，而那些可能从新秩序中获益的人也不过是一些冷漠的支持者，这种冷漠来自于人类的怀疑本性：在真实的体验之前，他们不会真正地相信任何新事物。”为此，可见从事一项变革任务之艰巨，这样的隐形对抗我们绝对无法忽视，变革的焦点在于此，老总的顾虑也正在于此。正如1999年，卡莉来到惠普，为了拯救这个在互联网时代行动迟缓的IT巨人，实施了一系列的变革举措，变革之初就遭到了来自各方面的反对，最有代表性的莫过于惠普与康柏的惊天大并购。合并计划宣布后，导致投资者疯狂抛售惠普股票，更出现了分别以卡莉和公司创始人家族为核心的两大阵营的相互倾轧，为此卡莉聘用了许多律师、会计师、金融分析师、咨询专家为其四处游说。这样的较量据说创造了一项历史纪录，整个聘请外部专家的花费将近超过1亿美元，赶上了美国总统竞选的花费。
正如上面的例子，在内部两派势力较量面前，企业大多会借用外部力量来平衡内部两派势力之间的对抗从而进一步推动企业变革，顾问的角色就是通过专业能力和专业技能影响反对者，逐步激化反对势力，将反对者逐步演变成为支持者，这其中更多的是“度”的把握和“势”的营造。每每这样，我们似乎成了背负着企业殷切期望与厚重寄托前行的“道士”，我们的使命也大有“替天行道”的感觉。正是这样的缘由，也让咨询生活变得更加神圣和有趣——悟道而行，度势而为，无愧我走此一遭！
一个卓有成效的咨询工作，不是将客户奉为“上帝”，而是与客户一起并肩作战，共同推动变革的胜利。
成长在咨询实践中。
管理咨询在中国是一个新兴的行业，而咨询顾问也是一个新的职业，到现在为止还没有一套培养咨询顾问的成熟课程，咨询顾问是在为客户服务的过程中不断完善提升自己。从入门到成为一个优秀的咨询顾问，期间有很多专业的知识需要学习，比如企业运营管理的系统架构、战略分析方法、薪酬设计等等；但也有一些是我们在书本上无法学到，而是咨询实践中的感悟与启发，这是客户给我们最珍贵的礼物，它促使我们不断成长。
不要做孤独的森林守护者
管理顾问通常都是在项目中忙碌、穿梭，担负不同专业模块的方案设计和报告编写工作。但是管理咨询，不管是人力资源咨询，还是营销和战略咨询，都需要与客户，尤其是客户高层的深入合作才能达成效果，因为通常情况下项目成功的因素不是咨询顾问们所能控制的。理实国际董事长王颖先生已经有近十年的管理咨询经历，他认为，咨询顾问，尤其是新进入咨询行业的顾问人员常见的问题就是与客户人员沟通不够，“管理顾问，不管是内部还是外部顾问，他们的核心能力应当是与客户方高层形成紧密的合作关系。”，同时他指出：“即使有些管理顾问有这样的意识，但他们选择合作的客户方成员通常是自己熟悉的人员，比如人力资源部经理或企划部主管，而这些人往往又不是真正的决策者，或者说不是真正的客户，这样也达不到效果。”
