（二）组织设计的程序
1.确立组织设计的基本原则
需要回答一下问题：
公司的主要产品或服务是什么？
（若是公司产品或服务一项目形式存在，可以考虑矩阵制）
这些产品和服务是独立体系还是有较强的相关性？
（如果有两种或以上且是独立体系：可以考虑公司整体架构为事业部制，若是单一业务或相关联的多种业务，可以考虑直线职能制）
我们面对的客户是否有显著的分类，且每类客户对我们公司都很重要？
如果是，可以考虑以客户为基础的事业部制。
我们的业务地域范围是否很广，需要分区域进行管理可能效率更高或风险更低？
如果是，可以考虑以地域为基础的事业部制。
2.职能分析
需要回答一下问题：
公司必须具备哪些基本职能？请罗列出来。
什么是关键职能？关键职能的部门要进行详细设计。
3.职能分解
从第一级职能开始分解，每个一级职能按照公司业务需求，分解成二级职能，再分解为三级职能。
二、员工招聘
（一）员工招聘概述
员工招聘是组织人力资源管理的一项基础性、常规性的工作，它关系到组织的生存和发展。在人力资源规划和工作分析的基础上，组织在预定的时间通过员工招聘获取了充足的合格的人力资源，各项工作才能够按计划逐步实施。因此，人力资源管理者必须对员工招聘工作进行计划和管理，以保证招聘工作取得理想的效果。
员工招聘，是指组织根据人力资源管理规划和工作分析的要求，从组织内部和外部吸收人力资源的过程。员工招聘包括员工招募、甄选和聘用等内容。
招聘工作直接关系到企业人力资源的形成，有效的招聘工作不仅可以提高员工素质、改善人员结构，也可以为组织注入新的管理思想，为组织增添新的活力，甚至可能给企业带来技术、管理上的重大革新。招聘是企业整个人力资源管理活动的基础，有效的招聘工作能为以后的培训、考评、工资福利、劳动关系等管理活动打好基础。因此，员工招聘是人力资源管理的基础性工作。
（二）招聘渠道
1.现场招聘
现场招聘是一种企业和人才通过第三方提供的场地，进行直接面对面对话，现场完成招聘面试的一种方式。现场招聘一般包括招聘会及人才市场两种方式。比如“应届毕业生专场”、“研究生学历人才专场”或“IT类人才专场”等。
2.网络招聘
网络招聘一般包括企业在网上发布招聘信息甚至进行简历筛选、笔试、面试。企业通常可以通过两种方式进行网络招聘，一是在企业自身网站上发布招聘信息，搭建招聘系统，二是与专业招聘网站合作，如中华英才网，前程无忧，智联招聘等。
3.校园招聘
校园招聘是许多企业采用的一种招聘渠道，企业到学校张贴海报，进行宣讲会，吸引即将毕业的学生前来应聘，对于部分优秀的学生，可以由学校推荐，对于一些较为特殊的职位也可通过学校委托培养后，企业直接录用。通过校园招聘的学生可塑性较强，干劲充足。
4.传统媒体广告
在报纸杂志、电视和电台等载体上刊登、播放招聘信息受众面广，收效快，过程简单，一般会收到较多的应聘资料，同时也对企业起了一定的宣传作用。
5.人才介绍机构/猎头
这种机构一方面为企业寻找人才，另一方面也帮助人才找到合适的雇主。一般包括针对中低端人才的职业介绍机构以及针对高端人才的猎头公司。猎头公司一般会收取人才年薪的30%左右作为猎头费用。
6.内部招聘
内部招聘是指公司将职位空缺向员工公布并鼓励员工竞争上岗，对于大型企业来说，进行内部招聘有助于增强员工的流动性，同时由于员工可以通过竞聘得到晋升或者换岗，因此这也是一种有效的激励手段，可以提高员工的满意度，留住人才。
7.员工推荐
企业可以通过员工推荐其亲戚朋友来应聘公司的职位，这种招聘方式最大的优点是企业和应聘者双方掌握的信息较为对称。
（三）招聘流程
（四）招聘计划
招聘计划是人力资源部分要经常制定的计划，通常包含如下内容：
招聘职位
招聘渠道
招聘负责及执行人员组成
招聘方式的选择
招聘工作时间安排
招聘预算
三、绩效考核
（一）绩效考核的含义
绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；用在公共部门中来衡量政府活动的效果，则是一个包含多元目标在内的概念。
员工的工作绩效，是员工经过考评并被企业认可的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是组织在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。对员工而言，绩效是上级和同事对自己工作状况的评价。员工工作绩效直接影响着组织工作绩效。
（二）绩效考核的体系设计
效考核体系的设计主要包括三个方面：一是绩效考核目标的设置，二是绩效考核周期的确定，三是绩效考核主体的选择。
1.绩效考核目标设置
绩效考核目标，也可以称作绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核的参照系，绩效目标由绩效指标和绩效标准组成。
（1）绩效指标
绩效指标是指绩效的维度，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行考核。绩效指标的设置应当注意以下几个问题：
①绩效指标应当实际，就是说绩效指标应当根据员工的工作内容来确定。
②绩效指标应当有效，就是说绩效指标应当涵盖员工的全部工作内容，这样才能准确地评价员工的实际绩效。
③绩效指标应当具体，即指标要明确指出到底是考核什么内容，不能过于笼统，否则考核主体就无法进行考核。
④绩效指标应当明确，即当指标有多种不同的理解时，应当清晰的界定其含义，不能让考核主体产生误解。
（2）关键绩效指标（KPI）
是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。KPI包含企业级的KPI，分解后变为各个部门的KPI，有些公司还要制定分解到岗位的PKI。
2.绩效考核的主体
为了保证绩效考核的客观公正，应当根据考核指标的性质来选择考核主体，选择的考核主体应当是对考核指标最为了解的，如“协作性”由同事进行考核，“培养下属的能力”由下级进行考核，“服务的及时性”由客户进行考核等等。由于每个职位的绩效目标都由一系列的指标组成，不同的指标又由不同的主体来进行考核，因此每个职位的评级主体也有多个。此外，当不同的考核主体对某一个指标都比较了解时，这些主体都应当对这一指标做出考核，以尽可能地消除考核的片面性。
（二）绩效考核的方法
本教材介绍几种主要的考核方法。
1.平衡计分卡
平衡计分卡法（BSC），是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。平衡记分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期战略相结合。
2.目标管理法
目标管理法（Management By Objective，MBO），作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得·得鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。目标管理的要点：为了保证目标管理的成功，目标管理应做到：确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成；目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；绩效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水平；下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效考评作为最后参数输入预算之中。
3.360度反馈考核法
360度反馈考核法，也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
第三节人力资源管理实务模拟
一、实训目的
熟悉人力资源管理的基本理论，学习设计组织结构、设计招聘表格以及进行组织的绩效考核的基本流程和方法。
二、实训内容及要求
（一）组织结构设计模拟
按照如下步骤设计贵公司的组织结构
STEP1：确立组织设计的基本原则
公司的主要产品或服务是什么？
这些产品和服务是独立体系还是有较强的相关性？
我们面对的客户是否有显著的分类，且每类客户对我们公司都很重要？
我们的业务地域范围是否很广？
结论：我们的企业准备采用的组织结构类型是：
STEP2：职能分析
我们企业要顺利运营，必须具备如下基本职能：
哪一项或两项是关键职能？
STEP3：职能分解
STEP4：绘制组织结构图
根据以上分析过程，请画出本公司详细的组织结构图。
（二）招聘模拟
1.招聘计划
依据本公司组织结构图，假设贵公司除总经理外所有的岗位都需要进行招聘，请起草一份招聘计划。
2.招聘广告
选定一个具体岗位，起草一份招聘广告。
（三）绩效考核模拟
1.KPI设计
（1）公司级KPI
本公司要取得经营上的成功和持续的发展，必须具备哪些关键业绩指标：
（2）KPI分解（由部门经理和成员共同填写）
将以上KPI逐项分解
（3）部门级KPI
将第2步分解的子KPI结果归纳到各个部门。其依据是，某项指标与哪个部门相关，就归纳到哪个部门中去，有些指标是两个或几个部门都涉及的，要同时归纳到这些部门中去。
2.平衡计分卡设计
3.考核者设计
如果采取360考核，请确定自己岗位的考核者可以是哪些？
