四、确定企业目标
企业目标就是企业活动在一定时期内所要得到的结果。从管理角度讲，要是目标更为实用，企业应该尽可能周密慎重地选择每个组成部分，并且详尽地加以说明。美国管理学者彼得·德鲁克认为，企业目标包含四方面：企业盈利能力、生产效率、产品结构与产品形象、市场竞争地位。
长期基本目标：是企业在战略期要达到的总体经营状态。其水平可由销售额、销售增长率、利润增长率、资金利润率、资金结构、利润分配等目标来描述。
产品-市场目标：是企业为了实现长期基本目标，根据未来市场情况和自身条件选择的在战略期内的经营领域。其量化目标分：产品结构、新产品比例、出口比例、市场占有率等；其定性的目标有：各产品的发展态势、市场开发的方向等。
经营结构目标：企业为了实现产品-市场目标，对企业资源进行合理配置而形成战略优势的目标。量化的目标：设备投资限额、人员结构、研发费用等；定性的目标：组织结构的调整、工艺的改进等。
生产率的目标：是企业关于战略期内有效地开展生产经营活动应达到的目标。它是经营结构目标在效果上的体现，也是实现长期基本目标在效率方面的具体保证。量化的目标：劳动生产率目标、资金周转率目标等。
五、设定企业目标的基本要求
企业确定目标就是把企业任务具体化，其关键是要建一套目标体系，企业制定目标的程序是将企业的总目标层层分解，各项职能与各个部门直至每位管理人员和员工都有自己明确的目标，并负起实现目标的责任，实现“目标管理”。
1.层次化。企业的最高管理层规定了企业的任务之后，还要把企业的任务具体化为一系列的各级组织层次的目标。各级经理应当对其目标心中有数，并对其目标的实现完全负责。这种制度叫做目标管理。
2.数量化。企业的目标应尽可能以数量来表示。
3.可行性。即目标的现实性，所确定的目标是切实可行的，企业的最高管理层不能根据其主观愿望来规定目标水平，而应当根据对市场机会和资源条件的调查研究和分析来规定适当的目标水平。这样规定的企业目标才能实现。
4.协调一致性。即企业的各种目标是一致的，具有整体性。有些企业的最高管理层提出的各种目标往往是互相矛盾的。
5.时间明确。要明确制定战略的时间和实现目标的期限。
第三节选择企业的发展战略
奉行发展战略的企业，主要特征为产品销售量和利润的增长超过市场平均速度；经常开发新产品、新市场、和老产品的新用途，不断扩大企业规模，积极主动地使用外界环境的变化，通过提供新产品或者新服务项目培植消费者需求，改变企业环境。
发展战略会明显改善企业的经营效果。研究表明，发展战略与投资收益之间成正比，且企业规模的扩大和经验的积累也会使企业的效益全面提高。
采用发展战略的企业必须具备以下几个基本条件：
第一，有比较充裕的资金；
第二，即使企业在短期内终止这一策略，仍能维持其竞争地位；
第三，企业的外部环境，尤其是政府支持的方向与企业发展战略一致。
企业可供选择的发展战略有以下三种：密集性增长、一体化增长、多元化增长。
一、密集性增长机会——密集性发展战略
指企业以快于过去的增长速度来增加某个组织现有产品或劳务的销售额、利润额及市场占有率，常常在企业现有产品和现有市场还有发展潜力下采用。实行这种策略通常有三条途径：
安索夫成长矩阵（PPM Analysis[Product Portfolio Matrix Analysis]）是由美国经济学家安索夫提出，并以他的名字命名的。用此矩阵来判断产品、企业的发展方向。用纵轴把今后应该发展的产品分为现有产品是新产品，用横轴将所处市场分为现有市场和新的市场。这个矩阵是最基本的工具，其主要目的是企业可以选择不同的成长性策略来达到增加收入的目的。图中四个象限采用的典型战略是：市场渗透、市场开发、产品开发（产品延伸）和多元化经营，由于所处的象限不同，采用的战略也有所变化。
1.市场渗透。企业采取种种更积极的措施在现有的市场上扩大现有产品的销售。企业可以从以下几个方面努力：一是在维持现有消费者的基础上通过各种营销策略如价格策略、促销方式、渠道变更等，使原有的顾客更多地购买本企业的产品，二是用各种竞争手段把竞争企业的顾客过去过来，转而购买本企业的产品；三是设法刺激和促使未曾购买过本企业的产品的顾客购买本企业的产品。
2.市场开发。通过扩大市场，进入新的市场来扩大现有产品的销售。如扩大销售区域，由城市销售开展到农村销售，由地区销售扩大到全国的销售，由国内销售扩大到国际性销售。还可增加目标市场，进入新的市场细分，也是进行有效市场开发的方法。
3.产品开发。通过向市场提供新产品或者增加现有产品的吸引力，在规格、花色、品种、款式、型号等方面满足消费者的需求，达到企业销售增长的目的。
4.多元化经营。也称为多样化经营或多角化经营，指企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。提供新产品给新市场，因企业现有市场好产品不能利用，所以取得综效低，风险大。对企业多元化经营存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>；2的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功，否则，就会失败。
企业的多元化经营，关键看企业有没有核心竞争力。
二、一体化增长机会——一体化发展战略
当企业所处的行业很有发展前途，或者实行“一体化”能较大幅度地提高效率是，往往采用“一体化”。“一体化”有三种形式：
1.后向一体化。即企业购买、合并或兼并本企业的原材料供应企业，实行产供联合。变过去向供应企业购买原材料为自己生产原材料，如木制家具厂原来买进板材制造家具，改为自己生产加工板材。一些大的零售商店由过去从批发企业进货转为自己直接从生产企业进货，“批零一体化”。
2.前向一体化。即企业购买、合并或兼并本企业的后续生产或经销企业，实行产产销结合，或者延伸自己的产品。如养鸡场开烤鸡店，面粉厂利用自己的产品加工高点、面包等，都属于前向一体化。
3.水平一体化，也叫横向一体化，即企业通过购买或兼并同行业中的企业，或在国内或国外和其他同类行业合资生产经营。如日本的资生堂与北京日化四厂合资生产华姿系列化妆品等，就是“水平一体化”。
一体化增长战略在实际应用中有三条途径：第一是企业利用自己的力量，在生产经营中把自己的产品扩大到前向或后向生产的产品中去。优点是企业能掌握扩大再生产的主动权，可按本企业的要求发展新产品；第二是兼并或购买其他企业，采用这种途径需要企业有畅销的产品和充足的资金；第三是与其他相关的企业联合，共同开发新产品和扩大营销。这条途径的最大好处是可冲破资金和技术的限制，不用增加投资，可在较短的时间内形成更大的生产能力，或者生产出单个企业不能完成的产品项目。
企业在运用一体化战略时，应注意之下几点：要讲求经济效益。讲求经济效益是企业一切经济工作的核心，也是企业选择市场发展战略的核心问题。否则，再好的战略也是无用的；要重视产品质量。在企业进行联合时，一定要注意保持产品质量。忽视产品质量，片面追求上规模，不仅不会使企业发展，反而有可能降低企业声誉，造成更大损失；要避免造成垄断。在实行水平一体化的过程中，不要联合的企业过多，过多就会出现独家垄断的现象。
三、多元化增长机会——多元化发展战略
多角化增长，也称为多角化经营、多元化、多样化增长，即企业尽量增加经营的产品种类和品种，使自身的特点得以充分发挥，人力、物力、财力资源得以充分利用，且减少风险，提高整体效益。多元化经营具体做法也有所不同，主要有：
1.同心多元化，也叫关联多元化。指企业利用原有的技术、特点、专业经验等开发与本企业产品相互关系的新产品。如制造面粉的企业，可以利用副产品麦麸皮制造饲料，或将面粉加工成方便面，由此增加产品品质和种类，这样不仅消耗了本企业生产的产品，还节省了费用，如运费、包装费等。在西方国家，企业内部用自己的成品做原材料再次加工的产品，可以免缴第一次生产出的产品营业税。企业进行同心多元化还可以派生出许多产品种类和经营项目。仍以面粉厂为例，利用加工的麦麸皮做饲料，可以增设饲养部门，发展畜产事业。
2.水平多元化，也叫横向多元化。指企业仍面向过去的市场，通过采用不同的技术开发新产品，增加产品种类和品种。如食品加工机械制造企业，除生产经营食品、加工机械外，还可生产农用的收割机，并准备生产农药、化肥等农用化工产品。
3.复合多元化，也叫集团多样化。指企业（通常指大企业）通过购买、兼并、合资或内部投资等方式，扩大经营领域，增加与企业现有产品或服务不大相同的产品或服务。如石油公司经营金融、餐饮旅游、造船业等。这种形势被称为“从鸡蛋到导弹”的经营。复合多样化的发展趋势是范围更加广泛，跨行业更多，且重点为发展尖端产品。越来越多的国家和地区的企业使用此方法。我国许多企业采用此方法也获得成功，如海尔集团除生产家电外，还经营电脑、金融、保健品。复合多元化风险很大，这种战略对于大多数企业，尤其是中小企业来说，一般不宜采用。它比较适用于财力雄厚，拥有大量专家、具有相当声望的大公司。
运用多角化增长战略应注意：运用多角化增长战略，要求企业自身具有拓展经营项目的实力和管理更大规模企业的能力：具有足够的资金支持，具备相关专业人才作为技术保证，具备关系密切的分销渠道作为后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力，企业的知名度高，企业综合管理能力强等等。显然，并不是所有具备一定规模的企业都拥有上述优势。若企业运用多角化发展战略条件还不成熟，不如稳扎稳打。具备足够实力和条件的企业在运用多角化增长战略时，也不可盲目追求经营范围的全面与经营规模的宏大。规模和收益的关系既对立又统一，没有规模固然没有好的收益，但也不是规模越大，收益就一定越大。随着规模的扩大，收益的变化一般有三个阶段：（1）规模扩大，收益增加，收益增加的幅度大于规模扩大的幅度，这是规模收益递增的阶段；（2）收益增加的幅度与规模扩大的幅度相等，这是一个短暂的过渡阶段；（3）收益增加的幅度小于规模扩大的幅度，甚至收益绝对减少，这是规模收益递减阶段。因此盲目追求规模是不可取的。
第四节制定企业业务投资组合计划
企业在规定了企业的总任务和目标之后，需要指定产品或服务的投资组合计划。产品投资组合是指企业将资金投入本企业内部以产品为单位的各部门的比例，这是企业战略规划的重要工作之一。由于大多数企业不仅仅经营一种产品或提供一种服务，不同的产品或服务增长状况、所需资金以及经营效益各不相同，因此作为规划战略的企业高层决策人，必须对现有的各种产品好服务的经营状况加以分析、评价，确定哪些产品应增加投资、哪些产品应维持投资、哪些产品应减少投资、哪些产品应淘汰。根据分析结果，制定产品投资组合计划，以便企业把有限的资源用到发展效益最高、前途最好的产品或服务中去。
一、战略业务单位划分
企业的最高管理层在制定业务投资组合计划时，首先企业要把经营不同产品的各部分，看作是一个“战略业务单位”。划分“战略业务单位”就是把公司所有业务分成若干个单位。所有业务分成若干“战略业务单位”（Strategic Business Units，简称SBU）。
一个“战略业务单位”应有三个特征：
1.它是一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其它业务分开而独立作业；
2.它有不同的任务；
3.它有自己的竞争对手；
4.它有以为专职负责经理，负责战略计划、利润业绩，并且他有控制影响利润大多数因素的能力；
5.它掌握一定的资源；
6.它能从战略计划中得到好处；
7.它可独立计划其他业务。
“战略业务单位”的规模有大有小，对一家大的综合性公司，其中经营一类商品或服务的一家分公司，可视为这家大公司的一个“战略业务单位”，如海尔集团的冰箱生产公司，可以看作是海尔集团的一个“战略业务单位”。一个工厂生产某一特定产品的车间也可看作是一个“战略业务单位”，企业高层决策人首先要把所有业务分成若干个“战略业务单位”。
