引言
（一）知识目标
了解ERP系统实施的流程；
掌握ERP实施各个阶段的工作要求。
（二）技能目标
能按照ERP流程要求完成实施流程的设计；
能解决企业在ERP实施过程中出现的问题。
ERP系统实施中的随机应变
企业领导人应考虑可能要面对的隐患，并且制定对策来解决问题。以下是需要管理人员作出选择的五个主要领域：项目所处的水平（最高影响到企业的哪个级别）、最有利的管理方式（是从上到下地贯彻执行还是协商决定）、项目的规模（只是局部的还是全面铺开的）、项目时机的选择（是循序渐进还是一步到位）和企业准备的程度（是基本型的还是充分型的）。
有权作出重要决策的人应当可以保证项目的顺利实施。如果缺少这样的权威，企业中有不同既得利益的团体就可能在项目实施过程中采取保守态度或者坚持顽固的立场。在这种情况下，一个有效的办法就是在所有相关团体之上选择一个人来管理项目。也就是说，项目的最终决策者是比所有相关团体成员级别高的人。例如，思科公司在实施ERP时，由首席信息官（CIO）和主管生产的副总裁牵头，直接向董事会负责。高级别的领导人保证了公司在不到9个月的时间里就完成了全套新系统的实施，按工作量来算，这是非常快的速度了。在一定条件下，管理人员有很大的自由度，他们可以延长或压缩时间，推动项目向前或追溯项目以及将一个大型项目的实施过程划分成许多小阶段。按阶段循序渐进能使企业在项目推进过程中不断获悉哪些部分运行良好、哪些部分有问题等信息，通过对IT和业务流程的重复检查，及时发现所犯的错误并进行改进。20世纪90年代末，耐克公司从i2Technologies公司买进SCM系统时就出现了操之过急的毛病。耐克公司很快就发现系统预测的准确度非常低，同时造成了有些产品生产过剩和有些产品生产不足的问题。
此外，耐克公司还发现一些生产订单在系统内被重复统计，而另外一些订单却被遗漏而没有生产。2001年，耐克公司抱怨i2公司因为系统软件方面的问题，导致其销售额下降了1/4，总数达1亿美元。但是i2公司却指责耐克公司没有采用原先软件中的业务流程设计，而对软件进行了重大修改，对供求计划编制软件作了不适当的改动。这两家公司对于系统出现的问题没有达成一致意见，但是很清楚，这套系统程序非常复杂，而修正软件模块以满足耐克公司的需求是系统唯一的功能要求。正是因为项目执行过程中出现的这些问题，使得错误定义成为一个真实和潜在的隐患。当然，有些准备工作是必须要做的，员工们都应该知道要引进新的系统，要学习如何使用。惠普公司加利福尼亚州分厂以全面的企业信息系统代替原来分散化的信息系统后，企业工作任务出现了重大变化，独立性也大大增强。尽管公司员工都是使用计算机的老手，但是项目领导人认识到还是有可能出现误用的情况，因此花了大力气做好准备工作。值得注意的是，在新系统正式运行之后，他们还提供各种支持，由项目执行组的专家们现场回答员工提出的各种问题，帮助他们在新的运行环境下进行操作。此外，一定水平的培训也是必不可少的。
虽然许多公司在企业内部系统或商对商系统方面已经经历了挫折，但是通过技术提升来改进业务流程的变革趋势却远没有结束。企业将继续以新的IT系统来取代旧系统、整合旧系统，进一步提高业务水平。
近几年，中国制造业的信息化，尤其是ERP一直没有在企业中较大规模地推动起来。即使在已经引进ERP的企业中，由于不懂流程设计和管理方法，也导致ERP实施成功率较低。ERP实施是一种流程再造，是一项管理改造工程，而非纯技术的应用过程。它是将手工管理模式与手工处理流程和软件提供的管理模式相结合而形成的符合企业自身业务特点的先进管理模式和人机合一的流程。
第一节ERP实施前的工作
企业实施ERP的前期工作包括成立项目筹备小组、ERP知识培训、项目建议书、可行性分析与立项、需求分析、测试数据准备、选型或转入开发。
一、成立项目筹备小组
项目筹备小组的成员一般包括企业的管理者代表（如副总经理、副厂长等公司级或厂级领导）、企业管理部门（企管部、策划部等）主要领导、计算机信息部门主要领导、各业务部门的特选业务人员或管理人员（也可以作为联络员，并不全部参与），概括地说，是指领导、熟悉管理业务及熟悉计算机业务的人员。另外，企业最好请专门的咨询机构来参与筹备工作，这样便于展开以后的工作。
成立筹备小组的重要性主要表现在以下几个方面：
（1）为企业正式地导入ERP概念和必要的理论基础知识，为下一步工作打好基础。
（2）对企业的ERP项目进行可行性研究，提供分析报告；对项目的预算与总体计划进行安排；为领导决策提供依据。
（3）进行企业实施ERP项目的需求分析，提供分析报告；为企业ERP系统的选型工作做好准备。
（4）进行ERP系统的选择，包括选择ERP软件系统、实施的顾问公司等。
由于ERP开发实施工作非常复杂且工作量大，所以企业自行开发的周期较长、风险也大，而且这种风险往往只能由企业自己承担。如果企业决定自行开发，就必须要在ERP领域的有关专家指导下进行，当然也可外包开发或选择一家较为成熟的ERP软件供应商进行二次开发。一般来说，企业最好不要自行开发。
二、ERP知识培训
对于将要实施ERP的企业来说，首先要对企业的中高层领导、业务骨干以及ERP项目筹备小组成员进行ERP基本原理和管理思想的培训，其目的是使他们能够了解ERP，理解ERP系统的用途和目的，清楚地知道企业需不需要上ERP项目，明白实施ERP系统需要做的工作和难点，了解需要管理层参与和解决的问题，并学会利用ERP思想对企业现行的业务流程和存在的问题进行企业级评议和诊断，从而为后面正式启动ERP项目打下扎实的基础。
进行ERP知识培训，企业可以外派人员去学习，也可以请一些有关的咨询机构、软件提供商来企业授课。ERP的知识培训贯穿于整个ERP的实施过程，可以分为ERP实施前、实施中和实施后三个阶段。ERP实施前的培训主要是ERP理念的培训，针对企业中高层领导及项目筹备小组成员。ERP实施中和实施后的培训主要是围绕具体的ERP系统展开的，针对企业中所有ERP的使用人员。
三、项目建议书
ERP项目建议书，从结构上来理解，主要包括客户介绍、供应商介绍、项目介绍、软件功能介绍、软件实施方案以及软硬件报价等内容。
1.客户介绍
客户介绍大多是从公开媒体或访谈中了解到的客户的基本情况介绍。
2.供应商介绍
供应商介绍是供应商向客户介绍自己。除了公司的发展历程以外，还要对自身的管理、软件开发技术、顾问团队的经验等内容进行介绍。
3.项目介绍
项目介绍一般包括：客户的现状，如客户应用管理信息系统前的管理状况，管理信息系统的应用情况，网络建设的情况以及使用了哪些软件等；客户的需求，如客户有什么样的基本需求、期望达到什么样的管理水平，预期进行的步骤是什么等。
4.软件功能介绍
软件功能介绍要结合企业的具体要求进行介绍，不是将软件具体模块的功能简单地陈述，要能提出有助于解决企业存在的问题的建议或方法。
5.软件实施方案
ERP软件供应商一般会提出ERP系统的实施建议，包括实施的范围、实施的步骤、实施周期等，当然还要考虑实施时的重点——不是所有的模块都是按照一个流程去做的。ERP软件实施方案是客户查看的重点，当然这也是供应商表现的重点。
6.软硬件报价
由于在前期阶段提交的建议书不可能是一个很详细的报告，导致软硬件的报价也很难达到详细和准确。软件的报价应包括：具有哪些功能模块，并发用户的数量是多少，费用是如何计算的，应该承担哪些工作等。硬件的报价应包括：需要使用哪些硬件或对硬件的配置要求是什么，同时还需要根据未来的数据量向客户提出建议（如目前的硬件配置大约到什么时候就应该及时更新等）。
四、可行性分析与立项
对ERP项目的实施进行可行性分析，是企业对ERP系统进一步了解与正确认识的过程，是企业对自身进行重新认识与解剖的过程，是决定企业是否具备实施ERP项目所要求的条件的科学论证，也是企业立项后对ERP软件选型的重要依据。项目筹备小组要根据企业的现状提出可行性分析报告。报告一般包括：前言，企业基本状况描述，总体建设目标，基础规划，指导原则，系统结构和系统功能，关键技术，投资预算，人员培训和技术帮助，工程实施与进度计划，项目风险分析与控制，效益分析以及编制方案的依据等。企业领导一般通过可行性分析报告来进行决策，这就需要报告从企业整体利益出发，客观地反映问题，并提出分析观点。在经过企业领导决策批准后，正式对ERP项目进行立项，作出项目的预算，并由筹备小组进行落实并启动各项计划。
五、需求分析
需求分析的任务是汇集、识别和界定需求，确定实施的目标与范围，把用户对系统功能和性能的要求描述转换为具体的需求规格说明。需求分析主要包括问题识别、问题分析与综合、文档编制、需求分析评审等几个步骤。
1.问题识别
问题识别是指通过研究可行性报告和系统实施计划，确定对目标系统的需求，提出实现这些需求的条件以及应该达到的标准等。这些需求包括功能需求、性能需求、环境需求、可靠性需求、安全性需求、用户界面需求、资源使用需求以及成本与进度需求。
2.问题分析与综合
问题分析与综合是指从数据流和数据结构出发，逐步细化所有系统功能，找出系统各元素间的联系、接口特性和设计上的限制，依据功能、性能和运行环境等需求，剔除不合理部分，增加需要部分，最终综合成系统解决方案，给出目标系统详细逻辑模型，通过反复分析综合，直到能正确地制定需求规格说明书为止。
3.文档编制
在文档编制中，通常把描述需求的文档叫做需求规格说明书。同时，为了表达用户系统输入/输出要求，还须制定数据要求说明书及编写初步用户手册，着重反映用户使用的具体要求。
4.需求分析评审
需求分析评审是指对功能的正确性、完整性、清晰性及其他需求给予评价。评审的内容包括定义的目标、文档及文档描述、接口描述、数据流与数据结构、图表、主要功能、约束条件、风险、其他方案、潜在需求、检验标准、初步用户手册等。评审应指定专门机构负责，并严格按照规程进行。评审结束后应由评审负责人签署评审意见（包括修改意见）。
六、测试数据准备
测试数据的准备主要有以下三种方式：
（1）根据被测系统需求的分析，针对正常业务、异常情况、边界情况等来构建完整的数据，又称为“造”数据。这不仅包括最基本的基础数据（如用户、权限、配置、基础编码、原数据等），还包括上面提到的业务数据。
（2）利用现有系统，这适合已有类似系统，测试是针对升级或者增加功能的产品化的系统。这种情况把已经在生产环境中运行的数据导出，在此基础上再将数据整理、加工为测试数据。
（3）将现有非电子化的业务数据录入系统中，在验证业务的同时也完成了测试数据的积累。
七、选型或转入开发
目前，计算机设备和网络通信系统完全能够满足ERP的要求，特别是Internet的广泛应用，为全球化经营提供了强大的物质基础。实施ERP在硬件方面技术难度不大，关键在于软件与服务。软件是实现ERP管理思想和管理方法的工具，是系统的灵魂和精髓。
ERP系统是一个功能与数据关联极为复杂、跨部门应用、对企业进行全面管理的大型软件系统，系统越大，通用性越差。选择好适用于本企业需求业务特点的ERP系统是应用成功的前提条件，这也是ERP系统应用过程的一个重要工作阶段。
1.访问同行业用户
同行业的企业，由于生产性质和管理条件相近，企业应首先参照，对其所用的软件系统可深入了解。企业调查时要防止只调查技术问题，忽视管理及实施经验。
2.访问软件公司
各软件公司的产品都有一定的特点及定位方向（使用范围），各有其优势和不足。企业根据自身特点和需求，经过筛选，重点访问3～5家。过多访问则会延迟评价周期，并无益处。
