引言
（一）知识目标
了解ERP实施的效益和风险；
了解ERP实施的成功经验和失败教训；
掌握ERP实施的原则和策略。
（二）技能目标
能够完成诊断企业ERP实施方案并指导方案优化的工作。
以空调专卖店起家的苏宁，很早以前就开发了一套基于DOS操作系统的售后服务管理系统，把配送、安装、维修保养等信息存入数据库，建立了一个初步的客户关系管理系统和财务电算化系统，成为业内信息化的开路先锋。2000年，苏宁和武汉金力合作，正式上马了ERP系统。2006年，苏宁发展加速，管理上随之暴露出一些核心问题，在ERP系统里很难得到解决，原有系统已无法再满足苏宁快速发展的要求。苏宁电器副总裁、信息系统中心总监任峻把这些问题概括为三个方面：首先是采购，苏宁原来更多地考虑品牌的营销、与供应商的合作，现在则要着重考虑单品的营销，追踪每一个产品型号的销售状态，从供应商管理过渡到单品的管理，这就需要系统有非常强的管理、分析以及数据挖掘能力；其次，从客户方面来讲，以前更多是对总体的客户数据进行分析，现在则要向个性化消费、个性化服务和个性化营销过渡，即通过会员卡的销售、全会员制的推行来提供一对一的营销服务，这已经超出了原有系统的能力；最后，还有一个供应链和服务链的时序问题。任峻表示：“我们想知道自己什么时候该干什么事，比如客户何时需要配送、安装、维修，供应商何时能到货，这不仅取决于对供应商订单状态的管理，还需要把整个环节串联起来。以前是盲目的，承诺送货后却发现漏洞，就会造成拖延，服务不到位。因此，我们需要相对稳定、安全、可扩展的系统。”原有的系统本是公司级系统，而苏宁已发展到需要集团型的管理系统；金力软件更多地表现为一种流程软件，而苏宁需要在流程中提高业务管理能力，无论是系统的组织结构和岗位职责的设置还是流程管理，金力软件已不再适宜；苏宁越来越需要一个明确的财务目标，需要把业务和财务紧密结合在一起，从而掌控业务的运营。而包括金力在内的国内软件开发企业基本上把业务和财务做成了两套软件，标准和口径各不相同，影响企业数据的一致性和运营的稳定性。经过半年的选择，苏宁最终决定与SAP合作开发。由于项目庞杂，耗资近亿元，成型后的系统并没有立刻全面推广，而是选择在山东和江苏的少数门店试验效果，一试就是一个半月，直到确认系统运行稳定。接下来两个月，项目部继续考察系统的细节是否适应苏宁的业务流程。比如，SAP系统对输入的信息要求很细，界面上需要填写的内容较多，比较复杂，但门店销售、开票、登记等过程要求速度快，不能让顾客久等，因此需要简化前台的系统操作。最后，项目部开发了界面更简洁的前台POS系统。2006年4月上旬，苏宁所有门店切换到新系统，SAP的ERP项目实施完毕。鉴于以往分散型数据中心难以管理，苏宁这次上ERP系统采用了全国大集中的形式，将所有300家门店的24000台终端统一连接到南京的机房。新的ERP系统把全国的数据汇总在一个数据库里，使财务和业务系统更好地集成到了一起。
苏宁的信息化改造项目之所以成功，很重要的一点在于它选择了分期实施SAP系统。在经过项目准备、蓝图设计和系统实现三个阶段使SAP系统基本成型后，并没有马上铺开，而是在部分地区的门店试验系统效果。信息化强有力地促进了苏宁在商业模式上的转变。从一开始的单纯的差价赢利，到门店多了，向上游供应商收取渠道费、进场费、广告费、促销费，再发展到优化上下游供应链，加快周转，减少损耗，最终靠品牌和服务取胜，其信息系统功不可没。
ERP系统在我国的实施应用不是一帆风顺的，由于种种原因使得一些企业的ERP应用没有达到预期的效果。因此，有人开始怀疑ERP的应用效益。目前，在剖析企业实施ERP的成功经验和失败教训以及实施方法的同时，还应加大正面宣传力度，使企业相信只要科学合理地实施ERP项目就会带来显著的效益，从而推动管理信息化的高速发展。
第一节ERP实施的效益和风险
一、ERP实施的效益
ERP系统实施后给企业带来的效益可分为定量效益和定性效益。
（一）定量效益
ERP系统实施后给企业带来的定量效益体现在以下几个方面：
1.降低库存投资
库存投资的降低包括三个方面：
（1）降低库存量20%～35%。使用ERP系统后，由于有了计划体系的支撑，使得企业可以在恰当的时间得到恰当的物料，从而可以不必保持很多的库存。
（2）减少库存管理费用25%。库存量的降低导致库存管理费用减少，其中包括仓库维护费用、管理人员费用、保险费用、物料损失和失盗等。
（3）减少库存损耗。由于库存量的减少，库存损耗也随之减少。同时，ERP对库存记录的准确度要求非常高，为了保证这一点，实行了多种盘点方法，因此能够及时发现造成库存损耗的原因，并予以消除，从而可以使库存损耗减少。
2.降低采购成本
ERP通过采购计划方法与供应商建立长期稳定、双方受益的合作关系。这样既保证了物料供应，又为采购人员节省了大量的时间和精力，使他们可以对采购进行有价值的分析。有资料表明，使用ERP可以使企业采购成本降低5%。
3.提高生产率
生产率的提高包括四个方面：
（1）提高直接劳动生产率。由于减少了生产过程中的物料短缺，从而减少了生产和装备过程的中断，平均可使生产线生产率提高5%～10%，装备线生产率提高25%～40%。
（2）提高间接劳动生产率。由于以ERP作为通信工具，减少了文档及其传递工作，减少了混乱和重复的工作，可提高间接劳动生产率25%。
（3）减少加班。过多的加班会严重降低生产率，还会造成过多的库存。使用ERP系统可以提前作出能力需求计划，可以减少加班时间50%～90%。
（4）提高客户服务水平。ERP系统作为计划、控制和通信的工具，使得市场销售和生产制造部门可以在决策时以及日常活动中有效地配合，从而缩短生产提前期，迅速响应客户要求，并按时交货，提高客户服务水平。
（二）定性效益
ERP系统实施后给企业带来的定性效益体现在以下几个方面：
1.提高管理水平
ERP系统使得信息的传递和获取更准确、更及时，使得管理人员能更快地了解企业的发展趋势，提高管理效率。管理者以工作流程的观点和方式来运营和管理企业，不是简单地把企业看做部门的组合，使管理工作更有效。
2.提高产品质量
ERP的使用使企业的生产井井有条，按部就班地根据计划完成工作，提高管理质量的同时也提高了产品质量。另外，由于使用了统一的数据库，企业从根本上减少了生产和维护物料清单的时间，从而提高了产品开发的效率，也有利于产品的市场竞争。
3.提供科学的决策依据
ERP系统把企业的战略经营规划分解为各种详细的可执行的计划，从而形成了一个统一的计划。以统一的计划指导企业的运作，信息可以更好地上传下达，管理的计划性和可控制性成为可能。同时，ERP系统可以模拟企业的运作，并可以测试新的计划或任何改变所产生的影响，从而为企业科学决策提供依据。
4.充分发挥人的作用
ERP系统的应用能够为全面提高员工素质提供机会。生产效率的提高从根本上说不是来自于工具，而是来自于使用这些工具的有效工作的人。ERP系统只有和对其有充分理解并努力工作的人相结合，才能提高生产效率。
北京石油机械厂ERP应用效益北京石油机械厂ERP系统上线工作非常成功，由此带来的效益也显而易见。大家的一致评价是“累，但真好，管理规范了，离不开ERP了”。ERP已经成为北京石油机械厂日常工作离不开的工具。
由于ERP项目的有力推进，北京石油机械厂已告别了手工作业。所有单据报表都由ERP系统提供，从而有效提升了工作效率。工作效率的提升间接地让工人能在相同的时间内处理更多的工作，有更多的精力控管采购与生产进度。而且，通过系统强大的数据汇总及分析功能，许多管理上需要的信息变得唾手可得，使得主管可以轻松地从原先原始的、零散的数据中获得有意义的管理数据，以便高层主管能正确掌握企业现状及趋势，进行必要的决策工作。此外，通过建立科学、合理、规范、适用的品号编码体系，使现有库存品号做到了一物一号，保证了库存资料的唯一性、正确性，避免了管理上的混乱，为实现精细管理打下了坚实的基础。严格的ERP流程管理规范了采购、销售、生产、财务的业务流程，业务流程系统化、集成化堵塞了管理漏洞，降低了企业的管理风险。ERP重组后的业务流程，实现了采购管理系统、库存管理系统、生产系统的异动数据同步处理，高度集成了进销存财务，真正实现了一单多用、资料共享的效果，克服了手工重复录入及人为归集等原因造成的资料错误。系统正式运行后，公司的库存结算由原来的10天缩短到了7天，库存准确率达到了96%，库存出入单据的时差控制在了1天以内，负值库存数量0项；订单交货追踪准确率达92%；采取进货追踪的准确率达94%。
二、ERP实施的风险
风险就是活动或事件消极的、人们不希望的后果发生的潜在的可能性。风险具有三个属性：风险的随机性，风险事件的发生及其后果都具有偶然性；风险的相对性，风险总是相对项目活动主体而言的；风险的可变性，任何事情和矛盾都可以在一定条件下向自己的反面转化。
风险是潜在的，只有具备了一定条件时才有可能发生，这一定的条件称为转化条件。即使具备一定的转化条件，风险也不一定演变成风险事件，只有具备了另外一些条件时，风险事件才会真正地发生，这种条件称为触发条件。研究和控制风险，实际上就是研究和控制风险的转化条件和触发条件。了解和分析ERP项目风险对ERP实施工作有现实的借鉴意义和指导意义。
作为一个复杂庞大的系统，ERP系统受设计范围广、管理层次多以及企业管理体制等因素的影响，再加上ERP系统本身是以信息化技术支撑的管理信息系统，是管理技术、计算机软硬件技术、网络技术、数据库技术等多种技术交叉的领域，因此项目实施从一开始就存在很大的风险。而这种风险一般又分为内部风险和外部风险两大类。
（一）项目实施的内部风险
项目实施的内部风险主要包括认识风险、实施风险和人力资源风险。
1.认识风险
有的企业将ERP视为简单的业务流程电子化，实际上ERP首先是一种管理模式，代表先进的管理理念。如果企业只认为ERP是一个软件，而在业务流程、管理模式上没有相应变化，那么无论ERP在别的企业多么成功，都会给自己带来风险。有的企业将ERP当做“万能药”，认为只要上了ERP，所有问题都能迎刃而解，结果造成许多企业在尚未了解、消化ERP的管理思想的情况下就上马ERP。这样不但会使企业正常工作紊乱，还会削弱企业的竞争优势。ERP归根到底只是一个辅助工具，不能代替人进行决策。无论软件功能多强大，也要发挥人的创造性和积极性。只有这样，才能充分协调人与系统的关系，真正实现ERP的功能。
2.实施风险
实施风险中包括软件风险、过程风险和转变风险三个方面。
（1）软件风险。软件风险主要包括两个方面内容。一是指软件的功能不足或存在潜在缺陷，无法达到企业需求和系统集成的要求；或者是软件技术落后，无法与当今新技术对接，无法满足企业不断发展的需求。二是指软件在选择时的风险，其中包括：企业是否清晰地定义了自己的需求和期望；企业如何综合地评估ERP系统，包括软件功能、价格、软件商的技术支持能力等方面；企业如何将自身的实际需求与软件系统匹配，从而选择适合自己的ERP系统；企业由谁来选型；等等。缺乏明确的实施期望和业务目标往往是导致系统实施失败的根本原因。选型不能仅由企业技术人员或一些专家学者进行，因为专家学者和技术人员未必能达成一致意见，如再缺少明确目标，就很容易产生偏差。
（2）过程风险。ERP系统实施的过程风险主要包括以下四个方面的内容：
①理念空洞化的风险。企业不能只追求表面的成功（即软件进入实际应用阶段），却没有让员工真正接受；或仅仅听信于管理思想的先进，制度却没有及时到位，从而形成管理理念的“空洞”化。这就要求在管理咨询和管理培训上大力投入，使企业上下达成共识。
②实施队伍组建的风险。实施队伍对ERP系统的成功实施至关重要。由具有丰富ERP系统项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部管理人员、业务人员以及技术人员一起组成的团队，可以提高成功率，降低风险。企业将ERP系统实施完全外包或完全由企业内部人员单独进行都是错误的。由于实施涉及多个部门，因此协调、统筹安排各个部门人员和工作也非常重要。
