在他组建管理队伍时，郭士纳说：“我不管你将是未来的商界名人，或是正准备另谋出路，我要的是你们现在得为我尽心尽力地工作。”对他手下那批管理者来说，适应郭士纳的过程就如同达尔文的进化论一样残酷而且缓慢。IBM的经理常谈起，他们是如何被郭士纳偶然叫住，并被要求立即对一名同事做全面的评估。一位IBM雇员说：“他想知道我对自己的上司怎么看。尽管我说的都是称赞的话，但当着他的面我始终感到心惊胆颤。”开会时，郭士纳习惯对每个在场的人做一番评价，他说：“毫无疑问，在最初的一年里有些人企图给我服精神砒霜，我是指那些很糟糕的主意和计划。”
郭士纳告诉下属：“你必须准备迎接变化，并且必须有紧迫感，愿意在必要时马上做出改变，否则在90年代迅猛变化的计算机产业中就不可能跟上潮流并取得成功。”
郭士纳把紧迫感带回了这个曾把勇敢进取等同于耻辱的公司。旧的IBM文化不屑于过多谈论竞争，太爱出风头是不合适的。司法部曾试图削弱IBM对计算机行业的所谓垄断。鉴于公司曾为此与司法部有过冲突，IBM不鼓励员工像垄断者一样思考，不要像出名的六百磅大猩猩一样排挤别人。它的销售队伍被告知不要贬低竞争对手，不要引起政府注意，要不然会适得其反的。这样做的结果就是IBM不能真正施展拳脚。但郭士纳要看到的是一个完全不同的IBM。他希望员工们重新富有竞争意识，他希望员工们都想着去赢。IBM失去了一笔生意，就像他自己也失去了生意一样。他希望公司的每个人都会这么想。
紧迫是郭士纳的口头禅。他不只希望变化，还希望变得快点儿。为实现这个想法，他一边迫使员工重新考虑业绩，重新考虑他们如何把产品推向市场；一边让员工知道他们的工作不是板上钉钉的；同时，营造一种更随意、更民主的氛围。以往保守谨慎的思维方式已被摒弃，冒险和进取的做法受到热烈欢迎。为了强调这些做法的重要性，郭士纳把主管人员的薪水和优先认股权与IBM的整体业绩紧密挂钩，迫使经理们紧紧盯住自己的业务。至于上层管理人员，他要求他们按一个固定的比例持有股票。IBM总部执行委员会成员持股量为年基本工资和奖金的三倍；其他地区的管理委员会成员为两倍；高级管理层持股量等同于其年基本工资和奖金。郭士纳给自己定了更高的所有权要求——他必须持有自己年基本工资和奖金四倍的股票。对非管理人员没有相应的股权要求，而是使他们享有股票优先认股权，在过去只有高级管理人员才享有这些优先认股权。
我们曾见过管理者自己忙得焦头烂额而下属却悠哉游哉的场面，这样的管理者其病灶就是不懂得以方圆之道管人，在“哪些方面需要紧一点”以及“如何去紧”的问题上犯了糊涂。
必要时刻，也应适度责惩
作为一名领导者，在日常工作中不能老是“做好人”，有时候你也必须进行责备和惩罚。如果你不这样，错误的事情将会接二连三发生，使你应接不暇，团队目标的实现最终会成为一句空话。此外，你这样做好好先生也就等于告诉你的团队成员：不管工作成绩或工作态度如何，你都不会在乎。当然，你不在乎，你的团队成员就更不在乎了！
美国四星上将巴顿将军曾劝告别人：对犯错误者应该立即责备。他的部下每逢犯错误时，他会立即让其知道自己犯了错误。他曾经说过这样的话：“虽然在战斗训练中我不能杀人，但是我会让那些犯错误的人因我发怒而情愿死去！”巴顿将军的这种观点和目前最现代的责备理论不谋而合，在今天仍然有着积极的现实意义。布兰查德和詹森在他们的畅销书《一分钟经理人》中就有这样的建议：“要在错误发生后立即加以责备，你要明白地指出他们错在哪里，用坚定的口气告诉他们，你觉得他们错了。”
当一个主管责备其团队成员时，除了立即行动之外，还要切记“规过于私室”。有时候，你在责备人时很想骂人，等到经过深入的调查和了解后，发现犯错误者有自己的苦衷，那你就根本用不着再责备了。如果你是私下责备人，对你自己或是别人都不会形成干扰。否则，你会遭受不必要的尴尬。
当一个主管在盛怒之下责备其属下时，还不如向对方表明你在生气，并且说明你为什么生气，为什么发那么大脾气。生气不是不可以，但是不要气得失去控制，失去控制表示你已忘记了原来要责备的目的。
在你要责备人时，你必须牢牢记住你要达到的目的。你绝不会是为了要伤害他人、引起别人反感或是恐惧而责备人，而是想要别人知道错误，并改进错误。
责备人常用的方法有两种：一种是玛丽·凯总结出的“三明治技巧”，也叫“夹心饼技巧”，先赞美肯定、再责备，最后给以鼓励和称赞。这种方法在现实生活中被越来越广泛地运用。另一种方法是遵照布兰查德和詹森的方法来责备人：你应和对方握手或是拍拍他们的肩膀，让对方知道你并不是和他们处于敌对的立场，你应提醒他们你是多么地器重他们，同时还要强调你只是责备他们这次的行为，而不是他们的全部。让他们知道责骂过后，一切都过去了，不必耿耿于怀。
当你的团队成员犯下的错误非常严重时，你必须执行某种形式的惩罚。当你必须用到惩罚时，切不可心慈手软、手下留情，不要犹豫不决。否则的话，拖得越久，对你自己和应该受到惩罚的成员来说，日子更难过，也越容易使团队其他成员谅解你的惩罚不公平。
惩罚的目的是为了防止未来再次发生同类型事件。因此，在实施惩罚的过程中，应谨记防止未来发生同类型事件的主要因素，而不必太过严厉。通常在惩罚时要附带某种形式的纠正行动。
在17世纪的英国，对拦路打劫的惩罚是处死，而在今日，同样的罪行只不过是几年徒刑而已。可拦路打劫的事件反而少多了，原因是采取了许多对发生这种事件因素的防止措施，使得这类事件在今日被抓获的几率高多了。同样的事件，在美国的情况就不同了。在今日美国，抢劫发生的频率越来越高。这其中的原因固然很多，但绝不是因为惩罚降低了。在美国，抢劫罪从来都不会被判死刑。如今的抢劫案增多，是因为没有很好地制止促成这类事件发生的因素，破案率还是和以前一样低，并且对现行的做法没有给以纠正。
有一点往往不被人注意的是，一个团队的规章制度遭到破坏以后，要想重振昔日的景象比新建还要难上许多倍。这就是俗话说的“叫不醒的死人，不如重新怀孕来得快”。
如果你的团队在走下坡路，那你该怎么办呢？首先，你应该以身作则，为整个团队树立一个典型模范。你不要指望你自己做不到的事，而要求自己的团队成员做得到。
其次，你应找出某个范围来，集中精力全面整顿这一方面。比如说，你的团队规定每天的午餐时间是一个小时，多年来大家总是拖拖拉拉不遵守。有的人不但超过一个小时，甚至快两个小时还未回到办公室。如果你是新来的团队领导，你可以同时做出许多新的改革。如果不是，你就只能首先解决某一个方面的问题了。你应将为什么无法接受这种状况的理由全部列出来，比如说对公司是一种欺骗，客户商谈业务会找不到人，团队形象遭破坏等等。然后，就应下决心惩罚那些仍不遵守团队规定的人。这可以采用罚薪或留用察看、通报批评、记过处分等方式，必要时不妨给予除名，“杀鸡给猴看”。但是应注意公平合理。同时，你应将整个事件衡量一下，大家都将午餐时间延长，是否有其合理的原因，以及该如何相应给予处理。等一切准备工作做好后，你可以召集全体成员，当面告诉他们这个问题的来龙去脉，以及解决办法。你还必须有回答任何问题的心理准备，你会发现那些平时守规矩的人一定很高兴。因为他们认为拖延午餐时间，相对来说，等于是掠夺了他们的时间，从而加重了他们的工作负担。
等到你解决了一个问题后，再接下去解决另外一个，这样做事情就会很顺利。如果操之过急，会引起太多的怨恨，往往欲速而不达。不管你要做任何改变，你要记住：一旦开始，就要往正确的方向坚定地迈进，决不能三心二意。
单纯的肯定和赞美或责备和惩罚都不可取，在实际工作中应根据具体情况对团队成员多肯定，多赞美，在必要时不妨也恰当地给予及时的责备与惩罚，但要适可而止。
通过协调，使“松”“紧”平衡
在管人实践中如果片面地理解和运用“松紧有度”，难免会如盲人摸象一样有失偏颇。那么，通过一个什么样的渠道把这二者有机地结合在一起呢？答案是协调，只要掌握了正确的协调方式，就能达到松紧平衡的管人新境界。
从整个协调体系来讲，有的是通过权责和制度来协调的，比如上下左右权责范围的划分、责任制度和事务配合；有的是通过计划来协调的，比如部门之间的生产期量协作；有的是通过领导的活动来协调的，如指挥、调度、现场办公等。
协调解决各种矛盾和问题、协调产生效率，有的管理学者也把协调归纳为管理职能之一，理应受到管理者的重视。
企业内部的协调大致分成两类。
第一类：垂直方向——处理好上下级关系。
（1）协调一般内容：组织授权不合理，上下权责不清；下级不尊重上级职权，有越权行事、不服从行为；上级擅自干涉和干扰下级工作；上下级缺乏有效的沟通和理解；上级的不当指挥；上下级个人因素造成的问题（工作思路、习惯、作风等）。
（2）协调的一般方法：组织协调，理顺组织关系，合理分工授权，明确上下权责范围；加强信息交流，广泛开展各种形式的交流、访谈、座谈；企业形成良好的工作氛围和团结一致的合作愿望；提高上下级的素质；上级的指挥要减少失误；建立明确的管理制度和责任制度。
第二类：水平方向——部门之间、岗位之间、生产经营的各个环节之间，是企业协调最大量的工作，也是一个难点，因为上下级之间的矛盾往往可以通过行政手段解决，上级手中的权力可以起很大的作用，而同级之间的问题要复杂得多。
（1）协调内容（问题和矛盾所在）：机构不健全，职能上存在漏洞——例如“三不管”，往往会引起推托和争抢；分工不明、职责不清，好事争抢、难事推托；机构臃肿，职位、职能重叠，人浮于事；任务苦乐不均；奖惩不明；部门利益冲突；本位主义；侵犯同级职权；个人因素；缺乏信息沟通，各行其是；供、产、销各环节的标准、期量、工序之间的衔接不平衡。
（2）一般方法：组织调整——队伍精干，精兵简政，健全机构，明确权责；制度协调——健全各项管理制度，落实责任制度；科学计划——资源调整、任务分配、期量衔接等；加强教育，提高素质；加强信息沟通；营造团结一致、相互协作的工作氛围。
协调工作的形式多种多样，作为管理者则主要要了解如下几种：
1.会议协调
为了保证企业内外各不相同的部门之间，在技术力量、财政力量、贸易力量等方面达到平衡，保证企业的统一领导和力量的集中，使各部门在统一目标下自觉合作，管理者必须经常开好各类协调会议，这也是发挥集体力量，鼓舞士气的一种重要方法，常见的会议类型有以下几种：
信息交流会议。这是一种典型的专业人员的会议，通过交流各个不同部门的工作状况和业务信息，使大家减少会后在工作之间可能发生的问题以及矛盾。
表明态度会议。这是一种商讨、分析问题的会议。与会者对上级决定的政策、方案、规划和下达的任务，表明态度、感觉和意见，对以往类似问题执行中的经验、教训，提出意见，这种会议对于沟通上下级之间感情起到重要作用。
解决问题会议。这是会同有关人员共同讨论解决某项专题的会议，目的是使与会人员能够统一思想，共同协商解决问题。
培训会议。旨在传达指令并增进了解，从事训练，并对即将执行的政策、计划、方案、程序进行解释。这是动员发动和统一行动的会议。
2.现场协调
具体做法是，把有关人员带到问题的现场，请当事人自己讲述产生问题的原因和解决问题的办法，同时允许有关部门提要求。使当事人有一种“压力感”，感到自己部门确实没有做好工作。使其他部门也愿意“帮一把”，或出些点子，这样有利于统一认识，使问题尽快解决。对于一些群众意见大的问题，就可以采取现场协调这种快速有效的协调方式来解决问题。
3.结构协调
通过调整组织机构、完善职责分工等办法，进行协调。对待那些处于部门与部门之间、单位与单位之间的“结合部”的问题，以及诸如由于分工不清、职责不明所造成的问题，应当采取结构协调的措施。“结合部”的问题可以分为两种，一种是“协同型”问题，这是一种“三不管”的问题，就是有关的各部门都有责任，又都无全部责任，需要有关部门通过分工和协作关系的明确共同努力完成。另一种是“传递型”问题，它需要协调的是上下工序和管理业务流程中的业务衔接问题。可以通过把问题划给联系最密切的部门去解决，并相应扩大其职权范围。
事实上，只要善于协调，从上对下的管理通道就不会堵塞，松与紧的结合通道也不会堵塞。
