（一）培训主管并非是教育内行
培训虽然是M公司整个生产链条上的一个环节，但这属于教育过程，与一般的物质产品的生产过程有差别，必须让懂得教育规律的专业人士打理所有事宜才可以。案例中的老板将培训的事情全权委托给办公室主任A做相关的事情，A做办公室主任会将企业中的事情处理得很好，但做教育就不一定是内行，A在处理相关事情的时候会按着企业的思路进行，这就在很大程度上背离了教育规律，能不能将教育办好就会成为大问题。记得有一个大学的幼儿园，院长频繁地更换，由于整个大学是一个体系，在学校整个系统内更换领导干部的事情很正常，但曾有一次次将幼儿园的院长换成原来做后勤管理卫生工作的负责人。高层领导的意识形态中认为幼儿园属于后勤部门，则让任何一个管后勤工作的人员去管理幼儿园都是一样的。幼儿园虽然也属于后勤部门管理但这是一个特殊的部门，需要有专业教育经验的管理者从事其工作。从事教育管理需要用符合教育规律的思维对幼儿园的员工和学生进行管理，这与管理搞卫生工作的员工的思路和方法完全不同。案例中委派A做教育培训的相关事宜犯了与幼儿园相类似的错误。
（二）高层主管心血来潮
培训工作应该是企业发展的战略大计，由于M公司是该行业的国有企业的老大，在长期的经济发展模式下即使在经营和管理方式上有些漏洞也不会出大问题，所以在长期的发展过程中没有在意培训的事情也未给企业造成损失。近些日子管理者突然感觉到企业发展过程中缺失了培训环节，于是风风火火地赶紧责成下属办理相关的事情。应该说在着手办理此项事情之前高层管理者本身也没有完整的计划，这就是典型的“跟着感觉走”。高层管理者在这种管理思路下很可能成为“四拍”型管理者：拍脑门，做事情心血来潮，没有经过周密地论证而是拍拍脑门就开始做事情；拍胸脯，敢为已经选择了的事情打保票，拍着胸脯说肯定没问题；拍大腿，当事情出现问题时开始感觉有相当关键的事情没有考虑在先，拍着大腿叫苦不迭；拍屁股，遇到的事情实在没有办法处理，感觉已经无力回天只能拍大腿一走了之。“四拍”型的管理者不但损失了自身的领导形象而且为组织造成了很大损失。案例中的管理者在没有做细致周密地论证之前就开始做有关培训的部署工作，是典型的“四拍”领导。
（三）员工培训不是战略管理
其实老板已经认识到本企业在员工培训方面在行业中显得落伍了，于是开始着手这方面的事情。但是老板在这时没有预料到持续性地进行员工培训实际上是企业发展中的一个战略问题，不仅需要企业在经费方面的投入还需要管理者在相关方面付出感情和心思。因为员工培训实际上是将员工的职业生涯与企业的发展未来绑定在一起的大事情，管理者重视对员工的培训就是重视企业的未来，表明管理者对企业具有责任心。企业需要在培训师的选择、教学环境的设置、培训职能部门的建设等各个环节上做非常细致认真的安排。不仅如此企业里面有如此多的职工，不同层级的职工、不同岗位的职工、不同年龄和收入水平的职工等都会非常关注培训事情，在企业相关制度逐渐推进即将职工待遇与培训效果之间联系的时候更会引起职工的重视，相关方面的制度都有待完善，而这些方面都需要管理层花费很多心思仔细考虑，这是企业发展的战略层面的问题，但管理层面对相关问题的复杂性还认识不够，尤其对由于培训而引起的一些后续管理问题认识不够充分会对培训工作的稳妥进行产生负面影响。
（四）做培训就是单纯的资金投入
管理层已经决定培训经费可以从企业每年的净盈利中按照一定的比例划拨，给予培训部门足够的经费支撑，实际上管理者认为有经费支撑就可以将培训办好。办好培训固然需要相当充分的经费支持，但是除了经费外还需要人才支撑，办教育需要有懂得教育的人才做事情，所以引进人才其实是能否将培训工作做到位的关键，而管理层在这方面似乎没有过多的考虑。在管理过程中，管理者往往将很多事情单纯地理解为金钱问题，于是将很多问题过于简单化。M公司作为经济效益一直是很好的企业，自然在经济方面不存在问题，但做培训也应该有效益的观念。这些充足的资金怎样投入以及投入后达到何种效果都要有明确的指标测度。当然作为管理者而言可能会对下级管理者充分授权，高层管理者的责任就在于拨付资金，至于资金如何用以及投资后取得何种成效都全权由培训部门的管理者处理，这种绝对分权的管理方法会使得培训部门的管理者承担更多的责任和风险，在培训部门的管理者坚持谨慎的做实原则时可能会使得培训工作不能顺利开展。
（五）高层管理者不需要培训
高层管理者是企业的核心，企业文化的建设、制度的完善、用人的选择等各个方面都需要高层管理者最后拍板，但是在公司制定的培训安排中没有高层管理者的内容。在管理者看来，需要提高的都是中层管理者或者普通职工，高层管理者并不需要培训和提高，所有的制度设计都是针对下属而言的。实际上国内很多大型企业最后走向失败的原因都是由于高层管理者决策失误所造成的。高层管理者的责任不仅在于决策企业的运行还决策者企业内所有职工的命运。在企业管理中，由于管理者与被管理者之间的权利不对称，被管理者很少直接甚至间接地指出管理者存在的问题，被管理者不会以个人的利益损失为成本换取所有企业成员的获益。所以经常会看到企业发展中出现的一些问题而这种问题会延续五六年甚至十几年不解决。管理者可能真正没有意识到，而所有的被管理者虽然真正意识到了但并不想对管理者提出。因为这个问题虽然不是被管理者对管理者个人有看法但很容易让管理者将问题与个人的管理能力相联系，而最终的结果是问题不但不能被解决而且被管理者遭受被穿“小鞋”的痛苦之灾。
