企业规范化管理是一项系统性的工程，是一个有机体系，为此就要从体系上对其进行分析。具体就是要做从以下五个方面进行分析：目标体系、组织结构、岗位员工、运行流程和企业文化。本章分别从管理效果“八零”境界与这五个方面的关系，以及每个方面实行规范化的具体内容和要求进行了说明。
一、企业规范化管理体系的分析
1企业规范化管理体系的建立必须系统思考
前面我们对企业规范化管理在总体上的行为标准和效果标准作出了界定。但要把这两个方面的标准都落到实处，变成企业管理的实际，则需要对企业的整个管理都进行规划、设计，使之成为一个完整的有机系统。正是从这个意义上讲，在体系上的要求，也就构成了企业规范化管理总体标准中一个不可或缺的内容。
这一要求本来是企业规范化管理必须有的一个基本要求和特征，但它并没有引起人们的充分重视。尽管倡导企业规范化管理的企业管理咨询师和培训师开始有了这种意识，但在规范化管理整个体系如何规划、设计上，并没有什么建树。他们或者直接把MBA教程所介绍的企业管理技术和方法堆砌起来，把企业管理可能涉及的内容全面覆盖，以为把企业管理的内容方方面面都涉及了，这也就达成了体系上的完整和系统上完备的要求，但在体系上的这种努力，无论做到什么程度都不免给人一种规范化管理没有体系，仅仅是百衲衣式的补缀和杂货铺式的堆砌。企业规范化管理体系完整的要求，重点在于使所涉及的多个方面的内容相互之间能结成一种层次分明、逻辑严密的联系。也有人想到要按照麦肯锡的7S理论组织构建这种体系。但因为7S理论本身的局限性，使在这种理论基础上所作的努力仍然让人感到不尽如人意，无法完全消除拼凑的痕迹。这7个“S”本身也没有把企业组织的有机系统的性质和内涵充分准确地揭示出来。但这个思路是值得肯定的，也就是说直接根据企业组织的构成来设计规划企业规范化管理的体系，是构建和完善企业规范化管理体系的一条有效途径。
由这条思路构建企业规范化管理的体系，也就必须对企业组织构成有一个科学的分析，并且这种分析要严格地遵循彼得·圣吉在他的《第五项修炼》中一再强调的原则——系统思考。也就是说企业组织本身是一个有机系统，对它只能在系统的基础上进行分析，而不能肢解，大刀横砍，剁成几大块，而应该保证企业作为一个系统必须有的内在逻辑联系，使这种分析不破坏企业本身所具有的系统性和整体性。企业组织的构成可以分解为相互依存、彼此紧密联系的五个构成部分，即目标体系、组织结构、岗位员工、运行流程和企业文化。在企业组织的这五个构成部分中，各自都对应于生物有机体的相关构成部分而在企业组织有机体中担当对应部分的功能和作用。企业规范化管理的体系，以这五个构成部分为框架进行构建，也就可以完整地保障和实现企业作为一个有机系统应该有的特征和性质。
2目标体系是企业组织有机体的血液和养分
企业是由人构成的社会经济组织，而每一个人又都是具有自己独立意志和利益的存在。他们之所以会走到一块儿来，结成稳定的联系，直接是因为他们每一个人所寻求的利益和目标与企业的目标体系存在着紧密的关联关系。
一方面，企业发展目标体系所设定的共同愿景对他们产生了感召作用，使他们感到自己的利益，或者说个人愿景目标的达成能直接通过企业共同愿景目标的达成而实现。同时企业共同愿景目标，最后能否变为现实，又依赖于能直接为进入这特定企业组织的每一个人的愿景目标的达成提供支持，和激励每一个人为企业共同愿景目标的达成所付出的努力。
另一方面，每一个个人所寻求的利益和愿景，又会随着时间的推移和社会的发展而不断更新和变化。这种更新和变化，又必然会反映到企业共同愿景目标的更新发展上。也就是说企业所设定的共同愿景目标，必须不断地更新和变化，以保证能为进入企业的每一个人不断发展变化的意志愿景的现实提供充分有效的支持。这是企业保证能够笼络住足够多的企业发展利益关联主体的一个重要的前提条件。企业发展实际上也就是企业发展利益关联主体为企业发展提供资源支持、积累资源的一个过程。
这两点相对于企业组织的存在和发展可以说是生死攸关的。企业如果没有能感召人的由目标体系构成的共同愿景，构成企业组织的成员必然都作了鸟兽散，企业也就不存在了。同时，如果企业的目标体系所体现的共同愿景，不能够及时更新变化，一旦已有的目标达成之后，没有新的目标确立起来，企业组织成员的个人愿景也就不再与它存在关联关系，企业组织也同样会作鸟兽散。从这个意义上讲，企业发展目标体系也就是构成企业组织的血液，直接由它不断为企业组织运行提供能量和养分，把企业发展的利益关联主体吸引住，并不断让企业发展的利益关联主体为企业发展提供资源支持。它不仅要保持一定的流量，而且要不断地吐故纳新，吸收新的营养，才能保证机体的健康。否则机体组织必然坏死，直至完全死亡。
3企业组织架构是企业组织有机体的骨骼和骨架
企业组织要有凝聚力，要发展，仅仅有不断更新的目标体系是不够的。企业发展目标体系不仅要不断地更新，而且要不断地变为现实，并在不断地变为现实的基础上又不断地确立新的目标体系，企业组织的生命才会长青。而企业组织的生命长青的前提是，所确定的目标体系都能够按照加入企业组织成为企业发展利益关联主体的愿望，以尽可能快的速度变为现实，进而又以尽可能快的速度更新发展目标体系。也只有这样，企业组织才能更有凝聚力，也才能更有活力，也才能真正生命长青。
而要保证企业组织的目标体系能高效地变为现实后又不断地发展更新，也就必须对与企业发展结成利益关联关系的人，包括直接加入企业组织，为企业共同愿景目标的达成付出努力的所有员工，和与企业发展存在依存关系的个人和法人，在企业发展中的作用、地位和活动方式进行分析界定，保证服务于企业发展目标体系实现的资源有序地流动，以协调其行为活动。这也就是对企业法人治理结构进行调整，对企业的组织架构进行设计、构建，让与企业组织结成特定利益关联关系的人，明确各自的权利和责任。对企业法人治理结构进行调整规范的标准，各个国家都通过公司法，或商法作了明确系统的界定，并且其实施带有强制性。所以，我们要讨论的主要是对企业组织架构进行设计、构建的标准要求。
尽管这种组织架构的设计、构建，仅仅只是按照目标体系本身的要求和所拥有的资源约束，把已进入企业组织的成员分解成相对独立地承担职责的单位、部门和岗位，这却是让企业作为一个组织能够立起来的前提条件。在任何一个社会群体中，如果没有对应的组织构架设计、构建，也就只能是一群乌合之众。这种乌合之众的社会群体，即使有一个目标引导，也是不可能有效率地达成的。这就像一个人没有骨头一样，不可能站起来，也不可能有力量。从这个意义上讲，企业组织架构也就直接是构成企业组织的骨骼骨架。
4岗位员工是企业组织有机体的组织细胞
无论企业规模有多大，加入其中的成员有多少，构成企业组织的单位、部门和岗位，都是具体的具有完全独立性的自然人个体。他们加入企业组织，在特定的岗位上承担特定的职责，享有特定的权力，也就成了这个企业组织的一个特定的岗位员工。但这种身份本身并不能保证加入企业的每一个成员都尽自己所能，为企业发展目标的达成付出努力，作出贡献。这就需要通过激励使岗位员工具有为企业发展目标的达成承担责任，付出努力的意志意愿，使岗位员工能够直接成为企业组织有机体的组织细胞，服务于企业组织有机体的存在和发展。并又通过它们的运动，维持企业组织的活力，拉动企业组织骨骼的相对位置变化，对外产生运动的力量，以便通过自己的努力，创造更适应自己存在和发展环境，实现自己的健康成长。这也就要求按照企业组织的目标体系所要求的功能作用，把对应的事务工作分解给各个单位、部门和岗位，使之成为不得不履行的职责，并且也能保证完整而全面地履行职责。也只有到这个时候，企业组织作为一个活的生命有机体，才能真正活起来。
5企业组织运行流程是企业组织有机体的神经血管网络
一个人活起来了，并不等于就活得好，活得健康，活得长寿。一个企业组织也是如此。要保证人体组织细胞彼此在功能作用上能协调运转，并不断地获得能量和养分补充，就需要有不同的网络结构，把它们联系起来，使肌体的组织细胞能最有效地服务于肌体生命本身。这就是神经、血管等网络系统的作用和意义之所在。对应于企业组织的这种网络结构则是运行流程。运行流程实际上是由目标和功能作用连成的看不见的一个网络结构。它把不同的单位、部门和岗位置于了特定的位置，担当特定的功能，发挥特定的作用，服务于特定的目的。神经和血管网络结构直接决定着人的肌体的健康状况和可能有的活力，运行流程同样也决定着企业组织的效率和活力。不恰当的运行流程是与低效率、低效益联系在一起的。不恰当的运行流程和发生病变的神经系统、心血管系统一样，不仅直接表现为人的肌体的虚弱，甚至直接造成肌体组织健康的丧失和死亡的来临。心血管病是威胁人的生命的最大疾病之一，神经病变是降低人的生命质量和价值的重要疾病。运行流程在企业内部作为一种做事的方式，完全与人的神经、血管网络一样，不完善、不健全不仅会导致企业组织运行的低效率和低效益，而且会使企业组织因为低效率和低效益而走向死亡。
6企业文化是企业组织有机体的基因密码
人作为人，尽管有共同的本质特性，共同的身体结构，但不同的人之间却仍然表现出很多甚至很大的差异，使人们能够相互区别和辨识。任何一个人在与其他人进行比较时，总会发现自己与他人不同，有自己独特的特征。不仅高矮胖瘦，皮肤黑白，而且五官形象、智愚表现也都有各不相同的特征。这种差异的存在，直接决定于人体的基因，是这种基因所传输的密码给人体的外形和内质带来了不同的特征。
企业的基因密码，就是企业文化。企业文化也是使一定企业区别于其他企业的原因和本质特征。不同的企业文化，直接表现为在其内部有被广泛认同的不同价值观念。不同价值观念又会导致不同的目标体系的选择和设定。不同的目标体系又会要求有不同的组织架构与之相适应。不同的组织架构又会要求有不同的行事方式，即运行流程。这样，企业文化的性质也决定了企业组织内部相互之间关系的性质，同时也会给岗位员工带来了性质完全不同的激励。
这些汇总起来也就直接构成了企业的独有特征。当然，企业的运行流程，作为一种行事方式，也会像人的行为方式一样，通过历史的沉淀，作用于企业文化的性质。就像生物环境的改变也会通过经久的作用，反映到遗传基因上，使基因本身也发生缓慢的改变，使其在外形和内质上对应发生变化。企业长期形成的行事方式——运行流程也会直接构成企业文化的一个内容。
并且在这里还有一点是不言而喻的，这就是企业文化在决定企业的本质特征的同时，也决定了企业的健康和长寿状况。不同的基因会带给人不同的健康状况和寿命差距，不同的企业文化相对于企业而言，也是如此。有的企业长盛不衰，有的企业却像流星一样，辉煌片刻后转瞬即逝，这都与其企业文化的性质相关。就像夏虫一样，它的基因只赋予了它几十天的短暂生命。
二、决策制定管理规范化在体系上的标准要求
1管理效果“八零”境界与决策制定管理规范化的关系
企业规范化管理体系的规划和设计，要保证其完整性和系统性，除了按照企业构成的这五个部分，分别依其内在要求和功能作用进行规范化之外，似乎没有其他更好的途径和方法。下面就按照企业构成的五个部分，对企业规范化管理体系作一个总体的描述和界定。首先分析目标体系管理规范化在体系上的标准要求。
目标体系是构成企业的一个重要部分，但目标体系却是企业决策的结果。企业决策所完成的选择，作为一个整体直接构成企业的目标体系。企业发展目标体系也就是由企业发展的方针、方向、战略、计划、措施、途径等内容构成的一个整体，它们之中任何一项内容的选择和设定，以及任何一项内容的任何一个细节也都是企业决策的结果。因此，企业发展目标体系本身质量的高低，也直接决定于企业决策制定管理的水平和规范化的程度。所以对目标体系的管理规范化，也就必须从决策制定管理规范化的角度来设计和实施。
决策制定管理规范化，是直接服务于决策制定的零失误的效果目标的。要保证决策不失误，首先就必须对决策制定的行为过程进行管理，全面实现规范化，以避免导致决策失误的五个作用因素，包括赖以进行决策制定的信息缺乏和决策制定人的情绪波动、情感纠葛、价值偏好、思维惯性，在决策制定过程中发挥作用。没有系统完整的决策制定过程的管理，这五个因素的作用就不可能全面扼制住，也就不可能提高决策的质量，把决策制定的失误降至为零。同时决策制定管理规范化对其他七个“零”的实现还起着至关重要的作用。任何一个管理实施的行为过程本身也都会直接表现为一种决策。把这其余七个“零”的境界设定为企业的发展效果目标，这本身就是一系列的重大决策。因为有一些企业不会把它们都选择为自己企业的效果标准。所以，如果没有决策制定管理的规范化，企业规范化管理效果的“八零”境界，也就都会成为空话。比如企业决策的任何失误，都会直接导致资源管理的零浪费和经营管理的零库存成为不可能。因为任何一个决策的失误，都必然会导致产成品、零配件、原材料和设备等，至少其中某一个方面的库存增加，同时也直接使与之对应的资源发生浪费。这是不言而喻的。因此企业规范化管理的实施，首先就必须有决策制定管理规范化的实施。
