企业整体规范化管理，强调的重点是对管理者实施管理的行为过程制定标准。因此，企业整体规范化管理要重点解决的问题，就是管理行为标准化问题。没有管理行为标准化，为管理者实施管理确定必要的规则，其他的规则就很难落到实处。
在现实中，管理行为标准化是一个普遍存在的薄弱环节。有很多人还陷入了一个误区：认为由管理者根据自己的偏好实施管理，并让管理实施的行为过程变得变幻莫测的管理，是一种具有个性特征的艺术化的管理。这也就成了管理人员抵制管理行为标准化的借口。
管理行为是实施管理的过程本身，在企业管理中，抽去了管理实施的行为过程的标准化，企业规范化管理，也就只剩下一半的内容了。
管理行为标准化强调的是，对管理人员管理实施的行为过程要求进行具体明确的界定，包括如何进行有效的沟通、授权，如何进行公正、客观的绩效考核，以及如何对员工的积极表现和贡献进行公平地奖赏。并且在这种行为标准上，不能随意地进行“创新”和“打折”。这种对管理实施的行为过程所确定的标准，是对管理者提出的最低要求，每个管理者都可以做得更多，更有成效，但首先必须按照这种标准要求行事。这就是“相对于管理人员，只有指定的活动，没有自选的活动”。
达成了这一目标，管理规范化的其他内容也就容易落实了。管理规范化的其他内容与管理行为标准化是目标和过程的关系，或者说是结果与过程的关系。通过管理行为标准化，控制住了管理者的管理实施的行为过程，管理目标和管理结果也就容易控制了。这里的管理实施的行为过程是狭义的管理行为，即实施管理的具体行为。说得更确切一些，它是在如何让他人做好工作的具体办法措施上的行为。要让他人做好工作，其关键点在于影响诱导他人的行为选择，使他人做好工作的意志意愿强烈而稳定。为达成这一目的的努力过程，就是管理实施的行为过程。
任何一个人都有自己独立的意志，不会轻易地接受他人的指令。想通过简单的指令让他人做好工作，那是很难达成目的的。因为任何一种指令，相对于指令接受者而言，都是被强加的一种意志。只要他有第二种选择，他都会选择抵制所强加的意志。因为接受别人的指令，并按别人的指令办事，这其中就包含有一种对自己地位和价值的否定，甚至带有一种对自己的贬低和侮辱，因而不免会给指令接受人带来或多或少的心理伤害。因此，指令接受人只要有其他可能的选择，他就会选择违抗指令，或者是使指令所要达成的目标成为不可能。当然，现实中也有喜欢依附于他人，自己不愿意动脑筋，而把自己的行为选择权交给他人，避免由自己作决定的人，但这种人毕竟少之又少。
正是从这个意义上讲，企图简单地通过指令来让他人做好工作，就不是一个好的管理行为选择。狭义的管理行为，包括五个环节的工作，即
（1）设计共同愿景，诱导被管理者关注企业组织的发展；
（2）通过沟通交流，直接使被管理者形成做好工作的意愿；
（3）授权为被管理者提供做好工作的外部资源支持，以为被管理者创造做好工作的外部条件；
（4）跟踪考核，准确把握被管理者工作的方向、进程、效果、问题和业绩；
（5）根据沟通的承诺进行酬赏兑现，给予与被管理者所付出的努力和贡献相适应的回报。
这五个环节的工作，构成一个完整的循环，就是管理的实施。只有当每一个环节的工作都牵动了被管理者的心，才能保证把被管理者的意志意愿调整到做好工作的努力上来。
管理实施的这五项具体工作，能不能起到诱导他人的意志意愿的作用，与这五个方面的行为是否恰当是联系在一起的。作为被管理者的人，都是主体性存在这一本质特性是共同的，所以，有效地诱导影响他人意志意愿的行为方式，也就具有共性。这就是管理行为标准化的意义之所在。
管理行为标准化，强调的是对这五个方面的具体方式、方法确定具体明确的实施标准，并在企业组织内部按照这统一的标准实施管理，避免在诱导被管理者的意志意愿上的随意性。尤其是要避免因为情感的原因，而对被管理者下属员工，进行亲疏分类，歧视一部分人，拉拢一部分人。发生这种行为，不仅不可能获得企业组织运行的最基本效率和效益，相反还可能分裂和摧毁企业组织，导致企业组织的崩溃。
管理行为标准化，包含有三个方面的内涵：
（1）管理实施的具体行为和措施，要有统一的行为标准；
（2）在企业组织内部要一视同仁，以同样的价值标准评价每一个下属员工；
（3）必须把管理实施的具体标准要求，作为每个管理人员管理实施的行为过程准则。
管理行为标准化的具体要求，可概括为以下八个方面：
（1）实施管理的五个环节的行为活动，都必须有制度化的标准限制，以使每个管理人员在实施管理的过程中，有法可依，有章可循。
（2）以制度的形式明确实施管理的具体行为标准，并有完整、全面贯彻执行的检查控制措施。凡是在管理实施的过程中所需要的活动，包括愿景设计、沟通交流、授权支持、跟踪考核和酬赏兑现，都必须作出详细而明确的界定，避免留下可能在管理者和被管理者之间发生矛盾和对立的真空地带。
（3）标准的制定必须根据每个企业的实际作出界定，既不能一刀切，也不允许过分强调自己单位、部门的特殊性，而选择一些违背行为科学基本原理的方式、方法。
（4）所选择的管理实施的行为过程标准，必须获得管理者和被管理者的共同认同，不允许想当然地站在上司主管的立场上，把这种行为要求强加于下属员工。
（5）凡是经管理者和被管理者共同认同的行为标准，都要用文字的形式固定下来，并且不允许在没有经双方共同讨论达成共识的情况下，随意变更，以保证这种标准的稳定性和权威性。
（6）要尽可能避免以指令的方式来驱使他人。只要不是紧急情况，就必须通过充分有效的沟通，在达成相互理解和认同的基础上，让被管理者自动请缨承担工作任务，自我设定行为准则，自己为自己立规定章。
（7）企业高层领导要身体力行，带头遵守管理实施的行为过程标准，并把管理实施的行为过程标准执行的情况作为对管理者进行考核的一项内容。
（8）具体标准可详可略，甚至可以简化操作，只设定禁止项，把不允许发生的行为方式全部列举出来，禁止所有不利于管理者和被管理者的意志融合的行为和言论，把需要从正面进行努力的方式、方法，留给管理者自己选择和探索。
七、绩效考核定量化的标准要求
绩效考核是企业管理的核心工作，要解决的问题是知人、识人，为用人、留人提供客观依据。这是常识。在一个企业中，无论这个企业规模是大还是小，都有必要对每个人的贡献进行量化评价。通过这种量化评价分析，把握其长处、短处和潜力，并用其长、避其短，发掘其潜能。尤其重要的是使每个人的自我价值能通过为企业的存在和发展所作的贡献来实现。只有这样，才能真正融合员工的意志目标和企业发展的目标。也只有这样，企业才能通过员工意志目标的达成来实现企业发展的目标。
绩效考核定量化，是高效管理的一个基本要求。但在现实中，这种定量化有真假之别。真实的定量化绩效考核，直接是对员工所作的努力和贡献的一种客观、定量化评价。虚假的定量化绩效考核，只不过是管理人员对其下属员工工作表现的一种主观评价的量化描述。在这里，因为是管理人员根据自己的感觉进行的主观评价，很难保证这种评价的公正、公平、客观、准确、全面。所以，这种量化描述很难反映下属员工努力的真实程度，以及所作贡献的实际大小。只有实现了公正、公平、客观、准确、全面基础上的定量化绩效考核，才能有助于提升下属员工为企业发展目标的达成作贡献的信心和能动性。虚假的量化绩效考核做不到这一点，相反只会鼓励下属员工讨好上司主管，投机取巧，因为他的绩效得分完全取决于上司主管的一句话。
绩效考核是企业管理中的一项核心工作，它是管理实施过程中跟踪考核环节中的一个方面的内容，是对于员工在为企业发展目标的达成，工作一个阶段之后，对他的工作成效和贡献的大小进行评价界定，以便为对他的奖惩、升降和去留提供客观、准确的依据。它不仅关系到员工的切身利益，而且对企业管理的整体水平起着决定性作用。任何一个重视管理的企业，都会高度重视它。
绩效考核定量化，是强调通过对员工的绩效考核标准和结果，以及员工绩效成绩的横向比较，都要提供量化的依据，使绩效考核的评价与员工个人对企业发展目标达成的贡献和努力状况对应吻合。这里的定量化不只是要求给下属员工一个量化考核评价，而是强调保证这种评价要达成公正、公平、客观、准确和全面的要求，避免随意给员工的绩效打一个由数量表示的评价得分。
绩效考核定量化的具体要求，可概括为以下四个方面：
（1）对于企业内部的每一个岗位的工作，都要确定量化的考核标准，并使这种量化标准与履职效果能方便地进行对比判断。
（2）绩效评价的量化必须与绩效考核标准的量化严格对应，脱离考核标准量化依据的绩效评价量化，就只能是虚假的量化。
（3）量化的标准必须能为不同层次、不同单位、不同职务类别的员工提供横向比较的依据，使量化的考核能准确地反映相对于他的实际履职效果。
（4）定量化考核只能针对员工对企业发展目标达成的贡献，与对企业发展目标达成的贡献不相关的内容，无论它怎么容易量化考核，都不能把它塞入绩效考核的内容之中。
八、权责关系明细化的标准要求
权责关系不明细是效益低下的企业在管理上存在的共有病症。岗位员工似乎都有很大的权利，却什么样的具体权利也没有；每个人似乎都承担了很大的责任，但什么样的具体责任都没有。就像有个幽默所讲：
有一个男人自夸在家里是最有地位的人，说他管大事而负小责。另外一个人问他：“你管什么大事？”
“比如谁当国家主席这种有关国家命运前途的事的议论和讨论，由我管，至于家庭的收入和支出这些琐事，则由我老婆管。”他回答说。
“你负什么小责呢？”
“买粮、买菜、做饭、洗碗、刷马桶等，由我负责，买房子、买家具由我老婆负责。”
在这里权责明不明？似乎是明的。但一眼就可以看出这种权责是不对等的，所承担的责任与拥有的权利相对的标的不是同一的，这就不是真正的权责关系明细。权责关系明细最根本的要求，是所对承担的责任和所拥有的权利有相同的目的物，并且对等地进行界定。否则，拥有权利的不承担责任，承担责任的没有权利，谁也不会努力履行职责，谁也不会约束自己的行为，这样的管理必然混乱、没有效益。很多企业管理混乱，乱就乱在这里。
权责关系明细化与流程管理的责任无边界并不矛盾。在流程内部，每个人也都承担有相应的活动。只不过每个人除了对此活动承担责任外，还要对流程整体目标的达成承担责任。所界定的责任，只是一个最基本的要求。特定的个人不能很好地承担这个责任，会有其他人提供帮助，不会因为这特定个人承担活动有困难而导致整个流程目标的达成受阻。但让他人提供帮助才完成自己活动的人，也会从内心反省自己的工作，并自责，或者在下一步工作中作出更大努力，在完成自己所承担的活动的前提下，也能为他人提供帮助。
这里的权责关系明细化，是针对实施管理的具体行为中授权支持环节而提出的要求。要保证被管理者能够做好工作，必须给予他做好工作所必需的外部资源，使他具备做好工作的外部条件。这也就是授权。但授给支配、使用权利的资源必须与他所承担的工作责任相对应，因为需要他承担特定的责任，才授予他相应资源的支配、使用权。授予的资源支配、使用权，是服务于所承担的责任的。所以，二者只有相互吻合，才能保证既没有资源的浪费，也不会发生履职困难的事。
而二者之间任何形式的背离，都会给企业组织运行的效率和效益带来不良影响。权大于责，会导致资源的浪费，使不该投入的资源没有意义地浪费掉。并且这种过剩的权利还会导致企业组织内部的职务腐败发生。大于责任的权利，只会被掌握这种权利的人用于权钱和权色交易，获取他个人的非法利益。这种大于责任的权利，很少有人会把它交回来的。责大于权，同样是不利的。责大于权也就是部分责任没有对应的外部资源支持，这种责任最终是无法履行落到实处的。与这种责任相对应的损失，也就是该做的事，没有人做或做到位。它必然会因为没法去做而最终没有人去做。该做的事没有做而导致的企业组织运行混乱和低效，也就没有人为之负责。
权责关系明细化，除了要求权责相互对应外，还要求界定清楚，使获得相应权利及承担相应责任的人，明确自己所能支配使用的资源的性质、数量和结构，以及对资源支配使用的后果所要承担责任的内容、方式和程度。并且，这里权责关系明细化的内涵，不仅是指工作承担主体本人要清楚明白其拥有的权利和必须承担的责任，而且他的上司主管，以及他的同事和下属也都必须清楚。后者直接是为他的权利的运用和责任的履行，构筑一个无所不在的监督环境，以使工作承担主体不得不严格约束自己，按照职责要求使用权利，并仅仅把这种权利用在职责履行上。而要使权责关系明细，就必须借助一定的方式进行界定，即对一定的工作承担主体进行授责、授权，必须有当时能表达清楚准确，事后能提供检验对照的依据，以使所明细的权利和责任对工作承担主体以及授责、授权人，都形成一个明细可辨的约束。
权责关系明细化的具体要求，可概括为以下六个方面：
（1）对任何一个岗位员工进行授责、授权，都必须同时、同量、同质地对应进行。授权不能脱离责任，授责不能脱离权利，以避免权责分离造成的混乱和低效益。
（2）所授给的权利和责任，都必须明确具体，不能笼统地授权、笼统地授责。这不仅是要求所授给的责任和权利都必须有对应的质和量的限制，而且要“专款专用”，使所授予支配、使用权的资源，只能分别对应于特定的责任。
（3）必须尽可能避免口头授责、授权。口头授责、授权当时可能都明确，可能事后就不明确了。所以，即使在特定的情况下，口头授责、授权了，也要通过一定的方式，用明确的文字给予追记，保证所有的授责、授权都有准确的文字界定。
