本章从企业规范化管理的角度，分别分析了其中的十个行为标准要求，即决策制定程序化、组织架构系统化、奖惩激励有据化、运行过程流程化、管理行为标准化、绩效考核定量化、权责关系明细化、目标管控计划化、活动措施具体化、监管控制过程化。对这十个方面的分析，将有助于使企业管理的规范化，企业效率才会提高。
一、企业规范化管理实施的行为过程标准的基本内容
企业规范化管理从总体上分析，其行为标准要求，主要包括十个方面的内容，即决策制定程序化、组织架构系统化、奖惩激励有据化、运行过程流程化、管理行为标准化、绩效考核定量化、权责关系明细化、目标管控计划化、活动措施具体化、监管控制过程化。企业规范化管理的核心，就是对企业管理人员实施管理的行为方式和方法进行规范，把它纳入企业组织运行的规则体系进行管控。所以，对管理实施的行为标准，也就不得不详加讨论分析。企业管理不规范、效率低的主要原因也就是企业管理人员管理实施行为不当，存在太多的随意性。正是这种不当的随意性行为，导致了企业组织运行过程中不同的单位、部门和岗位的行为活动相互不协调、不配合，降低了企业组织运行的效率和效益。所以企业规范化管理首先就必须对企业管理实施行为本身从总体上进行限定。这十个方面的标准要求，同时也是当代世界上管理得最好的企业的通行做法。也就是说，当代世界上管理得最好的企业，管理实施的行为都满足这十个方面的标准要求。或者反过来说，正是它们管理实施的行为，全都满足了这十个方面的标准要求，才能使他们企业组织运行的效率和效益远远高出平均水平，使他们的企业在全世界成为出类拔萃的典范。
对于管理实施的行为过程，很多人都存在一种误区，认为管理就是运用权力约束他人，让他人不得不把工作做好，因而认为对于管理者的管理实施的行为过程不应该有什么约束和限制，管理者愿意怎么管，就怎么管，把管理实施的自主权全部交给管理者。
之所以会陷入这一误区，是因为他们把管理等同于对下属员工的指令、控制和监督。认为有了这种指令、控制和监督权力，无论怎么运用也不会有错。很显然，这混淆了管理实施的行为过程与管理目的的关系，甚至是把几个具体的管理实施的行为过程当做了管理目的本身。管理就是通过他人做好工作的意志努力，意志努力的方式就是管理实施的行为过程。其效果是好还是差，得用他人是否做好了工作来检验。管理实施的行为过程如果不能取得应有的效果，让他人把工作做好，这种管理实施的行为过程也就失去了全部意义。企业管理规范化，主要是对管理实施的行为过程进行规范化，强调在选择确定一套完整的价值观念体系的基础上，全面制定管理实施的行为过程标准要求，让企业管理人员，上至董事长，下至基层作业单位的班组长，都严格遵循。
不同的管理实施的行为过程是与不同的管理效果联系在一起的。要保证企业管理的效率和效益，也就必须把普遍有效的管理实施的行为过程，作为管理人员实施管理的共有标准。在管理方式、方法上探索创新应该倡导和鼓励，但必须保证所探索创新的方式、方法，比普遍有效的管理实施的行为过程更有效率。既不能让管理人员随意按照自己的偏好行事，也不能让管理人员拿企业组织运行管理工作做无谓的试验。
管理实施的行为过程所包含的内容很丰富，这里主要是根据当代世界上管理得最有成效的企业所通行的具体做法进行的归纳。决策制定程序化、组织架构系统化、奖惩激励有据化、运行过程流程化、管理行为标准化、绩效考核定量化、权责关系明细化、目标管控计划化、活动措施具体化、监管控制过程化十个方面的内容，也远远覆盖不了企业管理过程中的活动内容，这与我们本篇的目标也是一致的。在本篇中，我们只是讨论企业规范化管理的总体标准，即对企业规范化管理的实施和评价标准从总体上进行分析和界定。所以在此只抓关键和重点，很多具体的内容都只能在企业相应构成部分的规范化管理标准要求中讨论。但是，有一点是确定不移的，这里所讨论的十个方面的管理实施的行为过程标准要求，如果都具体实施，落到了实处，企业管理也就大体上实现了规范化，也就可以保证企业组织运行获得充分高的效率和效益。并且，如果是一个规模不大的小企业，在其企业管理中全面贯彻落实了这十个方面的行为标准要求，也就基本上实现了管理的规范化。作者之所以把这十个方面的内容以企业规范化管理的总体标准要求的形式单独提出来讨论，其目的就在此。同时，这也可以为尚无精力对企业的五个构成部分分别全面实施规范化管理的企业，提供一个实施规范化管理的总体框架和思路，使之明了企业要实施规范化管理，必须达成哪些基本要求，必须从哪些方面努力。
下面就这十个方面的标准要求分别进行讨论。
二、决策制定程序化的标准要求
企业整体规范化管理首先要解决的问题，就是企业决策制定管理规范化的问题。企业决策制定问题往往是直接关系到企业的生死存亡的大问题，一次失误就有可能把企业送入坟墓。在企业决策制定问题上“99=1”。即99次决策正确，实现了企业持续的发展，但1次决策失误，就很可能使企业一下由此陷入深渊，使99次正确决策所实现的发展，化为乌有。
一谈企业的整体规范化管理，人们更多地想到的是怎么样让员工按规矩办事，而很少想到实现决策制定管理规范化，以减少决策失误。而这决策失误比员工行为不规范对企业带来的危害和灾难更惨重。而企业高层管理人员，甚至最高领导人，又都习惯于拍脑袋决策，要么一个人独断专行拍脑袋决策，要么发扬一下民主，让大家拍脑袋决策，这都是造成企业发展不稳定的最重要原因。拍脑袋拍对了，企业就获得一次发展；拍错了，企业就蹉跎停滞，甚至陷困。没有规范化的决策制定管理，企业也就只能在这种徘徊中运行。
要保证企业发展少走弯路，企业整体规范化管理首先要解决的问题就是企业拍脑袋决策的问题，即在决策内容完整，决策方法科学的基础上，实现决策制定管理程序科学化。决策内容不完整，不免顾此失彼；决策没有科学的方法，除了一个人拍脑袋，就只能是大家来拍脑袋。决策没有程序管理，连什么时候拍脑袋的约束就没有，企业就只能像一只钻进黑布袋的老鼠，东拱一拱，西拱一拱，有幸撞上布袋口子，就获得一次生机和发展，若碰不上这个口子，就只能困在这个黑布袋里，待体力耗尽时，走向死亡。实现了决策制定程序化，不仅意味着要分系统组织决策制定，而且要运用科学方法进行决策，把决策活动约束在既定的程序中，避免决策制定受决策人的知识结构、情绪波动、感情冲动、价值偏好的影响，使企业的任何一个决策，都是一种推动企业发展的最优选择。
决策制定程序化是对制定决策的行为过程所设定的标准。谁都明白，任何一个决策失误都可能会给企业的发展带来重大影响，甚至是生死攸关的影响。决策制定程序化是相对于随意性的直觉灵感决策而提出的要求。根据实践分析，决策失误大都是决策制定人过于情感化，决策制定没有科学分析，没有程序限制，仅仅凭拍脑袋发掘灵感进行决策所致。尽管可能有人会说，他的决策都是根据他自己的不同时刻的性情和情绪，莫名其妙地产生的灵感进行的，但也有好多次歪打正着，取得了不错的效果。这话也可能是真的。相对于一次、两次的决策，拍脑袋拍中了，也不是完全不可能。一个赌徒赌六合彩的点数，一次、两次，甚至十次、八次都碰上了，这也是有可能的。但不可能保证永远都不错。就像抛硬币游戏赌博一样，十次正面向上，甚至一百次、一万次正面向上，谁也不敢保证第十一次、第一百零一次、第一万零一次正面仍然向上。正是从这个意义上讲，不能说凭直觉灵感进行决策，曾取得一定成功，就夸大这种方式的决策制定的效果。这种凭直觉灵感进行的赌徒式决策，最终败北一定是不可避免的。
决策是对资源配置方式的一种选择，但寻求的是最大限度地推动企业向发展目标靠近。只有所选择的资源配置方式能最大限度地抓住外部机会，并充分利用企业经营资源而又不超越其限制的情况下，才能达成决策制定的目标。二者之间的关系不是赌博式的直觉灵感所能把握的。尽管这种凭拍脑袋进行的直觉灵感决策，投入少，操作简单，什么代价都可以不付出，但如果发生失误，其代价就太大了。失误导致的损失就是成本，并且这种成本大得惊人。因此，任何一个企业若想谋求持续稳定的发展，也就必须放弃这种拍脑袋的直觉灵感决策，而代之以建立在科学分析方法基础上的程序化决策制定。
程序化决策制定也并不是要求大大小小的决策，都要用一大串科学分析方法进行反反复复的分析论证后，撰写一大摞论证分析报告，并在在此基础上拟订一组方案后选择。而是强调不论决策大小，都不能随心所欲，必须跳出决策制定人当时的情绪、情感，以及既定的思维方式对自己决策制定的思路限制和影响，在对决策所确立的目标、选择的约束条件等进行分析的基础上，作出最优的选择。
决策制定程序化有以下两种形式。
（1）决策制定的内在程序化。
这是指决策制定，从信息收集到最后拍板，全都由一个人完成。这种决策也并不是没有程序限制，而是程序化所要求的决策制定过程中各个环节上的活动，都由他一个人承担完成，其程序主要是体现在决策制定人个人的思维过程之中，是他在大脑中思考和分析相关决策制定问题，也依照一定的程序进行。这种程序化所强调的是，决策制定人必须在深思熟虑的基础上作出选择，而不是赌博式的选择。其决策制定的实施，强调的是必须通过清单把自己思维过程记录下来进行分析、比较、判断，把叼着烟完成的苦思冥想，通过记录定格，以保证其严密性和完整性。
（2）决策制定的外在程序化。
这是把决策制定过程中所必须完成的多个阶段、多个方面、多个环节的工作，交由不同的人分别承担完成，并且相互制衡，以保证决策制定免受个人情绪、情感、思维方式和个人偏好的影响。
无论哪种形式的程序化，在决策制定的过程中，都必须深入思考，并回答以下七个方面的问题：
①该决策究竟要达成什么目标？这一目标真的是企业的发展所必需的吗？
②服务于这一目标达成的现有资源状况如何？这种资源约束是否还有突破的途径？
③有多少条途径可以达成这一目标？每一条途径所需要的资源和条件又各有什么不同？
④企业现有的资源能支持哪几条途径？
⑤哪条途径对资源限制最小？哪条途径所需要的资源投入最少？
⑥还有没有更有效的途径可供选择？
⑦如果这个决策交由我负责贯彻实施，我会选择哪条途径？
一个决策无论是由一个人制定，还是由一些人集体制定，都必须对这些问题作出详细的分析，找到准确的答案后才能决策。无论决策大小，也都只有把这七个问题都深思熟虑，思考分析透彻了才可能得到最优的选择。对于投入资源较多，对企业发展影响较大的决策，还必须组成专门班子，让具有不同方面的专业知识和技能的人，分别承担信息收集、方案设计、方案论证、方案分析比较选择等决策制定过程中不同环节上的工作。对于资源投入少，对企业发展影响也不大的决策，虽然不需要按照这样的过程操作，但也必须对这些问题进行深入思考和全面分析，并通过清单进行记录定格，否则也就不免会发生失误。
决策制定程序化的具体要求，可概括为以下五个方面：
（1）无论决策大小都必须对上述七个方面的问题作出详细的分析和深入的思考。尤其是由一人承担完成的内在程序化的决策，必须有完整的程序约束决策制定过程，以使之在反复思考分析了上述七个问题，并得到一致性答案之后再决策。
（2）对于企业不同层次、不同内容、不同时段的决策，必须有事先的分析，明确限定哪些决策需要通过外在程序制定，哪些决策可以选择内在程序制定。
（3）对于选择通过内在程序制定的决策，必须事先确定决策制定的思维记录分析清单的内容范围，以及决策制定人对决策结果要承担的责任和责任承担的方式，并用责任来提醒他必须按照决策程序要求制定决策。
（4）对于选择通过外在程序制定的决策，必须有对决策制定过程参与人各自所要完成的工作和效果承担责任，以及责任承担方式的限定，以保证决策制定过程的每一个环节的工作都有人负责任。
（5）必须有程序化标准的贯彻落实的检查，即使是通过内在程序制定的决策，也必须保留决策制定人在决策制定过程形成的思维记录分析清单，以供事后检查。
三、组织架构系统化的标准要求
企业就是一个组织，没有人会怀疑这一点，但企业又是一个系统，也不会有人会怀疑这一点。在它的内部，子系统很多，而它自身又受制于一个更大的系统，是这个更大的系统的一个子系统。但在现实之中，一谈到企业组织，人们总想到公司的董事长、总裁、总经理、办公室、财务部、生产部、销售部等，似乎企业就像小孩过家家一样，搬几个砖头，上面贴上标签，这个砖头代表生产部，那个砖头代表财务部，还有个砖头代表办公室，最后再来几块砖头代表董事长、总裁、总经理等，把这些砖头堆到一块，就构成了一个企业。殊不知每一个部门，每一个岗位，都是来自于企业这个系统中的相应子系统的目标要求。
企业组织架构系统化，强调企业的单位、部门和岗位的设置，必须严格地根据企业各子系统的目标要求进行，并保证彼此之间的关系的协调。每一个单位、部门和岗位，必须明确并承担相应子系统目标功能所要求的工作。每一个单位、部门和岗位的职责作用，是来自于企业系统的相应子系统的目标要求。如果二者之间没有这种明确的对应关系，混乱和低效，则是不可避免的。
组织架构系统化是对组织架构这一管理实施的行为过程提出的要求。组织是实施管理的三大工具之一，其管理效果的好坏，又直接取决于组织架构本身的科学合理性。因此，组织架构，就直接构成企业管理的一个极其重要的活动。而组织架构科学合理的核心要求，也就是系统化。
组织架构系统化，包括三个方面的内容：
