管理实施必须借助管理工具——构筑诱导对方进行行为选择的情境所需的材料和工具。管理实施具有三大工具：权力、组织和文化。本章对其本质内容及其创造途径，分别进行了分析。权力、组织、文化三种管理工具并不能自动有效的起作用，而且被管理者的个体差异性导致其所作出反应的性质和程度也会完全不同，这都对管理者提出了一定的挑战。
管理就是通过设计、构筑和维持一种特定的情境，以协调被管理者的意志行为，使之与管理者的意志目标达成同一和吻合，以调整其行为，保证高效地最大限度地达成管理者的意志目标。用什么来设计、构造和维持这样的情境呢？管理者不是无所不能的神仙，无法点石成金，更无法把自己的神经系统与被管理者直接连通，像主体我的大脑指挥自己的手脚一样，控制被管理者的意志行为，指挥被管理者的四肢手脚。这就必须借助一定的材料工具，就像搭个戏台也得有木桩、木枋、木板、螺钉一样。管理实施所要设计、构筑和维持的并且能协调被管理者的意志行为的情境，没有管理实施的材料工具，谁也难以保证一定能达成“通过他人做好工作”的管理目的。
管理实施，木桩、木枋、木板、螺钉没有用，有用的是权力、组织和文化。权力、组织和文化也就构成了管理者可资利用的管理实施材料工具，如果管理者手中没有可资利用的权力、组织和文化，管理的实施就只能是空话。下面就管理实施的三大工具：权力、组织和文化的本质内容及其创造途径，依次分别加以分析。
权力、组织、文化三种管理工具并不能自动有效地起作用，因为任何人都只会对外部情境带来的感触作出反应。并且其感触不同，所作出的反应的性质和程度也会完全不同。因而使用同样的管理工具，在影响他人的行为选择上，会发生很大的差别。这是因为对于同样的工具，存在有组合使用艺术上的差别。
让人有所感触的并不是权力、组织或文化这三种管理工具本身，而是由这三种工具构筑的特定情境。“县官不如现管”，其道理就在于此。县官有权，但只要他的权力不会给我带来什么价值满足，或剥夺我什么价值满足的条件，即使是皇帝，我也完全可以不予理睬。能让人有所感触的就是这种让人感到可能有所得，或者可能有所失的特定情境。人之所以屈服于强权，是强权的约束，让他为了自身的根本利益，不能作顺从之外的选择。强权所构成的约束，也就是他所面对的一种情境。要作用于他人的行为选择，就必须使他人直接有感触，不得不对自己的行为选择进行调整。
前篇做过分析，能让人有所感触主要有尊重人、信任人、关怀人、教诲人、激励人和约束人六种方式。但尊重人、信任人、关怀人、教诲人能够起到影响诱导他人行为选择作用的前提，是与被尊重、信任、关怀、教诲的人之间在身份地位上存在一种正向差距，至少是一种对等的关系。也就是说，通过尊重人、信任人、关怀人、教诲人，能使他人的行为选择有所调整和改变的一个前提条件是尊重、信任、关怀、教诲人的人所拥有的权力、地位高于对方，至少不低于对方，否则，就难以对他人的行为选择形成影响。
一个乞丐向你行大礼，三叩六拜，你也不会感到这是一种尊重，因为他的这种尊重太廉价，给你带来的价值满足几乎为零。得胜的将军被他所俘的俘虏推举为首领，他也绝不会感到这是一种信任。一个菜色挂在脸上的人，无论如何真诚地告诫大富翁，说晚上不能吃得太饱，否则会有损健康，这个大富翁也不会觉得这是一种关怀。教诲更是如此，尽管对方的话是千真万确的真理，若对方的地位太低、影响太小，也就很难以让人听进去。历史上虽有孔子拜七岁的项橐为师的美谈，但现实中的人很难像孔子一样，具有不耻下问的美德。
激励人对被管理者产生作用的前提是实施激励的人拥有构筑边际情境的资源。没有控制生死、得失、荣辱和升降的权力，也就不可能构筑出相应的边际情境。2009年3月24日《大众日报》刊有阳功庆一篇小文章，题目是《粉笔的魔力》。全文如下：
美国贝斯雷罕钢铁公司同时与多家建筑商建立了商务关系。工程建设初期，一切都在计划的正常轨道上运转。但后来，由于各基地材料需求量巨大，远远超过预期数量，钢铁公司生产的原材料，根本跟不上建筑工地的节拍，这让公司各部门经理很烦恼。
如不能如期提供产品，按合同，各厂家只能支付公司80%的费用。那么，公司将会蒙受巨大的财产损失。虽说工人工作量已由原来的一班制变为两班制，日班和夜班，工作时间增加了一倍，但还是没能起到很好的成效。唯一的解救之法就是提高工作效率——这是部门经理们最为苦恼的事情。
“我们怎样才能使员工完成他分内的工作呢？”一次，一名项目经理向正在工厂考察的总裁查尔斯·史考伯问道。
“哦，像你这样能干的人，”史考伯笑着问，“怎么会无法让工厂员工提高工作效率呢？”
“我也不知道怎么回事，”经理一副苦恼的样子，“我用了各种法子，向那些人又发誓又诅咒，甚至我曾威胁要把他们开除掉，但还是一点儿效果也没有。他们仍旧无法达到预定的数量。”
时值日班结束，夜班正要开始，穿着灰色工作服的工人在车间里忙碌地穿梭着。史考伯环视了一下，说：“能给我一根粉笔吗？”然后，他转身面对离他最近的一名工人，问道：“你们这一班今天制造了几部暖气机？”
“6部。”工人回答说。史考伯没说一句话，在地板上用粉笔写了几个字，然后就走了。
部门经理被搞得一头雾水。此后，史考伯每天都来这里一次，并用粉笔写个字。不久，此部门的生产情况显然逐渐好转，很快就达到了预期数值；在其他部门，史考伯如法炮制。不久，各部门步调均衡，增长势头猛烈。公司很快便扭转了以前生产脱节的局面，提前完成了任务。
此次业务是贝斯雷罕钢铁公司树立威信最为关键性的一战。商场如战场，一招失手，极可能满盘皆输。由于史考伯管理方法独特，钢铁公司很快变为全美最赚钱的公司之一。
为了庆祝此次业务的成功，公司领导层特意举行了一次大型的香槟晚会。宴会上，觥筹交错，一派喜气。正当酒酣之际，一位坐在史考伯身边的经理，实在憋不住心里的疑惑，就问他，到底是什么法子使公司这么快就摆脱了困境。
“其实，还得感谢那位部门经理呀，是他给了我一支有魔力的粉笔。”史考伯开玩笑地说，“要使工作圆满完成，就必须激起竞争。我指的并非是赚钱的卑鄙手段，而是激起超越他人的欲望。那支粉笔就具有这样的力量。”看到那个经理一脸不解的样子，史考伯继续说道。原来，史考伯每天视察各厂部工作情况时，都要在一块十分显眼的地板上，写一个大大的阿拉伯数字，以记录日班和夜班的工作量。
在暖气机制造部门，夜班工人看到了那个数字“6”，以为是日班工人在炫耀成绩，于是他们加紧劳作。在第二天早上，史考伯统计工人的工作量时，夜班工人已把“6”擦掉，写上了一个更大的“7”字。日班工人早晨来上班，当然看到了这个挑战性的数字，夜班工人显然在向他们示威。那晚下班之后，地板上赫然留下一个颇具威胁性的大“10”字。日班和夜班在无声之中进行一场数字赛跑。
文中的故事好多人都引用过，几乎是讲激励的讲师们挂在嘴上的典型案例。用一支粉笔构筑能激励人的边际情境，这是以用粉笔的人拥有充分大的权力和充分高的威望和地位为前提的。如果查尔斯·史考伯不是公司的总裁，他手中的粉笔还会有这种神奇的作用吗？答案无疑是否定的。
约束人对被管理者产生作用的前提有两点：一是必须有权剥夺他人的价值满足的条件；二是所剥夺的只能是他最看重而又不可能在他处获得的价值满足。约束就是抡大棒，而抡大棒能发挥作用的前提是，打他，他也不走。否则，你的大棒还没抡起来，人都跑光了，你大棒抡得再高也无法起到约束人的作用。
所谓管理工具，也就是构筑诱导对方进行行为选择的情境所需的材料和工具。就像盖房子一样，要使房子成为房子，具有避风遮雨的功能，就必须有砖有瓦，有窗有门，有梁有柱，就需要有钢筋、水泥、石头、沙子、砖块、木料等。要让被管理者感到被尊重、信任、关怀、教诲、激励和约束，管理者手中也就必须有能构筑这相应情境的材料和工具。管理者能够运用的管理工具就是权力、组织、文化这三个，后面分别加以介绍。
