劳资互利的训练计划如果你曾参与一家大银行的新进人员训练计划。为了这个计划，当年度预算共编列了200万元人民币，主要目的是甄选大学应届毕业生到相关部门实习半年，每部门各实习2周，然后派至分行担任管理助理。那么你们的主要任务是评估这个计划的成效。
当时你最感困扰的就是无法确知这个计划的预期目标，因而无从评估。虽然询问银行方面的高级人员，也得不到具体答复。
如果你先拟定目标，花费一番工夫，逐一询问部门主管对新进人员的期望，比方在会计实务上应有多深入的认识。经过删减归类，最后共汇总出39个行为目标与考核标准，必须在为期半年的训练计划内完成。
受训人员深受这难得的机会与加薪奖励所鼓舞，由于标准确切，他们在3周半就达成了。但却招来若干阻力，事实上这是所有新观念都无法避免的。首先，大部分高级主管认为3周半时间太短，受训人员累积的经验不足。可是学员们的确达到了银行所定的标准。原因是，这些高级主管真正不满的是，他们当初都曾熬上一年半载，这批后生小子片怎么可以这么轻易就晋身主管阶层？
其次，人事部门也表示不满，因为原先的经费是为长达6个月的计划而准备。如果你再增加8项目标，提高及格标准，保证实习完毕，新进人员个个都能胜任愉快。
你所担心受训新人会反弹，那是因为标准有所更改。然而出人意料的是，他们毫无怨言，反而主动向各部门主管讨教，彼此密切合作，脑力相互激荡。
1周半之后，新的目标也达成了。原本为期半年的计划，5周内即已完成，而且成效卓著。有些主管不得不承认，这5周所达到的标准绝不亚于训练半年的成果。
劳资互利的训练计划重结果而非方法，因而能使个人释放出极大的潜力，造成更大的合力。
撰写绩效协议书管理哲学大师兼顾问杜拉克，提倡以“致经理函”记录绩效协议的要点。他主张，劳资双方应彻底讨论彼此的期望、准则与可用资源；并配合公司整体目标，由员工写信给经理，扼要说明协议结论与下次会议的日期。
订立这类协议书是管理工作的重心，有了它，员工可以自我管理。而经理则仿佛赛跑时的开道车，在清出跑道，使比赛顺利展开后，就改做后勤工作，退在配角。
一旦主管成为属下的得力助手，他所能控制的范围将大为增加，层层节制的管理制度反而无用武之地。这时一位经理所能督导的不只是10人、8人，而是20人、30人，甚至更多的高效率员工。
赏罚分明也很重要，不可全凭主管个人好恶。赏罚方式一般可分金钱、精神、机会、责任四层面。加薪、减薪是金钱奖惩；精神鼓励指嘉勉、表扬、尊崇，反之则是失去尊敬、信赖。除非温饱都成问题，否则精神奖励的价值往往超过物质奖励。机会奖励包括进修等福利，责任则是对表现良好者赋予重任。
此外，绩效协议中应言明个人表现对公司的影响，例如迟到早退、本位主义、压抑部属等等，都会造成全公司的损失。
绩效协议能带来极大的解放。不过，作为一种方法若没有真诚和互信维系，也是不能持久的。一个真正的绩效协议应是方法、品德和互信关系的产物。而订定协议的目的也正在于此。
第四，双赢制度双赢的管理原则必须有合理的制度加以配合，否则理想与实际相抵触，要达到预期成果，无异于缘木求鱼。举例来说，个人或企业使命宣言列举的目标与价值，应有恰当的奖惩制度作为后盾。
斯蒂芬·柯维参加一家房地产集团的年度表扬大会。现场气氛热闹异常，公司还聘请高中乐队来助阵。当时有40人分别接受“业绩最高”、“佣金最多”等等奖项，可谓风光一时。但其余700多名与会的业务人员，内心感受如人饮水，冷暖自知。
他的顾问小组正好受聘于该公司，眼见这种做法产生不良副作用，他们立刻着手教育员工及整顿公司组织，树立利人利己的观念。全体员工不分阶级，共同拟定激励士气的奖惩制度，并自订个别的绩效目标，以鼓励互助合作，人尽其才。
第二年，成效卓著。在表扬大会上，与会的1000余人中有800人受奖，多半是由于达成自订的目标或团体达成部门目标而受奖，并不一定是因为把别人比了下去。会场上虽没有乐队、拉拉队助阵，但气氛依然热烈。更重要的是，绝大多数受奖人的平均业绩与为公司赚得的利润都是去年的40倍。
竞争在商场上尤其必要，各年度的业绩也应互作比较，甚至不相关的个人或机构间，都可以相互竞争。但众志成城对企业生存而言，重要性绝不亚于竞争。为激励士气，包括训练、企划、预算、资讯、沟通及薪酬等所有制度，都应鼓励合作。
有一家连锁店的老板，为了售货员过于消极、对顾客不闻不问而深感苦恼，于是请斯蒂芬·柯维设计课程来改善员工服务态度。经实地调查，他发现该公司员工的确有这种弊病，可是原因何在呢？这位老板说：“我要求主管以身作则，把2／3的时间用于促销，其余1／3用于管理，结果他们的业绩确实不输给手下的售货员。”
原来真正的症结在此，这位老板心知肚明，只是不肯承认。斯蒂芬·柯维费了不少唇舌，终于使他了解，经理不应与店员争利，薪酬制度也应调整。经理的奖金须以售货员的业绩为准，而不是自相残杀。
又有一位经理向斯蒂芬·柯维抱怨，他手下有名主管业绩甚佳，考绩势必得到甲等，可是这位经理却心有未甘。
“为什么非给他甲等？”斯蒂芬·柯维问。
“他有实际的业绩数字撑腰。”
“你为什么觉得他不够格？”
“他的做法令人无法苟同。他完全不顾别人，只知打击对手，壮大自己，制造了不少纠纷。”
“你不妨与他约法三章：业绩只占考绩标准的2／3，其余1／3由其他同事的看法来决定。”“对，我相信这会使他不敢再目中无人。”
许多情况下，问题是导源于错误的制度，而不是人。恶劣的制度甚至会使好人也受到感染。在企业中，主管可以改变制度，使属下成为向心力强、生产力高的团队，足以与其他企业竞争。在学校里，老师可根据每个学生的努力与表现来评分，并鼓励学生相互提携。在家庭中，父母不要鼓励子女互比高下，应当培养全家人一条心。比方玩保龄球，可以记全家的总分，并争取打破以前的记录；还可以用绩效协议来规定各人的责任，以便家长孩子各负其责。
一部动画片有这样一个镜头，里面有个孩子说：“妈妈若再不来叫我们起床，我们上学就要迟到了。”从这句话里我们明显地意识到，没有按双赢原则组织起来的家庭会有哪些问题。绩效协议赋予个人明确的责任，使个人对其行为负责，并且要估计其结果。而双赢制度则为支持和加强绩效协议提供了有利的环境。
第五，双赢流程达成利人利己的流程也是一个重要环节。哈佛大学法学教授费希尔与尤里，在《谈判要诀》一书中曾谈及，以原则为重心比坚持立场更能制胜。他们虽然未用“双赢”的字眼，但倡导的精神与本书不谋而合。
他们主张，以原则为重心的谈判对事不对人，着重双方的利益而非立场。目标虽在寻求彼此互利的解决途径，但不违背双方认同的一些原则或标准。
你不妨试着以下列四步骤进行谈判：
（1）从对方的观点看问题，诚心诚意地了解他人的需要与顾虑，甚至比对方了解得更透彻。
（2）认清关键问题与彼此的顾虑（而非立场）。
（3）寻求彼此都能接受的结果。
（4）商讨达成上述结果的各种可能途径。
在此，还要特别指出的是双赢流程与双赢结果之间密切关联的性质。要取得双赢结果只能靠双赢流程——目的与手段应是一致的。
双赢不是一种个人技巧，而完全是一种人际交往的模式。它来自真诚的品德、成熟和富是心态。它是高度互信的结果，体现在能有效阐明期望并实现结果的协议之中。它在支持性的制度里才有活力，并经由有关流程才能实现。
5.不轻易责备别人
●只责备自己，不责备他人，这是远离怨恨的方法。只相信自己，不相信别人，这样做一定会把事情办砸。
●申居郧说：过于严厉地责备他人，使对方产生怨恨，这就是自己的一大过错。
●只有不够聪明的人才批评、指责和抱怨别人
●成功人士的经验之谈是：学会宽容和尊重，更好地与人相处，与人共事。
美国总统林肯年轻时有一个嗜好：喜欢评论是非，还常写信写诗讽刺别人，他常把写好的信丢在乡间路上，使当事人容易发现。后来发生的一件事，彻底改变了他喜欢指责人的习惯。
1842年秋天，林肯又写文章讽刺一位政客。文章在报纸上登出后，那位政客怒不可遏，他下战书，要求与林肯决斗。林肯本不喜欢决斗，但迫于情势和为了维护名誉，只好接受挑战。到了约定日期，二人在河边见面，一场你死我活的决斗就要进行。亏得在最后一刻有人阻止，悲剧才未发生。
这是林肯一生中最为深刻的一次教训，让他懂得了任性抨击他人会带来怎样的后果。从此，他学会了在与人相处时，不再为任何事而轻易责备他人。
中国古人也懂得这个处世道理。申居郧说：过于严厉地责备他人，使对方产生怨恨，这就是自己的一大过错。王永彬说：只责备自己，不责备他人，这是远离怨恨的方法。只相信自己，不相信别人，这样做一定会把事情办砸。
检讨一下我们自己，我们是不是也有这种喜欢责备别人的毛病？布置下去的一件工作任务没有做好，我们很可能不是积极地去与下属寻找原因，研究对策，而是指责下属：“你怎么搞的？怎么这么笨？”这时，你有没有想过下属会有什么反应？他可能什么也不说，但在内心却只会觉得你不近人情，从而怨恨你。这样，你今后就很可能在与他相处时，总感到疙疙瘩瘩……再如，你与人共同做生意，一批货，到底进不进？你们意见不一致。最后你听从他的意见，进了这批货，结果赔了。这时，你如果一味抱怨对方，那结局肯定就是二人散伙。
有一个小幽默：这天丈夫回到家，发现屋里乱七八糟，到处是乱扔的玩具和衣服，厨房里堆满碗碟，桌上都是灰尘……他觉得很奇怪，就问妻子：“发生什么事了？”妻子回答：“平日你一回到家，就皱着眉头对我说：‘一整天你都干什么了？’所以今天我就什么都没做。”好指责就如同爱发誓，实在不是一种好习惯。你会伤害别人也会伤害你自己，别人不舒服你也不会舒服。有一个比较极端的例子，是《三国演义》里的故事。却说张飞闻知关羽被东吴所害，下令军中，限三日内制办白旗白甲，三军挂孝伐吴。次日，帐下两员末将范疆、张达，报告张飞，三日内办妥白旗白甲有困难，须宽限方可。张飞大怒，让武士将二人绑在树上，各鞭五十。打得二人满口出血。鞭毕，张飞手指二人：“到时一定要做完，不然，就杀你二人示众！”范疆、张达受此刑责，心生仇恨，便于当夜，趁张飞大醉在床，以短刀刺入张飞腹中。张飞大叫一声而亡，时年五十五岁。
张飞的悲剧再深刻不过地说明了“只有不够聪明的人才批评、指责和抱怨别人”（卡耐基语）。卡耐基指出：尖锐的批评和攻击，所得的效果都是零。批评就像家鸽，最后总是飞回家里。我们想指责或纠正的对象，他们会为自己辩解，甚至反过来攻击我们。
和张飞一样，林肯也遇到过一件让他恼火的事。1863年7月，盖茨堡战役展开。敌方陷入绝境，林肯下令给米地将军，要他立刻出击敌军。但米地将军迟疑不决，用尽了各种借口，拒绝出击。结果敌军顺利逃跑了。林肯勃然大怒，他坐下来给米地将军写了一封信，表达了他的极端不满。但出乎常人想象的是，这封信林肯并没有寄出去。在他死后，人们在一堆文件中才发现了这封信。也许林肯设身处地地想了米地将军当时为什么没有执行命令，也许他想到了米地将军见到信后可能产生的反应，米地可能会与林肯辩论，也可能会在气愤之下离开军队。木已成舟，把信寄出，除了使自己一时痛快以外，还有什么作用呢？
不要指责他人，并不是说放弃必要的批评。这里的原则是要抱着尊重他人的态度，以对方能够接受的方式来批评。有一家工厂的老板，这天巡视厂区，看到有几个工人在库房吸烟，而库房是禁止吸烟的。他没有马上怒气冲冲地对工人说：“你们难道不识字吗？没有看见禁止吸烟的牌子吗？”而是稍停了一下，掏出自己的烟盒，拿出烟给工人们，并说道：“请尝尝我的烟——不过，如果你们能到屋子外去抽的话，我会非常感谢的。”工人们不好意思地掐灭了手中的烟。
我们喜欢责备他人，常常是为了表现自己的高明。有时，也有推卸责任的目的。古人讲“但责己，不责人”，就是要我们谦虚一些，严格要求自己一些，这对自己只有好处。《三国演义》中马谡轻敌失了街亭，害得蜀兵大败，诸葛亮无奈演了一场空城计，才算退了敌军。回到军中，诸葛亮为明正军律，挥泪斩了马谡。对此次失败，诸葛亮并没有处理了马谡就了事，而是深深自责没有听刘备生前所说的话：“马谡言过其实，不可大用。”他自作表文给后主，请自贬丞相之职。并要求属下“勤攻吾之阙，责吾之短”。诸葛亮的为人，值得我们学习。在你又想责备别人的这不是那不是时，请马上闭紧自己的嘴，对自己说：“看，坏毛病又来了！”这样，你就可以逐渐改掉喜欢责备人的不好习惯。
成功人士的经验之谈是：学会宽容和尊重，更好地与人相处，与人共事。
6.善于与人为友
●不善于与人相处的人，到了哪里，都会认为别人难以相处。善于与人相处的人，见到任何人，都会相处融洽。
●你想寻找敌人，你就会找到敌人；你想寻找朋友，你也就会找到朋友。
●能够与人融洽相处的人是一个快乐的人，一个大度的人，一个与人为善的人。
●不要只想着和“我们的同类”打交道，你也要学会和你“另类”的人打交道，也许他们是你不喜欢的“恶邻”和“损友”，但他们也是活生生的独具特点的人，不过是有些毛病罢了
●只要你坚持，只要你勇于合作，你就会有所收获，感受到一种新的人生体验和乐趣。
成功人士善于合作，善于与人为友。这需要有一种主动、积极的态度，不仅仅是与我们所喜欢的人，也包括我们不喜欢的人，因为每个人身上都有我们值得学习的东西。
一位老人坐在一个小镇郊外的马路边。有一位陌生人开车来到老人面前。陌生人下车间老人：
“请问先生，住在这个小镇上的人怎么样？我正打算搬来住呢。”
老人看了一下陌生人；反问道：“你要离开的那个地方的人怎么样？”
陌生人回答：“不好，都是些不三不四的人。我住在那里没快乐可言，因此我打算到这儿来住。”
老人叹口气，说：“先生，恐怕你要失望了，因为这个镇上的人，也和你那儿差不多。”
这位陌生人走了，继续去寻找他理想的居住地。过了一会儿，另一位陌生人来到老人面前，询问同样的问题。老人也同样反问他。
