第五节 结论与启示
一、整合产业链上下游资源，打造企业的核心竞争力
企业利润最大化在采购市场上，{L-End}
表现为以尽可能低的价格采购到令自己满意的货物。而企业如何整合上游资源是关键。崔赢认为，煤炭全球运营的重点是整合全球煤炭资源，它意味着煤炭运营商将需具备国际视野，不再是一个简单的“高级煤炭搬运工”或煤炭贸易商，只服务于本地和国内市场，而是有一支高效务实的经营管理团队，有自己独特的企业文化与战略规划，以及有品牌的综合性煤炭运营商，同时不断优化在全球产业链中的地位，并逐渐向上提升，服务于全球市场。
2011年3月，宁波煤炭行业协会成立，40多家会员企业负责人，开怀畅谈，同席谋划宁波煤炭行业未来的发展。“煤炭交易发展到今天，竞争已不是单个企业间的竞争，而是供应链与供应链之间、企业集群与企业集群之间的竞争。”省煤炭行业协会专家认为，世界对于“黑色金子”的争夺已经进入新的阶段。
未来谁能够整合世界资源，谁就掌握一切。“企赢将会加快战略投资和资源整合，不断吸引全球高端人才，组建一个更加务实高效的团队，通过建立全球煤炭贸易信息平台，整合上游的煤炭资源，并购更多的港口、码头、船队，推进企赢成功上市。”而这所做的一切都是为了让企赢走向国际化。崔赢认为，中国目前最缺乏的就是能够整合世界资源的运营商，全世界有这么多的煤矿，我们几乎不占用宁波任何资源，就在家门口做成了世界买卖，企业做大宗商品交易，核心竞争力关键在将全球资源进行合理组合并且金融化。
建立全球煤炭贸易信息平台。在煤炭供应链中，供应商需要对煤矿物资部门的需求做到快速反应，同样煤矿物资部门也要对厂矿企业的需求做到快速反应，供应链上的厂矿企业之间也要做到对彼此需求的快速反应。要做到这一点，就必须有信息平台给以支持（Brown，2001）。企赢利用煤炭贸易信息平台，与不同地域的材料设备供应商、经销商、合作伙伴和最终用户之间进行信息沟通，进行实时的信息交流和数据交换。Internet上常用服务包括网页浏览（www）、电子邮件（E-mail）、文件传输（FTP）、Telnet和电子公告栏（BBS）。通过互联网建立煤炭供应链的信息平台，将企赢与煤炭生产企业、物流公司、运销商、终端客户、消费者以及相关企业之间联系起来，使信息在整条链上迅速流通，实现企业间的资源共享。
建立国际化的人才管理体系。建立国际化的人才管理体系是煤炭企业形成核心竞争力的关键因素。科学技术是第一生产力，人是生产力中最活跃的因素。煤炭企业要在激烈的市场竞争中取得优势，必须培育自己的核心竞争力。企赢将制订并实施企业人才队伍建设规划，对企业现有人力资源现状进行系统整理，据此提出分层次、分类别的各类人才使用计划，并建立起公平、公开、公正的人才使用制度，使现有人才能人尽其才、才尽其值。
企赢不做小而全的企业，也不做大而全的企业，而是要做专业的煤炭运营商。企赢不是一个简单的煤炭贸易商，而是一支高效务实的经营管理团队，有自己独特的企业文化与战略规划，以及有品牌的综合性煤炭运营商，通过建立国际化的人才管理体系与全球煤炭贸易信息平台，不断地整合产业链上下游资源，打造企业的核心竞争力。
二、加强企业供需双方影响力，完善一体化的服务
中国的煤炭运营商因煤炭产需不平衡而壮大。首先，由于煤炭资源地理上的不均衡分布，煤炭生产和消费在不同的区域进行，煤炭运营商因煤炭需要在产地与消费地之间转移而有了发展的空间。中国的煤炭生产主要集中在中部和北部地区，而煤炭的消费地则更多的位于沿海和南部地区，因此煤炭从被开采出之后将会经历一轮从铁路到港口再通过水运到沿海和南部地区的长距离运输过程。
其次，煤炭的进口（尤其是焦煤的进口）将会在煤炭消费市场扮演越来越重要的角色。高品质焦煤面临稀缺的现状，国内已探明的焦煤储量仅占煤炭总储量的20%。高品质的焦煤则更为稀少，仅占煤炭总储量的7%。从2009年起，我国已从煤炭的出口国转变为煤炭的净进口国。目前我国主要的煤炭进口地为澳大利亚、加拿大、印度尼西亚、蒙古和南非，预计进口煤炭的数量将会持续增长，因此煤炭运营商有机会分享进口增长带来的贸易机会。
最后，完整的煤炭供应产业链包括煤炭的开采、储藏、加工、运输等。对于进口，其程序更为复杂，各个环节上的费用会使运输费用大幅度的增长。煤炭运营商可以通过提供供应链上整套的运输服务极大地降低运输成本，为客户提供低价优质的煤炭。
改革开放30多年以来，中国经济高速发展，对能源的需求也在日益增长。据了解，中国的煤炭产量中50%以上都用于发电，我国每年的发电量中煤电约占75%。为满足国内需求，自2009年以来，我国第一次成为煤炭净进口国，月进口量一直保持在1000万吨以上。如果按近3年能源消费增长趋势发展，预计到2015年，全国煤炭消费总量将达到40亿吨左右。
能源需求的快速增长对能源资源的可供量、承载能力，以及国家能源安全提出挑战，中国经济发展已经受制于煤炭、石油等大宗原材料的供应。随着经济全球化不断深入发展，大宗商品的全球流动更加广泛，大宗商品运营时代即将到来的形势也日渐明朗。大宗商品运营的一个非常重要的特点就是运营商掌握市场主导权，如嘉能公司掌控了全球绝大多数金属资源，必和必拓掌握了全球大量铁矿和石油资源，他们可以在全球范围内影响不同大宗商品的价格。
企赢的董事长崔赢{L-End}
表示，运营商在大宗商品市场里所起的作用是积极主动地面向全球配置资源，服务全球市场。以煤炭运营为例，企业如果仅仅只是进行煤炭进出口操作的话，就只是传统意义上的贸易企业，如果能站在全球市场角度，整合全球煤炭资源，就能发展成煤炭运营商。在当前的环境下，中国的煤炭运营商可以通过IPO、股票、基金、期货交易、能源金融化等融资手段，通过并购、控股、投资等方式，通过建立国际化的人才管理体系与全球煤炭贸易信息平台，打造企业的核心竞争力，迅速做大做强自身，从而去吸纳、整合和控制全球的煤矿、港口、码头、船队等上下游资源。在全球煤炭运营时代，企赢将通过不断地和供应商建立起长期合作关系的方式，与终端客户建立起稳定的供销渠道，积极主动地参与能源信息市场的运作，进行全球煤炭运营，构建企业的核心竞争力。
企赢还与国内多家实力雄厚的海运及陆路运输公司达成长期合作关系，保证了船舶运输、码头装卸、仓储、加工、中转物流服务及客户终端服务一体化的专业服务体系。通过在相关领域内扩展服务贸易功能，扩大企赢在供需双方的影响力，大大扩展了新业务，提高了国际竞争力。
三、加强国际市场研究，形成全球一体化销售网络
企业作为一个整体，在国际市场的竞争能力受企业市场定位正确与否，分布是否合理，重点是否突出等各方面因素的影响。企业要重视市场开拓，认真研究国际市场的需求结构和需求特点。同时，企业要优化市场结构，形成多国化销售网络，从而摆脱二级供货商的地位（Pettigrew等，2001）。
这些年我国企业大多数是实业投资，而很少对市场开发中形成的信誉、客户关系、销售网络、信息渠道等无形资产等进行投资。据统计，美国大公司花在市场销售方面的费用一般占其销售总额的15%左右，而我国企业在这方面的投资却不到其销售总额的5%。中国的企业只有投资市场，才能占有市场并最后控制市场，实现规模化经营。而在6年的发展过程中，企赢积极拓展国际市场，始终重视对市场的投资。企赢通过客户关系管理系统对客户的基本资料、销售机会进行管理，对客户情况、联系人情况、潜在客户、销售机会进行评估，大大缩短了销售周期，发现了新市场、拓展了渠道。
在企赢的会议室里有一张世界地图格外引人注目，除了常见的图例、参数外，上面还布满了红点和蓝点。红点代{L-End}
表全球煤炭资源的分布，蓝点代{L-End}
表全球主要的煤炭消费市场，哪里有资源，哪里有市场，一看就了然于胸。企赢的董事长崔赢解释道，随着全球经济一体化的发展，企业充分利用“蓝色土地”走出去，多元化利用国外资源将是必然的趋势。
从装第一船越南煤起，企赢的发展就再也没有离开过“蓝色土地”。随着贸易量的扩大和运营能力的提升，企赢迅速从煤炭贸易商发展成为全球煤炭运营商，而更具成本优势的进口煤种日益成为企赢运作煤炭市场的重要砝码，使得企赢总是走在别人的前面，即使在全球经济危机的情况下，企赢的营业额仍能倍速增长。目前，企赢已经拥有了强大的产品营销通路，国际化营销网络覆盖全球市场，形成了快速反应的全程服务体系，建成了高效、便捷的电子商务营销系统。目前产品已销往美洲、欧洲和东南亚等国际高端市场，并在当地建立起自己的品牌地位。
经济全球化不断深入发展，煤炭全球化运营的趋势也越来越明显。在行业整合进行时，企赢通过对上游矿山的收购锁定其煤炭供应来源，参股更多的运输基础设施保证煤炭的运输，控股或收购更多的下游渠道终端客户，在国内，立足宁波，开拓长三角地区及长江沿线业务，并逐渐向大华北和大华南延伸；在国际上，企赢加强与印度尼西亚、南非、澳大利亚等国的矿方和需方的合作，加强贸易往来。
