第二节 理论框架
一、服务创新驱动因素研究
相对于技术创新，服务创新研究的历史不长，国外的研究开始于20世纪70年代末80年代初，国内对服务创新的研究刚刚起步。国内外研究主要集中在服务创新驱动力和服务创新开发过程等方面。
对于服务创新驱动力的研究，国内外学者进行了多角度、多层次的研究。其中，Kuusisto和Meyer（2003）的调查结果显示，信息技术是服务创新的关键驱动力，竞争的加剧则使得新型服务被开发出来并提供给顾客；Von Hippel（1988）提出顾客在客户主导创新过程的能动作用。上述学者分别从技术驱动、竞争驱动、需求驱动的角度研究服务创新的驱动力。Sundbo和Gallouj（1998）则对服务创新驱动力做了更加系统的描述，他们在多个欧洲国家服务企业创新调研基础上提出了“服务创新驱动力模型”。该模型指出驱动服务创新的因素可划分为内部和外部因素。内部驱动力包括公司战略和管理、创新和R&D部门和员工。外部驱动力包括轨道和行为者。其中，轨道指在零售专业网络系统中传播的概念和逻辑；行为者主要包括竞争者、顾客、供应商和公共部门。该模型也是国内学者研究服务创新动力问题普遍引用的模型。国内学者蔺雷、吴贵生（2007）结合我国服务企业发展的实际情况，对内外部驱动力在企业不同发展阶段、不同竞争环境下的相对重要性进行理论上的探讨；其他一些学者李建英、冯勤（2007）则以服务创新动力模型为基础，探讨了不同行业的服务企业服务创新的关键动力和具体模型。
二、服务创新开发过程研究
Martin和Horne（1993）指出，新服务开发过程并没有被很好地定义。Bitran和Pedrosa（1998）认为“新服务是如何开发出来的”这一问题十分重要。以Booz等人为代{L-End}
表的学者们基于新产品开发（NPD）提出了新服务开发的“六阶段过程模式”，分别为制订战略、产生创意、筛选与评价、商业分析、发展与测试以及商业化。在服务营销有关的研究中，Johne和Storey（1998）识别了新服务开发的六个重要方面：公司环境、过程自身、参与人员、机会分析、发展与执行。Voss等人（1992）认为，对于那些新创意很容易被模仿的服务性企业而言，其开发过程仍旧遵循传统的产生创意、发展原型、测试原型以及商业推广四阶段模式；而服务的改进则可以发生在新服务开发过程的任何阶段，并反馈于整个过程的源头。Deszca等（1999）在对突破性产品/服务创新的研究中，将产品/服务开发简洁地概括为机会发展和产品/服务创造两方面；在其边界之外还存在前向的发展战略形成、机会识别，以及后向的引入、生命周期管理等活动。同时，组织、技能、能力、工具以及评价手段都是贯穿其中的驱动要素。
上述服务创新过程的研究都是以新产品开发过程的各个阶段为基础，延展出新服务开发的产生条件、活动与结果的。Johnson等（2000）整合前人所得，总结出了新服务开发过程的“循环模型”。这一模型{L-End}
表现为设计、分析、发展和全面推广的往复过程，每一过程都有具体的操作步骤；其“环状”本质{L-End}
表征有着可重复性，以及对过往线性过程的颠覆。值得一提的是，Griffin（1997）指出，新服务开发较新产品开发而言，整个过程的正式化程度更低，而且这一结论已经在实证研究中得到充分反映。
三、研究框架
经验主义学派的研究有两种逻辑：一种是发散地对案例企业进行调查研究，没有理论框架的指引，通过归纳调查结果得出结论，再对结论进行分析，或是罗列出卓越企业的共同影响因素，或是对这些因素进一步归纳，形成具有理论框架的结论；另外一种是根据已有或是新建立的理论框架，对样本公司进行调查研究，最终得出相应的结论。我们采取后一种方法，即在文献回顾、建立理论框架的基础上，通过具体案例研究对理论框架内容进行对照检验，修改理论框架，最终得出相应的结论。
（一）物流企业服务创新开发过程分析框架
对比其他相关研究，基于苏敬勤和王鹤春（2010）的“五阶段适配过程模型”，本文认为服务创新过程包括感知、评估及决策方案、实施及惯例化四个过程。首先，企业家在问题导向下，凭借自身能力，通过感知，预估企业现有战略之间、资源之间及支撑资源和实现企业战略目标的差距，意识到环境和内部状况等的变化。然后，评估企业当前状况与企业目标差距，以此发现现存问题，进而决策如何改进等。在做出决策后，制订具体实施方案调配企业内部资源以应对外部环境，并经企业家长期努力形成惯例化，使企业在新的惯性下运作。
1.感知阶段
在第一阶段通过企业家的感知，发现问题。因此，在这个阶段，企业家的敏感性非常重要。企业家所独具的敏感性可使企业家找到别的竞争者看不到的机会，发现其他竞争者没有发现的资源价值，找出企业现状与企业目标间的差距，进而找到企业所存在的问题。Alvarez和Barney（2006）指出，企业家的敏感在很大程度上受到利润的驱使，是受到超过预期回报的现金流的驱使而形成的。企业家的机会不同于对现有产品或服务效率提高的把握，因为前者要求创新，而后者仅仅是优化。因此，企业家能否有效识别和利用机会则体现了企业家的才能。
2.评估决策阶段
在感知差距发现问题的基础上，依靠企业所掌握的资源和信息，企业家以经验、意图和能力等为背景解析这些问题，对外部环境约束和企业内部资源支撑等情况进行评估，为制定决策方案提供依据。企业家通过感知、评估过程、发现问题后，为解决所发现的问题，在感知评估阶段的基础上，论证分析，进行决策，制订实施方案。Casson（1996）指出，企业家是专门就稀缺资源的配置做出判断性决策的人，但由于决策过程中不存在任何一种明显正确的决策规则，因此，决策结果取决于决策者的个人判断。人力资本本质上是一种信息加工技能，起源于人的智力程序或心智模式。通常认为，人的智力程序主要由认知规则和决策规则构成，前者指被参与人用来从认知投入形成对相关处境的解释性判断，后者指被参与人用来将解释性判断转换成相关行动变量的选择。而企业家具有独特的认知倾向和认知图式。Brown（2001）对此进行了解释：面临相同的资源获取机会，不同企业间资源效率产生差异的本质原因是企业家在动员、配置资源以及机会甄别效率上存在认知差异。可以说，企业家的认知资源禀赋直接影响决策创造性的广度和深度，因此具有独特的功能价值。
3.方案实施阶段
在分析论证并制订出企业实施方案的基础上，进入实施阶段。在该阶段，企业家调配企业内外资源，实施方案，解决存在的问题，使企业达到新的适配。在制订方案后，企业家必然要调集企业内部资源，将这些资源按照新方案进行整合，整合资源是企业家对内职能的主要{L-End}
表现方式，通过资源整合，将人、财、物等加以有机安排，以增加各种资源的组合效应，挖掘企业内的过剩资源，便于充分利用生产性机会，以此保证所制订方案的实施。企业所拥有的特定的技能、资产和能力等因素，本身并不能给企业带来经济利益，企业家将这些因素整合在一起，才能形成原来从未存在的稀缺性资源，而这些资源可以是无形的，也可以是有形的。
4.惯例化阶段
经过实施阶段，企业决策得以实施并取得绩效，服务创新过程进入惯例化阶段。服务创新进入惯例化阶段，成为企业的日常管理模式之一，标志着服务创新已经完全融入企业规范当中。在惯例化阶段，高展军、李垣（2007）认为，惯例嵌入多种组织现象之中，涵盖了组织结构、规则、过程、传统、战略、技术以及企业文化等诸多方面，是组织层次的隐性知识，在此基础上组织得以构造和运作。惯例与其他社会现象一样，并不是无须思考或者是自动化的，而是需要执行主体的努力。因此，其嵌入的过程离不开企业家对企业资源的长期塑造，主要包括相关的人力、制度、组织结构、企业文化、技术、关系等，这些资源成为保障其运行的基础。
惯例作为遗传物质，起着类似于生物进化论中基因遗传的作用，他们是组织持久稳固的来源，并决定着组织可能的行为，尽管实际的行为同时也受到环境的决定。当企业内外部环境发生变化时，企业会对特定的内部或外部刺激做出反应。内部激发因素如绩效的恶化、影响企业战略重构的重要事件等。外部激发因素是能影响产业未来走向的事件或因素，如市场需求变化、收益独占性的制度安排以及技术冲击等。企业内外部环境为组织惯例变更提供了多样化的内外部刺激和知识资源，同时也作为经典演进理论的一种选择机制而存在，以为组织惯例变更带来的竞争能力提供反馈信息，从而诱发新一轮的惯例演进。
由此可见，服务创新事件的动因是企业内外环境的变化，导致企业出现了问题，面临生存发展的危机；主体是企业家，企业家通过长期资源的互动，将各种有形、无形的资源以特定的方式组合起来，并沉淀为其他企业难以模仿的组织惯例，形成企业核心竞争力；最终目的是实现组织的目标。而服务创新事件必须是为企业带来效益，提高绩效的服务创新事件作为企业家内外环境匹配的结果，起到联结惯例化与决策阶段的载体作用，正是通过服务创新事件，匹配结果得以实施，企业绩效得到提升，匹配获得成功，企业进入惯例化阶段。物流企业整个匹配运作过程是：企业在“惯例”的惯性状态下运行，企业“不适配”发生，在企业家主导下，达成匹配。经过一段时间运营，该适配状态，逐渐形成企业新的惯例，遂进入下一轮的匹配过程。
（二）物流服务创新驱动因素研究框架
1.企业家导向驱动因素
企业家在物流服务创新过程中起着主导作用。企业家在感知、评估决策、方案实施、惯例化四个阶段适配过程中均发挥了关键的、主导性的决定作用，且企业家的主导作用贯穿于全部物流服务创新过程的每个阶段，将各个分立的阶段连接起来形成完整的服务创新过程，并在每个阶段将企业内部资源与外部环境进行适配，调动企业内部资源以适配企业外部环境。
物流服务创新过程与企业家导向作用机制{L-End}
表现为：在感知阶段，对问题的发掘以及有效识别和利用机会找到别的竞争者看不到的机会，发现其他竞争者没发现的资源价值，企业家找出企业现状与企业目标间的差距，发掘企业内部所存在的问题；在评估决策阶段，企业家以经验、意图和能力等为背景解析问题，对外部环境约束和企业内部资源支撑等情况进行评估，为制定决策方案提供依据；企业家在感知评估的基础上，进行论证分析，进行管理创新决策，就稀缺资源的配置做出判断性决策，制订实施方案；在实施阶段，企业家调配企业内外资源，实施方案，解决存在的问题，使企业达到新的适配；在最终的惯例化阶段，企业家对企业资源进行长期塑造，主要包括对相关的人力、制度、组织结构、企业文化、技术、关系等的持续经营，使资源融入企业中，成为保障企业运行的基础。
2.需求驱动因素
物流服务对企业客户的价值主要有三点：时间价值、空间价值和附加价值。物流服务创新可以增加企业客户价值，提升客户的竞争能力，满足和开发客户需求。在传统的供应链联盟关系中，物流企业与企业客户的共生关系仅仅是一种对物流服务的供需关系，在引入物流服务创新之后，物流企业与客户以物流服务创新为共生界面，逐步由简单的利益对抗关系走向互补合作、共同发展的共生体。共生单元在共生体系中通过物资流、信息流、资金流等方面的合作关系，企业客户不断产生新的需求，物流企业不断进行服务创新以提升其服务能力，二者实现互惠式的连续共生。
信息技术的发展和组织战略调整使得企业的物流需求不断改变，满足需求的物流服务方式也随之发生改变。美国学者唐纳德·J．鲍尔索克斯和戴维·J．克劳斯认为物流组织的演变遵循的是“功能分散—功能整合—过程一体化”这一大致过程。20世纪50年代以前，企业物流功能分散，遍布于整个企业的各个职能部门，企业对物流服务的需求很零散，且物流需求量不大。因此，物流服务水平较差，物流服务效率较低。随着人们认识到物流对提高企业竞争力的重要性，企业开始将所有的采购、储运、配送、物料管理等物流的每个领域组合成一体化运作的组织单元，进行统一运作与管理，形成物流一体化组织，这样消除了部门间利益冲突，降低了物流成本，提高了物流服务水平。企业为提高核心竞争力将物流业务交给企业外部的第三方经营，形成了第三方物流服务组织。进入21世纪，信息和网络技术的快速发展为供应链物流组织的产生和发展提供了外部环境。矩阵型、团队型、联盟型、虚拟型与网络化等跨组织物流服务模式不断出现，物流业与不同产业之间的界限越来越模糊，物流活动通过与生产活动、商贸活动、金融活动等的结合，整合了资源、技术、顾客和市场机会，依靠统一、协调的物流运作，提高物流服务效率，满足客户个性化物流需求。1996年美国著名的Accenture公司提出第四方物流（4PL），成为欧美企业供应链物流服务重要的发展趋势。1998年物流经济学家John Gattorna最先在专著中提出第四方物流定义，认为4PL供应商是一个供应链的集成商，它对公司内部和具有互补性的服务提供商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套供应链解决方案。
20世纪90年代以来，物流环境出现了一些新的趋势：顾客物流服务需求多样化、个性化、定制化，供应链物流一体化，经济全球化下的物流服务全球化，物流信息化、网络化与物流技术自动化，等等。在这样的环境下，传统的物流服务模式已经不能满足顾客需要，迫切需要新的物流服务理念、方法和模式，需要物流服务商以市场为导向，通过创新提高物流服务绩效，满足客户的多元化需求，激发客户的隐性需求。随着无水港、物流金融、物流联盟等物流服务创新模式的出现，物流企业越来越多地介入企业客户的生产运营，不断刺激企业客户产生新的需求。物流企业与企业客户逐渐形成了互补互惠式的共生体，任何一方都不能脱离另一方而单独生存，两者有着千丝万缕的联系。
