再者说，接班人有自己的小算盘，辅佐他的元老—监护人就不能有自己的小嘀咕吗？古往今来，多少生前定好的“铁契约”，老当家一闭眼，监护人便另做主张，自行其是。五代十国时的冯道，先后在后唐、后晋、后汉、后周和契丹五个王朝当过宰相，一生经历过四次托孤，却一次也没“圆满完成任务”，以至于离他时代不远的司马光忍不住埋怨“您干不了就直说啊，答应了赖账总不好”—冯道要是活着估计能啐司马光一口：“您也是当过宰相的人，怎么说这么没营养的话？老头活着，我敢直说吗？老头死了，形势也变了，我敢不赖账吗？”
其实赖账还算好的，有些监护人出于自身考量，索性连遗嘱都给改了，或者遗嘱不改，就当死人说废话，反正理由随手就能编出一大套，横竖当家人换了，道理也是会跟着换换的。
就算接班人、监护人团结一致，这老当家身后的大戏，也未必就能按照他生前的“编导”来唱，憋着“资产重组”、“产权置换”的主儿那可多的是，这会儿可是向产权、管理权挑战的最佳时期。不管是国家还是企业，新旧交替是最危险、最混乱的时候，当各路觊觎者心里嘀咕着“可盼到这天了”的大实话猛扑过来时，早已“交权”的“老一辈”也只能让接班人自求多福了—要知道，最不称职的监护人，像唐文宗的宰相杨嗣复、李珏，在“交接班”后，只让“老当家”的遗嘱多活了不到一天。
俗话说得好，儿孙自有儿孙福。一个当家人机关算尽，构思、部署下再精巧的“接班人计划”，绘制再美妙的未来蓝图，都不免顾得生前，顾不得死后。一代人有一代人的经营理念、脾气喜好，您就算留给下一代一个完整的合奏团，下一代就算也领情接受，不裁员不调岗，可人家就爱听独奏，人还是那些人，调也绝对不是那些调了。
多问生前
那么，作为当家人，应该怎么安排身后事？多问生前，少管身后，是最明智的思路。不论是治国、治家还是管理企业，最关键的是把生前事做好，并建立起一套成熟、有延续性的治理体系、体制和风格，以及确保大政方针得以贯彻执行的监督、制约机制，让其具备自我纠偏、自我修复的功能，这样即便身后的戏并未照自己交权时所构想的剧本演下去，那也是八九不离十，仍然会是一出好戏。
唐太宗李世民在继承人问题上弄得乱七八糟，死后不但儿孙大半死于非命，连国号也让人改了好多年，但“贞观之治”建立的完善体系，却在一片混乱中被承继下去。金朝的海陵王完颜亮改革到一半就一命呜呼，不但没留下遗嘱，本人还被打入另册，可后来的史学家研究这段历史，却说了句公道话：那位夺了他帝位，还把他挫骨扬灰的金世宗完颜雍，极力推行，且为世人称道的“新政”，其实正是完颜亮“旧政”的山寨版。
唐太宗、完颜亮所建立的不是别的，正是诸如公司内部组织架构、层级管理、人才选拔等一系列制度体系，以及确保制度体系得以贯彻执行的监督、制约机制。有了这套机制，就算接班人看走了眼，或自己隐退后，台上的戏没照着自己当初的构想唱下去，那也是八九不离十，不会影响整个公司组织架构的稳定与繁荣
『强人政治』终结后的公司权力裂变与组织重构
文王者觉仁
后武则天大唐公司弈局
导读：
一个公司组织在铁腕老板的“强人政治”终结后，通常都会引发组织动荡、人事震荡和利益纷争。武则天之后的大唐公司正是这样的样本：其公司权力裂变和组织重构具有典型意义。
神龙元年（705年）正月，以武周公司CEO（首席宰相）张柬之为首的一批高管（五大臣）发动政变，推翻了女皇武则天，夺回了李唐家族的企业控制权，把中宗李显重新推上了董事长宝座。但尽管神龙政变一举终结了武则天的铁腕统治，但“强人政治”的瞬间瓦解非但没有让公司的经营管理回到正轨，反而给多种力量的角逐和博弈创造了机会，腾出了空间。
后武则天时代，大唐公司至少有七股势力先后参与了对企业控制权的争夺，分别是：中宗李显，张柬之等五大臣，外戚武三思，太子李重俊，皇后韦氏，太平公主，临淄王李隆基。
在这些强势人物中，李隆基一开始是实力最弱的一个。然而，就是这个看上去毫不起眼的公司小股东，却一直在暗中积蓄博弈资本，静观局势演变，并在关键时刻断然出手，重组董事会，继而顺利上位，与根深势大的太平集团展开殊死博弈，最终将其铲除，牢牢握住了大唐公司的最高权柄。
这一篇，我们就以后武则天时代的大唐公司高层多种力量生死博弈为线索，考察一个组织在“强人政治”终结后普遍存在的权力裂变与利益纷争，关注这个组织从权力失序到秩序重构过程中所经历的阵痛和嬗变，以及组织中人在权力失序下的行为模式和路径选择，并直击李隆基在错综复杂的组织弈局中逆势上位、引领组织走上重生之路的全过程。
公司人事制度改革之『大唐版』 文江上苇
科举竞聘的启动和演变
导读：
对企业的领导者而言，贸然入主一个经营思路、制度体系均已成形，且内部人事关系错综复杂的超大型企业，无疑是一场挑战。
六七世纪之交，一帮中国历史上最称雄才大略的帝国公司董事长，就遭遇了这样的麻烦。他们又一次完成了大中国区的并购整合，但却总不能持续维持稳定的经营—确切地说，不能维持在他们领导之下的稳定经营。帝国公司陈旧的政治架构和价值观，如组织传统、人事积淀、业绩压力、员工偏好等，无一不在他们前进的道路上刨坑。
此时，如果他想发动一场人事制度变革，打破那些传统的组织、人事架构，创建适合于自己的新的人事组织架构，他将面临重重难题：第一，既得利益群体的不配合。人事制度的改革必然是权力和责任的重新分配，这意味着必然要触及部分人的既得利益，而其他人则可能观望，很容易导致反抗的多，打酱油的多，真正推进的少；第二，解决了一些问题，产生了更多问题。而新制度的推行意味着流程重新梳理，短期内甚至可能出现效率反而降低的现象。
让我们看看那些雄才大略的董事长们是如何推进他们的公司人事制度改革的。
王朝公司的『身边人控制』
文吴钩
『隐权力』打破公司治理结构，反噬组织权力
导读：
如果我们将“家天下”时代的郡县制帝国类比成公司，那么它显然是一个巨型的家族企业，用明末大儒黄宗羲的话来说，帝王“视天下为莫大之产业，传之子孙，受享无穷”。皇室是这个家族企业的唯一股东，皇帝为董事长，宰相则是皇帝聘请的CEO，率领一个由官僚组成的职业经理人团队为董事长打理天下。这与现代公司治理结构，即所有权与经营权分离、老板与职业经理人之间的委托代理关系如出一辙。这样的组织权力框架，在秦汉时已经成形。
皇室与政府的分化，是王朝公司治理结构成熟化的标志。但这个分权的治理结构并不牢固，如果皇帝为满足乾纲独断的专制欲望，不甘心垂拱而治，或出于对“内部人控制”（经营者控制了公司所有运营权，股东很难对其行为进行有效监督）的防范，或是出于其他原因，不放心将他们的“产业”完全交给文官集团管理，则很容易出现所谓的君权与相权之争，换句话说，就是产权所有人与经理层之间发生或明或暗的权力争斗。这一权力争斗几乎贯穿了两千多年的“家天下”历史，并触发了帝国政制的一系列变动。
考察历代王朝帝王与文官集团的权力争夺，我们可以发现一个非常明显的趋势与特点，即作为董事长的皇帝为了架空正式经理人的权力，通常的做法是扶持一个非正式的私人班子，侵夺正式权力系统之职权，乃至进而取而代之。这个非正式的私人班子，往往由皇帝宠信的私臣、太监及外戚组成，即“身边人”。
桓温的『标志性工程』何以几度流产
文陶短房
目标须『够得着』、适时『止损』、与人『分利』
导读：
公司组织里任何人都有业绩压力。而出于权力欲望或成就动机的公司中高层，其为了获得威望、服众、发挥隐性影响力，或谋求更进一步上位，业绩压力更大，做一些“标志性工程”（如上马大项目、进行大并购、迅速大幅提升业绩等）以证明自己能力和实力就颇为普遍。特别是一些非正常上位的黑马，搞一些“标志性工程”收买人心，也是必要的。
所以，某些情境下“标志性工程”不搞不行；但搞过了也不行，搞砸了更不行。一旦失败，后果自不待言；若因选择不当，或好大喜功、拍脑袋定目标，造成周期过长、损耗过大，同样可能造成严重后果。东晋权臣桓温砸锅卖铁不惜代价的多项“标志性工程”均告流产，就从反面印证了这些道理。
“量力而行”四个字说来简单，做来却不易把握，古往今来不乏其例，目标“够得着”、适时“止损”、与人“分利”是“标志性工程”的基本原则。
『老当家』交接班
文陶短房
编排剧本不如制度设计
导读：
刘备临终，看明白了一个道理：生前的事自己管得了，死后的事，那就不是自己能管得着的了，刘禅也好，诸葛亮也罢，都会有他们自己的选择和造化。故而，他的遗嘱赋予了不同人等最大的自由选择空间。
企业二代传承，“老当家”费尽心机去安排身后事、指定监护人、设计机关套路，却往往难遂心愿—戏自有下一代的唱法，接班人自有其经营思路和人事架构安排。
因此，企业承继交接班之时，“老当家”与其费心身后事，不如多把生前事做好，建立起一套成熟、有延续性的公司治理结构和制度安排。管理是非常依赖制度和规则的工作，一套高效的制度和职业经理团队是企业长期发展的基础和必须，在企业传承的关键时期更是如此。接班人的人脉和管控能力不是一时一刻就可以建立起来的，如若没有一套成熟的制度，任何人事安排和机关设计都将随着“老当家”的离去而面临瓦解。
