3．根据各方需求评价各方案
想出足够多的方案后，你就可以对你认为合适的方案进行评价了。你完全没必要对提出的所有方案逐一评价，你可先划掉那些双方都不满意的方案，然后再着重研究剩下的方案。另一个可行的办法就是仅考虑双方最喜欢的方案，对别的方案可以不管，但不要完全忽略它们，因为它们会提醒你还有备选解决问题的办法。
在评价时，要清楚地阐述自己的意见、自己的爱好等等，要使用倾听和反馈的技巧去倾听和理解对方的评价。你要充分表达自己的观点，要理解对方的观点，而不要拼命去说服对方同意你所喜欢的方案。
必要时，可以回到以前的步骤去，在考虑一些方案时，你可能会发现对方还有一些你以前未观察到的需求，此时你就要回到第一步，认真地了解对方需求。在进行第三个步骤时，你可能会发现，还有一些备选方案，此时你要回到第二步，把这些方案添到你的单子上。
假如所有的方案都不满意，回到第一步去确定一下各自更高一层的需求，或者回到第二步，以寻找更多的方案。你也可请个人来给你出点子。在第二步骤中，我们已知道人越多就越可能发现更好的方案。人们往往很喜欢步骤2，特别是所讨论的问题不是他们自己的问题时，他们越有可能给你出好主意。
在共同解决问题的过程中，如果有必要回到以前的步骤去，不要犹豫，但切记不要过早地转移到下一步骤。通常从步骤3转移到步骤4是很自然的，但要注意这种转移不要进行得太快。
4. 找出一个双方都满意的方案
当你认为你已找到了一个双方都满意的方案时，你要对这个方案再次明确并征求对方的意见。假如对方的言辞或非语言的动作暗示着他并不完全满意时，你要转换为倾听和反馈，从而找到他不满意的地方。然后你再回到前面的某个步骤，如此进行下去，直到找到一个双方完全满意的方案为止。
要找到一个双方都满意的方案似乎太理想化了，也许并不现实。然而，假如你遵循共同解决问题的方法，对方是愿意找到一个你满意的方案的。由于双方都想找到使对方满意的方案，那么成功的概率就比较大了。
一旦你找到了一个双方满意的方案，最好重新清楚地复述一遍那个方案以确保双方的理解是相同的。在某些场合里把方案书写下来也许更好。
5．计划和执行方案
我们心里不但要清楚到底决定了哪个方案，而是要清楚怎样执行这个方案。我们要问几个问题：是谁来做？什么时候？在哪里？怎样做？
回答了这些问题以后，把答案清楚地复述一遍以确保双方都清楚方案将怎么执行。
你参加过那种只说不干的会议吗？会议结束时大家都对作出的决定感到很满意，可下一次开会时却发现根本就没有采取什么行动来执行那个决定。当步骤5被省略掉时，这种情况就很可能发生。
假如你和对方对某个方案都很满意，那么你们两人很可能都想参加到执行那个方案的过程中去。假如对方主动提出要参加方案的执行，你可对此表示赞赏。
一旦你同意了某个行动方案，你就应该守信。假如发生了未预料到的事，阻碍了你执行方案，你应尽快通知对方。假如在同意某个方案以后，你发现自己对它不太满意，此时要尽可能快地把你的情况告诉对方。假如你坦率、真诚、现实而又善于理解人，对方就可能以同样的方式来对等待你。
假如对方并没有履行他的诺言，你要以坦率、诚挚的方式去鼓励他谈论这个问题。通过倾听和反馈，通过你的耐心和对对方的理解，你是可以做到这一点的。如果你想使对方清楚你的需求以及他不执行方案对你已经造成或可能造成的问题，你可采用建设性交谈的技巧来做到这一点。这意味着你要用一个新的建设性交谈语句来开始，然后再次经过协商，共同解决问题。
假如你们的行动方案的某些方面涉及一些你们不能完全控制的因素，此时你们也许需要再制定一个备选方案。
当你们的解决方案很复杂或要花很长的时间时，把怎么执行的步骤写下来，对你们将会很有帮助的。在这种情况下，也许采用脚踏实地、慢慢干的方法更加妥当。
在共同解决问题这个方法的最后阶段，强调一下双方都对选定的方法感到满意是很重要的。这意味着一旦执行过程中发现有什么不满意的地方，双方可随时重新协商。你要避免说这样的话：
“既然你同意了，我希望不管发生了什么你都能信守诺言。”
你可以这样说：
“让我们来执行双方都同意的方案吧！假如我们当中有谁发现了有什么问题，或这个方案不可行，我们可以再来研究一下，看看有没有别的方案可以采用。”
你可以事先确定一个怎样评价执行结果的方法及什么时候进行评价。你也可以在以后不定期地与对方检查一下执行的结果。你应对结果进行评价。
共同解决问题的好处
当你使用这个方法时，你极有可能找到一个相当好的解决你的问题的方案。同时，由于双方都进行了创造性思维，方案是双方选出来的，这会促使对方执行它，而无须你强迫对方去执行了。
共同解决问题的方法不会导致怨恨心理的产生。通过这个共同协商的过程，双方对彼此的需求都更加了解了，这会促使双方感情上更加接近，从而增进双方的友谊和关系。
在你使用这个方法的过程中，你和对方都提高了解决问题的能力。当对方是你的雇员时，这个方法对你来说尤为重要了，要使你的雇员学会怎样与人打交道，一个最容易的方法就是言传身教。当你与他们交往时，他们不仅会观察到你使用的人际技巧，而且还会假定你要求他们与其他人打交道时也像你这么做。然而，假如你的人际技巧不好的话，你的这些不好的技巧也很容易为雇员们所模仿，而你甚至可能不会意识到。
共同解决问题隐含着三个有助于搞好人际关系的意思：
1.“我关心你的需求，希望找到一个你满意的解决方案。”
2.“我关心自己的需求，必须找到一个我能接受的解决方案。”
3.“需求发生冲突并不一定是件坏事，通过合作的办法我们完全能够解决问题而且我们还能增进彼此的关系。”
不成熟处理办法的危险
当人们意识到需求发生了冲突时，他们往往在未与对方商议的情况下就决定该怎么解决问题了。即使他们的目标仍是去找到一个各方都满意的解决方案，但遗憾的是，整个过程实际上只有两步：
1．当某个人意识到一种潜在的冲突时，他独自决定该怎么解决。
2．他劝说对方同意他的解决方案。
这种方法和强迫型方法是类似的，不同之处在于前者是问题的解决者企图说服对方，而后者是问题的解决者利用权力迫使对方服从。使用这种方法的人想法是好的，但采用的步骤太少了，不足以解决问题。当你并不特别注意别人的需求时，你独自提出的方案就不太可能使对方感到很满意。那个解决方案对你来说也许是明显不过的，但并不一定就是最可行的或最持久的。对方可能会极不情愿地同意了你的方案，但驱使他执行方案、并使方案奏效的动力就减少了。结果你可能发现你以后会不断地遇到和解决同样的问题。
一个人一旦打定主意该怎么办后，要他再去考虑别的方案就困难了。他会把整个身心都集中于劝说或强迫对方同意他的方案上。假如你不知道最好的解决办法，使用共同解决问题的方法就相对容易一些。实际上，只要你不偏心于某个方案，只要你愿意考虑别的方案，任何主意都是有用的。
另一方面，当问题比较简单，解决办法对你来说比较明显时，为了节省时间，你可以通过直接建议某个方案而达到解决问题的目的。这样做时使用条件赞赏语句描述这个方案、解释这个方案不但能满足你的需求，而且能满足他的需求，然后告诉他你对此的感觉。在这以后你再转换为倾听和反馈，而且做好充分的准备，一旦对方对你的方案不很满意，就转而使用共同解决问题的方法。
集体问题的解决
在涉及两人以上的情况下共同解决问题的方法同样十分有效。人数很大时，经过适当的调整以后，这个方法照样可以运用。
谁来参加解决问题？
当问题涉及两人以上时，谁来参与解决问题是首先应当考虑的。为了决定人选，你可以问三个问题：
1．谁拥有所需要的作出好决策的信息？
2．为了执行各方同意的决策，使之奏效，应该激励谁？
3．谁能够使共同解决问题的过程顺利进行？
一个经验就是把能够找到好的方案，并使之在实践中奏效的所有必要的人都包括进来，对于不必要的人就不要包括进来了。
在大团体内运用共同解决问题的方法前，你要把那么多人包括进来参加决策可能花费的时间与可能得到的好处作一下比较。让每个人都参加所有的六个步骤，是不必要的。一个或几个步骤可以由多一点的人参加，但以后的步骤可以由少一点的人来执行。当人很多时，整个过程就需要一些沟通的工具，如备忘录，意见箱、新闻短讯、公告牌、个人计算机和选派代表等等。同每一个有关的人确定通过什么程序来作出决定是很重要的。下面我们举一个现实生活中的例子：
运用共同解决问题的方法来制订休假制度。
当人事经理听说许多雇员都对公司的休假制度感到不满意时，他决定运用共同解决问题的方法来找到一个尽可能使更多人满意的休假方案。
首先，他找了几个他知道对休假制度不满的人交谈。他运用倾听和反馈的技巧来倾听他们的意见，并把他们的抱怨都记录下来。他鼓励他们提出自己的需求（步骤1）。
比如一个雇员抱怨说他没有预订到他家人最喜爱的海滨的房间，因为在他知道他的休假时间安排前，别人已经预订了。经理于是把那个雇员的需求记录下来，那个雇员的需求是“能够尽快地知道休假时间以保证预订到最好的房间”。经理同时把他们各自需要的休假时间都记录了下来。
随后，经理找了一些在制定雇员休假安排方面特别拖拉的经理交谈，并把他们拖拉的原因（他们的需求）记录下来。
当他认为他已调查了休假安排方面的各个环节后，经理就把包括各方需求的备忘录分发下去。他要求所有的雇员和经理人员把尚未列入备忘录的需求告诉他，同时邀请大家把他们认为可能使各方满意的方案写下来交给他（步骤2）。
再次，经理邀请了一些有兴趣的雇员和经理组成了一个委员会来评价所有的方案（步骤3），并找出他们认为是最满意的解决方案。为了保证能照顾到各方的利益，他从不同的管理层次以及不同的部门中挑选人员来组成委员会。委员会中的每一个人都有一份备忘录，上面记录了各方的需求（包括上层管理人员的需求）以及人们想出来的各种方案。
委员会最后决定的方案送给上级批准（步骤4），然后交给有关机构执行（步骤5）。
新的休假制度执行了几个月后，经理调查了管理人员和工人，以检查这个新的制度到底怎么样（步骤6）。调查以后他再次召集了委员会的成员，以讨论是否要做一些小的改动。然后他又把委员们的建议递交上级部门批准。如果获得了批准，便交给有关机构执行。
解决集体内部的问题
当组织内人们之间的需求发生冲突时，通常人们解决问题的自由度是很有限的，因为可能要涉及组织的某项政策或制度。当高一级权力机关的某项政策或条款与你解决你的问题的方案发生冲突时，你此时有四种基本的选择办法：
1.服从政策或制度的有关规定。
2．你想通过合法的手段来改变组织的政策或制度。
3．你不服从政策的有关规定，因而要冒风险。
4．为了不受那项政策或制度的制约，你离开了原部门，原组织、甚至那个国家。
改变政策。你可以使用共同解决问题的方法来改变组织的政策。整个过程与经理改变他的公司的休假制度的过程可能是类似的。当你在公司是处于中等或下层地位时，你应怎样处理在公司内遇到的问题呢？下面提出一些建议，其中包括得到允许来研究那个问题，然后使用共同解决问题的六个步骤来解决问题。
首先，你要确定问题，得到研究那个问题的许可。你可能要与其他人谈论这个问题，直到你不但明白了自己的需求，而且明白了公司的需求和雇员们的需求为止。你要记住的是，每项政策都是为了满足某些需求而制订的。那些需求也许现在已不复存在了或没有现在的需求那么紧迫了，这种情况是可能的。如果你了解到了制订那项政策到底是为了满足哪些需求，这将对你很有帮助。
对问题有了明确概念后，你就可以去找你的上司或主管这方面的雇员了。你最好把问题书写下来，先让官员浏览一遍你的简略的报告，然后找一个他方便的时间和他谈谈。你要清楚地讲述那个问题，并请求对方同意让你来处理那个问题，并保证你找到的解决方案不但会满足你的需求，而且还将满足公司的需求和其他雇员的需求。
你要仔细倾听官员的反应，使用你的倾听和反馈的技巧来表示一下你对他的处境的理解，假如你听到什么你以前没想过的情况时，你也许需要在深入研究之前对整个问题进行重新考虑。
