15.3 仅仅容忍是不够的，还要学会利用
两个老板交流经营心得。一个老板抱怨道：“我的公司有三个不成才的员工，过几天就将他们炒掉。一个吹毛求疵，整天嫌这嫌那；一个杞人忧天，总为些莫名其妙的事情担忧；还有一个游手好闲，喜欢在外面瞎逛乱混。”另一个老板想了想，说：“干脆让他们三人到我的用人之长”是每一位企业家的共识，但“用人之短却未必能成为一种共识。公司上班吧，这样也省了你解雇他们的麻烦。”第二天，这三人到新公司上班，新老板早已为他们安排好了工作：爱吹毛求疵的负责质量监管；杞人忧天的负责安全保卫；而喜欢闲逛的则负责出外做宣传和调查。一段时间过后，这三人在各自的岗位上都做出了优秀的业绩，那个老板的公司也因此迅速地发展起来。
“用人之长”是每一位企业家的共识，但“用人之短”却未必能成为一种共识。对于短处，许多人的态度只是“容忍”，而不是去利用。是“容忍”还是“利用”，其结果是截然不同的。对于下属的缺点和毛病，不能一概而论，更不能把缺点和毛病看成是一成不变的东西。必须辩证地、客观地、科学地看待和分析下属的缺点和毛病，如果换一种场合，可能就会变成优点和长处。
杰克·韦尔奇说得好：“垃圾只是放错了地方的资源。”企业要发展，不仅要善于宽容有缺点的人才，容人之短，而且还要善于用人之短。日本的川口寅三在《发明学》一书中提出了“善用缺点”的主张，并强调说：
甚至可以认为，人类能取得多大的成就与能否巧用缺点有关。
最明智的办法是利用“短处”，这样才有可能最大限度地减少它的危害，“容人之长，用人之短”，可以保证人尽其才。说起这样的“用人观”，一位公司老总说，一个人的短处是可怕的，仅仅“容忍”是不够的，“短处”是工作中潜在的炸弹。最明智的办法是利用“短处”，这样才有可能最大限度地减少它的危害，“容人之长，用人之短”，可以保证人尽其才。清朝有位叫杨时斋的军事家，就很善于用人之“短”，他认为：
军营中无人不可用：既如聋者，宜给左右使唤；哑者，令其传递密信；跛者，令其守放炮坐；瞽者，让其伏地远听。
杨时斋深知，聋者因耳塞少听可免泄军情；哑者守口如瓶可免添词造语；跛者艰于行走而善坐；瞽者目弱而耳聪。的确，杨时斋明白“长”兮“短”所倚，“短”兮“长”所伏这个道理，用人用出了名堂，人人派上了战场。
15.4 鸡鸣狗盗之徒也能救命
战国时候，齐国的孟尝君喜欢招纳各种人做门客，号称宾客三千。他对宾客是来者不拒，有才能的让他们各尽其能，没有才能的也提供食宿。
有一次，孟尝君率领众宾客出使秦国。秦昭王将他留下，想让他当相国。孟尝君不敢得罪秦昭王，只好留了下来。不久，大臣们劝秦昭王说：“留下孟尝君对秦国不利，他出身王族，在齐国有封地，有家人，怎么会真心为秦国办事呢？”秦昭王便改变了主意，把孟尝君和他的手下人都软禁起来，只等找个借口杀掉。
秦昭王有个最受宠爱的妃子，只要妃子说一，昭王绝不说二，孟尝君便派人去求她救助。妃子答应了，但条件是拿齐国那件天下无双的狐白裘做报酬。这可叫孟尝君作难了，因为刚到秦国，他便把这件狐白裘献给了秦昭王。就在这时候，有一个最善于钻狗洞偷东西的门客，先摸清情况，知道昭王把那件狐白裘放在了宫中的精品贮藏室里，他便借着月光，逃过巡逻人的眼睛，轻易地钻进贮藏室把狐白裘偷了出来。妃子见到狐白裘高兴极了，想方设法说服秦昭王放弃了杀孟尝君的念头，解除了对他的软禁。
孟尝君立即率领手下人连夜偷偷骑马向齐国快奔。到了函谷关正是半夜。按秦国法规，函谷关每天鸡叫才开门，半夜时候，鸡可怎么能叫呢？正犯愁时，孟尝君的另一个会学鸡叫的门客，“喔，喔，喔”地叫了几声后，城关外的雄鸡都跟着打鸣了。守关的士兵虽然觉得鸡叫得有些奇怪，但也只得起来打开关门，放他们出去。天亮了，秦昭王才发现孟尝君一行已经逃走，即便是派出人马追赶也晚了。孟尝君便靠着鸡鸣狗盗之徒逃回了齐国。
当初“鸡鸣”、“狗盗”二人来投奔孟尝君时，门客们都以与鸡鸣、狗盗之徒为伍深感耻辱。孟尝君却将他俩一视同仁地列入门客之中。在秦遇难时，那些自以为高雅的门客们都束手无策、焦头烂额，等到此二人解救了孟尝君的大难时，他们才佩服起孟尝君不拘一格用人才的长远眼光。
企业的领导者要合理地分配工作，让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和因此，善用人者无废人，善用物者无弃物。企业的领导者要合理地分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在完成时给予肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参与到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相难度的工作，并在完成时给予肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参与到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管工作。适应的主管工作。
15.5 用人之短会带来意想不到的收获
企业家在挑选人才时不要总是把目光集中在那些十全十美的人身上，应该转换一下思维，不拘一格用人才。莎士比亚在《哈姆雷特》中有一句话说得好：“天上地下很多事，都在你的哲学想像之外。”所以，聘用一些缺点突出的人，会给你带来意想不到的收获。
15.5.1 聘用那些疑心较重的人
疑心很重的人在和同事相处时，容易产生误解，造成隔阂，这无疑是一个弱点。但如果让他从事商务谈判，签订经营合同时，往往能发现许多疑点，很少因受到欺骗而造成失误。在这里“害人之心不可有”与“防人之心不可无”达到了有机的统一。
15.5.2 聘用那些自负的、凡事爱批评的人
自负的人难以与之相处，总是对公司的产品心怀不满，指指点点。但如果让他们单独从事设计工作，他们便会不负重托。有时甚至熬夜苦战不休息，查阅资料，几易图纸，常常设计出对公司非常关键的产品。在这里，自负变成了自尊，变成了自我实现。
15.5.3 聘用敢于顶撞领导的人
有的领导认为直来直去、顶撞领导是对自己的不尊重，是毛病，岂不知这类人多数是敢于坚持真理的人。由于对他们的反感，而使那些对领导唯命是从之徒受到重用。有的领导不愿冲破世俗偏见和舆论的压力，怕字当头，不愿使用虽然有缺点但有才华的人，从而严重影响了工作目标的实现。
15.5.4 聘用那些对所要解决的问题一无所知的人
无知常常是一种福祉，那些对于“应该如何做”毫无了解的人，往往不会被先入之见所蒙蔽。要找到这种一无所知的人，最简单的办法是招聘新人，譬如刚刚毕业的大学生；另一种方法则是招聘其他领域的专家，他们往往能够从新的角度观察和解决问题。
15.5.5聘用固执的，不知变通的人
有些人坚持做他们认为是对的事情，而不是做上司让他们做的或者他们认为上司需要的事情。有些人坚持做他们认为是对的事情，而不是做上司让他们做的或者他们认为上司需要的事情。这些人可能会让上司感到愤怒，甚至使整个公司陷入困境。他们是些高度自信的人，他们独立思考和行动，尽管面对排斥和批评仍能坚持自己的想法。
但是，他们也使得公司能够尝试那些主管或公司里其他有影响的人认为是浪费时间与金钱的想法。3M公司前CEO威廉·麦耐特曾经让一名叫理查德·德鲁的年轻员工停止他正做着的项目，因为他认为这个项目毫无意义。但德鲁没有理会这个命令，后来因这个项目开发出了3M的突破性产品之一——修改带。
15.5.6 聘用有野心的人
1860年，林肯当选为美国总统后，有位叫巴恩的银行家对林肯说：“如果您要组阁的话，千万不要将蔡思选入您的内阁。因为他是个自大成性的家伙，他甚至认为他比您伟大得多。”林肯笑了：“哦，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多？”“不知道”，巴恩答道，“不过，您为什么要这样问呢？”林肯说：“因为我想把他们全部选入我的内阁。”
事实证明，蔡思果然是个狂妄自大而且妒忌心极强的家伙。他狂热地追求最高领导权，本想入主白宫，不料落败于林肯，无奈，只好当了林肯政府的财政部部长。为此，他一直怀恨在心，激愤不已。不过，蔡思在金融方面确实是个不可多得的人才，在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。
后来，目睹过蔡思种种表现并搜集了很多资料的《纽约时报》主编亨利·雷蒙顿拜访林肯的时候，特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，以谋求总统职位。林肯以他一贯特有的幽默对雷蒙顿说：“亨利，你不是在农村长大的吗？那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我犁地的时候，拉犁的那匹马很懒惰，老是磨洋工。但是，有一段时间它却在地里跑得飞快，我们差点儿都跟不上它。到了地头我才发现，有一只很大的马蝇叮在它的身上，就是因为有了那家伙，这匹马才跑得那么快。”然后，林肯意味深长地对雷蒙顿说：“现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡思先生，那么，只要它能使蔡思那个部门不停地跑，我现在还不想打落它。”
林肯的胸襟和用人能力，使他成为美国历史上最伟大的总统之一。
用人之短，就是要善于巧用人的缺点和毛病，使其恰到好处，因人施用。老子说：“有无相生，难易相成，长短相形，高下相倾，音声相和，前后相随。”一切事物的两极都是相通的。在一定的条件下，一个人的优点可以变成缺点，一个人的缺点也可以变成优点。用人之短，就是要善于巧用人的缺点和毛病，使其恰到好处，因人施用。对于人身上的缺点和毛病，必须具体分析。属于思想品质上的缺点和毛病，如道德品质败坏、违法乱纪、损公肥私等是不可以转化为优点和长处的，这类人是事业发展的阻力和障碍，是害群之马，绝对不能重用；而属于性格、气质、工作方式方法上的缺点和不足，只要使用得当，通常是可以转化为优点和长处的。
