第二，确定潜在合作伙伴退出联盟体的难度。战略联盟面临的一个重大风险就是当合作的一方把联盟纳入到它的发展战略里之后，并为之投入了大量的时间和资源，另一方却要退出。所以就要求企业在组建战略联盟时，必须要充分评估出潜在对象退出联盟体难度的大小。并且一个企业最好能在组建联盟前，就有从联盟中撤退的方法，并知道退出的代价是什么，这种说法听起来有些消极，但确实是组建战略联盟时应该考虑的东西。
6.3联盟的谈判阶段
企业战略联盟内各成员企业之间存在着复杂的依赖与博弈关系。一方面，联盟成员为了追求共同利益的最大化而进行紧密的合作；另一方面，各成员又为自身利益而在联盟内外进行各种各样的竞争，甚至在合作过程中可能出现“敲竹杠”或逃逸的行为，从而影响联盟的稳定性。因此从联盟谈判开始，就要考虑到各种可能出现的情况，事先进行细致约定，就可以大大减少这些机会主义行为。可以说战略联盟成功的规则之一就是：注意一切细节。细致周全的谈判准备，你来我往的谈判过程，字字斟酌的联盟协议，以及方方面面的管理是战略联盟的必修课，也是双方进一步加深了解的过程。因为每一个实施细节若处理不当，都有可能导致联盟的破裂。
6.3.1谈判前的准备
在找好合作伙伴之后，就要开始对联盟的结构、人员、分配等等细节问题进行谈判。在谈判过程中应该首先对战略目标、联盟结构、运作计划等基本问题进行谈判，而把一些次要问题如有关法律、税收等问题放在最后。因此，在进行谈判之前，必须要为谈判做好细致的准备。因为准备不充分，在谈判时处于被动地位的例子不少。特别是与日本谈判时，众所周知日本对各种谈判都会做十分细致的准备，许多美国与欧洲的经理对此就深有体会，由于他们对联盟的细节和复杂性不如日本人考虑得周到，因此在与日本公司谈判时常处于不利地位。例如在克莱斯特公司同三菱公司为组建汽车合资公司而展开谈判时，三菱公司会议室的墙壁上贴满了各种图表，显示出自1973年采用浮动汇率制度以来，日本兑美元的汇率变动状况，他们甚至拥有可能建厂的各州县的平均降雨量、降雪量之类的资料。
谈判前还要防止在没有进行充分可行性研究之前，就草率签订意向书。一些公司因为特别需要利用合作伙伴壮大自己的力量，往往被联盟的前景和喜悦冲昏头脑，急急忙忙地签订意向书，结果就使自己处于非常被动的局面。因为战略联盟的许多实际情况远比想象的复杂，事前若没考虑周到的话，双方合作起来将会非常困难，而这时由于合作意向已发布出去，已被大众传媒广泛报道，为了保全面子，只有进行某种形式的合作，而这种合作最终将证明是很不成功的合作。
具体来说，在谈判前要做以下工作。首先，要组建一个专家小组分析联盟可能存在的各种问题，这个小组里应包括法律顾问、财务人员、营销专家、技术专家、人事总监、以及中高层经理等等，从组织的需要、结构、人事、和财务方面去论证联盟的可行性，看一看有多少人支持和有多少人反对联盟；其次，构画出企业联盟的战略蓝图，详细列出企业对联盟的需求和期望，列出联盟的组织结构和组建程序，构画出联盟管理的初步方案；第三，充分估计联盟中存在的风险，如共同研发知识产权的风险、合作伙伴带来的财务风险、营销风险，合作伙伴突然终止合作的风险等各种风险，企业要努力做到在朝最好结果努力的同时要做最坏的打算；最后还要考虑竞争对手和政府会对联盟有什么反应，从这些结果来看联盟是否可行，如果可行的话，下一步就要开始谈判了。
6.3.2谈判时的策略
在谈判时，最好有两个层次的谈判，第一层次是企业高级领导人员，即董事长或总经理阶层的谈判，他们的参与不仅表明了企业对联盟的重视，而且可以确定合作的总指导方针。在合作的大方向确定下来之后，接下来就是第二层次的谈判，即业务经理和各专家的谈判，以确定联盟合同的各个细节，如组织结构、管理、 人员等。这两个层次的谈判缺一不可，第一层次的谈判指导第二层次的谈判，为第二层次的谈判提供战略指导；第二层次的谈判人员是实施具体业务的人，没有他们的积极参与，联盟也会受很大影响。
西门子、东芝和IBM公司在谈判组建以开发256兆倍随机存储芯片为目的的联盟时就是运用两层次谈判的策略，首先是这三家公司的总裁举行会谈，就联盟合同的主要目标取得一致。然后，三家公司的有关人员组织了一个工作小组，商讨联盟的组织结构和经营管理等各方面的具体问题。
在谈判时，要知彼知已，知道自己和对手讨价还价的能力 ，好在谈判时，知道什么时候可以让步、什么时候可压对方让步。谈判时免不了要有信息的披露，但不能忘记这时对方还未成为合作伙伴，一些信息只能在确定联盟关系之后，才能透露。谈判中的每一个阶段都要仔细分析对方态度有何变化，为下一阶段的谈判做好准备。在谈判时若发现有不可调和的矛盾，应立即停止谈判，不要勉强为联盟而联盟，否则会造成以后更加困难的局面。不要回避棘手、敏感的问题，这些问题不能隐藏起来也不可能自行解决，反而可能会变成不可克服的困难。还有重要的一点是，必须要以互利的心态而不是损人利己的心态进行谈判，正如一位经理人所说：“不是坐下来谈判一个交易，而是在公司间建立联系。”57
6.4联盟的协议和管理
6.4.1签订联盟协议
双方确定好合作对象，并经过细致周密的谈判之后，接下来就顺理成章地要签订联盟协议了。实践证明，详细而完全的契约可以有效地减少欺骗、违约等投机行为，但由于许多不可预料的偶然因素，或即使能够预见，也可能会有太多的偶然因素无法写入契约，使契约实际上是不完全的。但是我们在订立协议时，有一些因素是必须明确规定的。具体来说，在联盟协议里，我们必须要考虑到以下问题：
在联盟协议里，首先要明确规定联盟的阶段性目标，载明双方共同参与的特定活动，如联合开发还是共同销售。确定联盟的阶段性目标，不仅为双方开展工作提供了前进的动力，而且可以随着时间和环境的变化，及时调整联盟目标。此外，还应该在协议里明确双方工作的边界，尤其是销售市场边界，在竞争对手的联盟里，这一点更为重要。
在联盟协议里，要明确注明联盟建立的具体组织形式，包括联盟体的形式是合资企业呢？还是非股权项目合作？若股权参与，双方各持多少股。由于联盟各方相互独立，彼此之间的组织结构、企业理念和管理风格上都有很大的差异，而且联盟本身又是一种松散型组织，因此能否确定合理的组织形式关系到联盟的成败。无论采用何种方式，都必须根据企业的战略目标，规划符合企业内在发展规律的联盟形式和结构。联盟机构必须强有力并且独立，关系明确，具有较强的协调冲突能力。
在联盟协议里，要制定合理的业绩评价标准和利润分配方式，要使各企业的贡献与收益相称。只想从对方获得技术、产品或销售渠道，自己却不想有任何的付出的联盟不会长久。各合伙人从联盟中得到的收益必须要与它对联盟所做的投入和所创造的成果相平衡。因此最好把双方投入的资产估算出一个价格。投入的资产、设备等有形投入好计算，但更重要的是无形投入，如联盟企业的信誉、生产经验、与消费者的关系、企业管理经验和技术、商标、版权专用技术等知识产权，比较难以估算但对企业的发展影响更大，必须要设法估出一个价格。然后每个企业根据它的总投入和创造的业绩来分享联盟产生的利润。
在联盟协议里，还要有知识产权保护条款。知识产权和专有技术在联盟中是一个敏感的问题。因为今天的合作者可能就是明天的竞争者，所以对于企业的一些关键技术要注意保护。即使在研发联盟中，也要明确规定哪些知识可以共享，对不能共享的技术要注意订立保密条款。比如波音公司与三菱、富士、川崎、意大利飞机公司的合作中，波音公司就保留了自己对关键部件总体设计和组装的控制，订有相关保密条款。否则，可能一不小心，合作一方会被认为是窃取了对方的技术或知识。58为了避免类似尴尬局面的出现，订立保密条款是非常必要的。
在联盟协议里，要有若发生重大变化就变更联盟协议的条款。在联盟协议的存续期间，经营环境很有可能发生一些难以预料的重大变化，合作各方的力量也会发生变化，联盟协议若不及时随之变化，合作双方的利益可能都会受到影响或发生失衡。这时就要求重新座下来进行谈判，调整协议中某些规定。
在联盟协议里，要有解散条款。要考虑引起解散的各种原因，尽量避免解散。但由于联盟是一个动态的、变化的组织，联盟解体的可能性时刻存在。当联盟无法继续维持下去或已成为合作人的拖累时，应果断地决定解散，这对合作的各方也是一种解脱。
在联盟协议里，要设法建立良好的信息沟通平台，最好能确定稳定的信息沟通渠道和方式，使信息沟通和联盟管理能顺利进行。良好的信息沟通，不仅能在纠纷出现之前就得以解决，而且信息沟通可以促进相互学习，形成学习优势。
在联盟协议里，要建立一种约束机制用以防止成员企业的机会主义和投机主义，保证双方能够以理性态度和发展的眼光看待双方的合作。
尽管一个有效完全的协议是成功联盟的必要条件，但是一旦双方顺利合作，一般很少引证协议，这时需要的是双方致力于培育强大的合作精神。若出现需要引用协议的时候，就表明双方的联盟出现了问题。
6.4.2联盟管理
在联盟协议签订之后，一个战略联盟就算正式成立了。但这仅仅是联盟的开始，更大的挑战和考验在后面。企业战略联盟之所以具有巨大的生命力，就在于它能节省市场交易成本和内部组织成本，能带来比纯粹市场形式或纯粹企业形式都高得多的收益。但若对企业战略联盟管理不善，很可能起不到节省成本、增加收益的目的，反而会成为联盟企业的拖累。 大量的联盟实践证明，联盟的失败往往是管理不善造成的。由于战略联盟是介于市场和行政的中间组织，管理难度要比单一企业大。联盟各方的利益与冲突不能以行政命令解决，合作各方又要保持相对的独立性，所以一个科学有效的管理系统至关重要，它能创造出合伙企业的最高价值。
