合作各方若具有互补的核心竞争力，战略联盟又能相互发展自己的核心竞争力，那么联盟已经具备了成功的首要条件。东芝-摩托罗拉的联盟就是最好的例子：东芝带来动态随机存储器方面的专门优势，以及进入日本市场的机会；摩托罗拉带来微处理器方面的专门优势和进入美国市场的机会，于是1986年达成协议，在日本成立一家合资企业，生产微处理器和存储芯片。由于双方实力相当，优势互补，双方合作非常愉快，并讨论在现有合作基础上拓展合作的范围。
5.3.2组织条件
组建战略联盟需要企业组织的支撑。从企业组织要素水平和关系来看，企业组织要有精益化、智能化、敏捷化和弹性化的特征。
精益化是当代企业组织结构调整的一个重要趋势，它是指将制肘企业运行、影响企业战略目标实现的一切多余的人员、物资、职能部门全部精减掉，集中于能为企业带来增值的组织结构的优化调整。精益化的核心在于精干。随着市场环境的变化，过去大批量生产的组织结构逐渐暴露出许多缺点和问题，如庞大臃肿的组织结构、大量的管理人员、超量的库存储备等，出现组织结构的“肥胖症”。要医治它，必须要按照精益化的原则来“消肿减肥”，也就是将资源配置到有效的生产经营环节之中，把一些无效的劳动，如企业中在制品闲置等待、库存积压等彻底消除掉。精益化组织结构坚持以人为本、以顾客为中心。充分发挥劳动者的聪明才智，使员工置身于一种企业主人而非雇佣者的自主环境。以顾客为中心就是企业从产品开发、生产、销售及售后服务等方面，始终能把握顾客需求的脉络，想顾客之所想，产顾客之所用。这是企业活动的基本准则，也是企业在市场竞争中获胜的法宝。
智能化是指企业组织具有极强的学习能力，能够根据环境形势的要求不断扩大和更新原有的知识内存，提高企业自身的生存竞争能力。由于战略联盟要求企业间的资源进行协调互补，尤其在知识联盟中，企业只有具备极强学习能力的组织才能适应其运作要求。美国麻省理工大学的彼得·圣吉在吸收东西方管理文化的基础上提出的建立“学习型组织”就是指企业组织的智能化。智能化的组织结构是一种具有自我学习、自我组织能力的有机体。
想组建战略联盟的企业的组织结构还要有敏捷化的特点。由于市场竞争越来越激烈、变化越来越剧烈，企业组织只有具备对环境的快速响应能力，才能适应动荡变化的外部环境。战略联盟的速度效应的基础就在于组织的敏捷性。企业组织结构的敏捷性主要体现在企业具有敏锐的市场需求信息的捕捉力，并能迅速调动企业内外一切可以的人力物力资源，以最快的速度满足市场需求的变化。也就是说企业组织结构更加灵活，组织调配资源的速度更加快捷、能力更加强大，当市场出现某种需求时，能迅速从企业中选出各种优势力量，以最快的速度推出适销对路的产品或服务。
企业组织的弹性化和敏捷性是相辅相成的，敏捷性强调组织应变的能力，而弹性则强调转换的方便，且成本低廉。具有高弹性的企业组织，能对环境变化及时地、低成本地做出能动反应，即可以方便、灵活地进行组织本身的转换以适应新的外界要求。企业组织弹性化既包括对企业自身所处外部环境变化的应变转换能力，又包括对自身系统内部各种因素变化（如局部设备发生故障、空闲等待或生产流程出现排队拥挤等现象）的适应转换能力。另外，企业每进行一次组织的转换调整，其所花的时间要较短、工作量要较小，所需支付的成本费用也要较低，符合经济上的合理性要求，否则，企业组织无论具有多强的可变性也不能称为具有弹性。企业组织的弹性化已成为市场竞争取胜的基础。
企业组织的精益化、智能化、敏捷化和弹性化也是成功企业战略联盟的标志。企业战略联盟只有具有了这些特征，才可以克服各种可能出现的问题和困难，适应出现的各种变化。精心细致的联盟谈判，和明确详细的联盟协议，并不能保证联盟能健康地发展，只有企业联盟具备灵活和机动性，才能使联盟顺利发展。而其中重要的一点是，赋予企业联盟一定的自主权，即为企业联盟任命一名强有力的领导，使其对经营事务有完全的决策权和本体感，这一点对合资企业尤为重要。例如，在东芝-摩托罗拉合资企业初期，工程师们不愿与几个月前还是竞争对手的人分享半导体生产技术。高层管理人员意识到这一问题后，便召集中层人员开会，说服他们相信，从长远和总体上讲合作对两家母公司都有好处。当然很多时候，不需要成立合资企业，这时就需要母公司之间经常对战略联盟进行协调和沟通，以保证联盟具有精益化、敏捷化等特征。
5.3.3技术条件
一个企业不论是控制生产流程节奏，还是进行新产品开发，都需要技术条件的支持。由于在战略联盟中，需要各合作伙伴要素的相互作用和整合，其运作更不能缺少企业技术条件的支持。现代企业的技术条件除了必须具备的生产和管理技术之外，主要还有信息技术条件和创新技术条件。
信息已成为当代社会发展和企业竞争的战略资源。信息技术有广义和狭义之分，广义的信息技术主要是指以计算机技术、通信技术、网络技术为代表的现代信息技术体系，它是一个企业所处的外部信息环境。狭义信息技术是指企业收集、输入、处理、开发和利用信息等方面的技术，它是企业运作的内部信息条件。对一个企业来说，掌握狭义信息技术的能力是实施有效管理的重要保证。因为企业所需的信息常常分布在不同的时间和空间中，必须采取一定的方法搜寻、收集相关的材料，然后对收集到的信息进行加工处理，才能使其转化为企业真正有用的信息，企业才能有效地加以利用。战略联盟要求合作的企业具有一个开放的信息环境，同时注意保护自己的知识产权和企业安全。
创新技术或称创新能力也是一个企业经营成功必不可少的条件。创新技术是一个企业长期的知识积累和经验积累的结果。知识积累主要是指企业管理知识、企业生产技术和营销技术等等各方面所积累的书本理论知识，经验积累则是企业多年生产实践所获得的成功和失败经验，而企业创新技术来源于知识积累和经验积累的共同作用。虽然说知识和经验是创新技术产生的前提基础，但并不能保证创新技术一定会产生。一个企业创新技术的高低，首先要看它是否具有强烈的创新动机或欲望，然后要看它是否具有适宜的企业组织，有益于创新的气氛和环境，以及是否具有创新的技巧和能力。只有这样的企业，合作才有价值。
5.3.4人员条件
人是一切生产活动和创新活动的主体。随着世界技术的迅猛发展，一种以知识、智力、信息为主导的新经济正在崛起，在这样的背景下，人力资源的内涵也由过去的注重体力转变为突出人的智力及所掌握的知识之上。人力资源的知识化已经成为不可逆转的发展趋势。在现代企业中，员工必须要具有不断学习、创造和储存、积累知识的能力，具有把知识应用于生产的能力，只有这样，才不会被淘汰，企业劳动生产率才能有效地提高。但是个人的能力总是有限的，尤其在当今知识更新日渐频繁、知识量极度膨胀的时代，一个人想要掌握所有的知识技能是不可能的。由于企业的发展需要方方面面的综合知识，所以员工之间只有相互合作、能力互补，具备团队工作精神才能使企业有效发展壮大，也就是员工之间突破不同部门的限制，围绕公司共同的目标，通过相互取长补短、共同协作，以群体和协作优势获得企业整体竞争优势。员工既有知识又能与他人合作是现代企业对人员的要求。
5.3.5文化条件
企业文化是实现企业经营战略的重要保证，它通过打破传统观念，树立与战略联盟相适应的新观念和企业的道德准则，以确保参与联盟人员的正直，并使广大员工理解战略联盟的重要性和必要性，从而形成强大的实施战略联盟的精神动力，对企业发展起着不可估量的凝聚力。而企业要建立具有自己特色的文化，必须先要对企业文化进行定位，也就是企业在生产、销售、管理的全过程中，合理地选择企业的主体文化取向，使企业的一切活动和行为都遵循相应的文化标准，使企业各种不同文化观念能够兼容和匹配。文化定位的重点是要通过正确的文化取向，规范企业长期经营活动的价值标准，并将企业的战略意图通过企业文化活动渗透到内部员工及外界公众的思想之中，从而唤起或强化社会对企业战略的认同。换言之，就是通过文化的包装，使企业战略的硬性指标要求软化，以让大众易于接受和理解。所以在文化定位中，要以企业的战略目标为指导，将各项战略意图贯彻到文化定向之中。文化定位是企业发展战略的一项重要工作，若文化定位得当，不但有助于企业经营过程中形成风格独特的文化氛围，激发企业内部活力；而且也可使外界对企业有更深的了解，起到提高企业形象感召力的作用，从而最终营造出一种有利于企业发展的富有个性的文化环境，为企业赢得独特的竞争优势。由于战略联盟涉及不同企业的合作，所以必然会有文化的碰撞，这就要求企业文化还要具有开放包容的特征，对外界企业的文化能够兼容共存。
案例：耐克公司的“生产伙伴”
耐克公司是世界上最大的运动鞋供应商，但耐克公司除了生产其关键技术部分——耐克鞋的空气系统之外，将其余几乎100%的生产都交给外部供应商来完成。耐克公司全球正式雇员只有8000名左右，几乎都从事开发、管理、销售和广告工作，实际生产则掌握在雇佣着7.8万工人的众多亚洲承包商手中。运动鞋既要求很高的生产技术，同时又是一种时尚品，所以在生产和营销水平上都要求具有较高的灵活性。耐克公司把力量集中在前期生产活动（研究和开发）和后期生产活动（营销、分销和销售）上，这些活动通过或许是该产业最好的市场营销系统连结在一起，从而创造了最大的价值。通过使用一种精心发展的，向供应商外派驻“耐克专家”来监控其外国供应商的形式，耐克甚至将其营销计划中的广告也委托给一家外部公司做，该公司创造性的努力将耐克公司的产品的认可度推到了极致。
耐克公司有一种“生产伙伴”的三层策略
（1）发达伙伴。这些公司生产的产品数量较少，主要是耐克公司最新和最昂贵的“代表产品”。他们通常与耐克公司一起共同开发产品，在新技术方面共同投资，并能够承担较高的生产成本。
（2）大规模的生产商。他们的生产规模很大，一般生产特定类型的鞋（篮球鞋），并且是纵向联合的。耐克公司不与他们开发产品，因为这些公司可能要为7～8家别的买主进行生产，以便保住他们的规模。尽管耐克公司非常努力地去稳定其发达伙伴的生产量，但是对它的大规模生产的伙伴们，耐克公司还是希望他们自己去应付生产量方面的惊涛骇浪。
（3）发展中的伙伴。这是最具吸引力的，因为他们的劳动成本低廉，装配地点分布广泛。这些公司都是专门为耐克公司生产的，耐克公司有一个强大的“指导”计划把他们发展成为更高水平的供应商，为了帮助发展中的伙伴和发达的伙伴，耐克公司努力把双方连结起来。发达的伙伴通过提供培训帮助一些业务活动融资和把他们自己的一些劳动力密集的活动转给这些单位来帮助发展中的伙伴。
除了装配单位这种第一层的策略之外，耐克公司还为材料、组件和部件的装配提供一个复杂的第二层供应商网络。耐克公司的第三层策略是，一些更为专门的、更为技术性的组件，例如像耐克气垫鞋这类具有专利特征的产品都是在耐克公司完全控制的供应商那里生产的。耐克公司通过其在生产基地上“移居海外”的计划管理他们的外部供应商。
案例：通过学习才成为合作者
现在首信集团与诺基亚公司的合作已从简单的生产加工延伸到技术平台，推出了自己的手机。当首信通过与诺基亚合作积累了资金和技术并有了新的理念后，不可能长期满足于一个合资企业的角色，肯定要实现一个大企业向强企业的跨越。怎样将企业越做越强？首信的经验是一定要研究当地市场需求的、有高科技含量的、有市场高附加值的产品。在首信上了自己的手机项目后，不光成为国家定点的手机生产厂家之一，也促使和诺基亚的合作更加深入。首信在手机项目与诺基亚的合作关系有了微妙变化，从原来的诺基亚加工基地变为有能力自己生产手机的企业，这使双方的合作层次加深，不但使双方谈判的层次越来越接近，也使诺基亚向首信的技术转让和双方推出复合品版更容易了，并能根据首信对中国国情和消费习惯的了解部分补充诺基亚产品的不足。退一步讲，如果首信依然是一个加工基地，就不可能获得这样的新合作机会。
