引言
六一，是全球儿童欢庆的节日，有一位“巨人”却在这一天走向了生命的尽头……
2009年6月1日，美国最大的汽车生产商——通用汽车公司正式向法院申请破产保护。消息一出，世界哗然，曾经与美国文化水乳交融的百年“老店”、曾经承载着数代美国企业家野心与功业的“巨星”就这样拉下了他光环萦绕的巨幕，走向新“角色”——迄今为止美国最大制造业破产案主角。
从100多年前的艰难起步，到称霸全球汽车业数十年；从现代管理学的发源地，到金融危机中亟待救命的“一根稻草”，可以说，通用的百年历程留给人们太多的感叹。
究竟是什么原因促使这位“巨人”轰然倒下？人们众说纷纭，很多人认为突如其来的金融危机是通用破产的主要原因，但笔者认为，金融危机只是压倒通用的“最后一根稻草”，通用汽车走到今天这一步，其内部管理所存在的缺陷和不足才是通用走向没落的深层次原因。
通用破产，一个王朝的终结
全球汽车业的领导者
通用汽车，美国3大汽车厂商之一，全球最大的汽车公司，由威廉·杜兰特于1908年9月在别克汽车公司的基础上发展起来，成立于美国的汽车城底特律。作为全球汽车业的领导者，其核心汽车业务及子公司遍及全球。迄今为止，通用汽车公司在美国25个州、88个城市中设有127个工厂，在加拿大的5个城市中设有13个工厂。在其他36个国家中设有分支机构，建立了31个制造、装配汽车的工厂，拥有员工325000名。其汽车产品销往世界200多个国家和地区。
在1927-2007年长达80年的时间内，通用一直雄踞美国《财富》500强榜首，一度是美国制造业的象征，也是全世界汽车行业所敬仰的偶像。1962年，通用在美国汽车市场的占有率达到51%；1996年，通用汽车利润高达496.30亿美元；2004年，其资产总额达到4796.03亿美元；2007年其汽车产销量达到934万辆；在全球乘用车产量排名中，在2001年被丰田超越以前，通用一直处于全球第一的地位；在商用车产量排名中，通用汽车始终排名第一。
通用汽车是南韩通用大宇汽车技术公司的控股公司，并与日本的铃木汽车株式会社和五十铃汽车株式会社开展战略合作。同时，通用汽车与戴姆勒·克莱斯勒集团、宝马集团和丰田汽车公司在新能源技术领域也开展了相关合作。此外，通用汽车还与丰田汽车公司、铃木汽车株式会社、中国上海汽车工业（集团）总公司、俄罗斯AVTOVAZ汽车公司及法国雷诺汽车共同研发生产汽车。
通用汽车旗下的轿车和卡车品牌包括：别克（BUICK）、凯迪拉克（Cadillac）、雪佛兰（Chevrolet）、GMC、通用大宇（GM DAEWOO）、霍顿（Holden）、悍马（Hummer）、欧宝（OPEL）、庞蒂亚克（PONTIAC）、萨博（Saab）、土星（Saturn）。
通用在非汽车领域也取得了辉煌成就。公司旗下的通用汽车金融服务公司（GMAC）是全球领先的金融服务公司，向全球客户提供汽车和商业贷款、抵押融资以及保险等服务业务。通用汽车OnStar也是汽车安全、信息服务方面的业界领导者。
世纪王朝全球扩张
自创建之日起，业务扩张几乎成了通用王朝的“神兵利器”，先在本土市场以摧枯拉朽之势将一系列汽车品牌收入囊中，然后一步步走出国门，迈向世界，直到将通用的旗帜插遍全球。
扎根北美
1908年11月12日，通用汽车收购了销售和利润逐步下滑的奥兹莫比尔公司。同年，通用收购奥克兰以及以475万美元收购了凯迪拉克汽车公司。1916年，通用汽车收购斯隆（Alfred P.Sloan，Jr）经营良好的海厄特滚轴公司（Hyatt Roller Bearing）。1918年，通用汽车正式收购了雪佛兰的所有资产。同年，收购了麦克卢林发动机公司，并更名为通用汽车加拿大公司。自此，通用汽车的产品在加拿大的受欢迎程度便丝毫不亚于美国。1919年，费希博德（Fisher Body）加入通用汽车。1929年3月17日，在确定通用汽车不会改变欧宝品牌后，欧宝家族代表与斯隆签署了通用汽车并购欧宝公司的协议。1986通用公司收购莲花公司。
走出北美
早在1911年，通用就开始着眼于发展北美以外的市场，在纽约成立了通用汽车出口公司，并设有一个团队集中管理和协调所有北美的出口业务。尽管公司成立之初只有三名员工和10000美元的资金，但是经过快速的发展，其全球汽车出口量从1912年的1200辆迅猛增加到1913年的3000辆。
称雄亚洲
1920年，通用汽车的出口扩大到亚洲。通用汽车出口部门在菲律宾首都马尼拉设立了第一个远东分支机构。到20世纪20年代中叶，通用汽车的出口部门已将北美制造的汽车出口到亚洲各地。1926年，通用汽车日本有限公司成立，办事处设在神户。并于当年在大阪开设新工厂。1927年，成立了通用汽车爪哇公司（现在的印度尼西亚）。1928年，通用汽车开始在印度生产汽车。通用汽车印度公司在孟买市郊开设了新工厂，并开始生产雪佛兰品牌的汽车、卡车和公共汽车。1929年，通用汽车中国公司总部成立。随着在亚洲其他地区的业务不断扩张，通用汽车在上海成立了新的中国公司总部。当时，别克品牌已经成为中国最受欢迎的汽车品牌。1999年通用继续实施全球扩张战略，不断收购日本铃木和五十铃的股份。
逐鹿欧洲
1923年，通用汽车在欧洲开设第一家生产工厂。作为在北美以外的国家和地区制造和销售汽车的初次尝试，通用汽车在丹麦哥本哈根开设了第一家生产工厂。1925年，通用创办西班牙公司从事汽车组装业务。同一年，沃豪加入不断壮大的全球性大家庭。位于英国卢顿的沃豪汽车公司，是通用汽车在北美以外的第一次大收购，也是其在欧洲市场上的第一次重大扩张。1928年，雪佛兰品牌进入波兰市场。通用汽车开始在华沙的工厂生产雪佛兰汽车和卡车，并于1937年开设了在波兰的第二家工厂。2000年通用宣布与意大利菲亚特汽车公司结成战略联盟。
踏足南美洲
1925年，通用汽车巴西公司成立，标志着通用开始将南美洲纳入自己的扩张版图。通用汽车巴西公司在Sao Caetano的新工厂投入运营，不但生产轿车，还制造公共汽车车身和汽车配件。次年，通用汽车乌拉圭公司和通用汽车阿根廷公司成立，办事处及工厂分别设在蒙得维的亚和布宜诺斯艾利斯。
进军大洋洲
1926年，通用以通用汽车澳大利亚有限公司的成立拉开了其在大洋洲创办新的子公司和工厂的序幕。先后落成的工厂分别位于澳大利亚的墨尔本、佩思、悉尼、布里斯班和阿德雷德。同年，通用汽车新西兰有限公司在珀托开始进行生产业务。
开拓非洲
1926年，通用汽车南非有限公司（GMSA）成立，是其位于南非伊丽莎白港的全资子公司。同年，通用汽车近东公司成立，办事处设在埃及的亚历山大。
百年老店轰然倒下
2008年，全球金融危机来袭，美国汽车行业遭遇全面寒冬，所有车企几无幸免。通用、福特和克莱斯勒三大汽车巨头销量下滑幅度均超过了20%。通用汽车较2007年同比更是下滑22.7%，当年亏损额高达309亿美元。
冰冻三尺，非一日之寒，其实早在十几年前，通用汽车就已经暴露出了种种问题：1991年，首席执行官Bob Stempel宣布为了缩小规模关闭21家工厂使通用在这一年损失了45亿美元；1994年，由于生产力下滑和运营赤字，通用股票大跌；1998年，通用汽车位于密歇根州的弗林特的工厂发生工人罢工，并迅速蔓延到其他5个装配工厂，54天的持续罢工差点要了通用的“老命”，这场罢工直接导致通用损失20亿美元……亏损事件层出不穷，由此可见，2008年的金融危机所导致的汽车消费市场下滑只不过是通用走向破产的导火索。
其实早在2005年，通用汽车就逐渐展现破产迹象。当年，美国市场上的轿车及轻卡销量高达1700万辆，前景一片光明，通用汽车却止住连续12年赢利的势头，反赢为亏，亏损104亿美元。随着公司形势的不断恶化，纽约证券交易所交易的通用汽车股票价格，从2002年4月29日的66.43美元/股跌到了2005年12月29日的18.33美元/股，公司市值损失近3/4。此后，通用汽车难以摆脱亏损的“帽子”：2006年亏损20亿美元，2007年亏损高达387亿美元，破100年年度亏损最高纪录，2008年亏损309亿美元。2008年5月29日，通用汽车股价重挫33%，收报75美分，再次创历史新低。与2000年4月的每股94.63美元相比，通用汽车股价下跌了99%。同年，通用被日本丰田反超，其全球第一大汽车制造商的位置被取代。
不断的亏损事件并未引起通用管理层的深刻反思，他们一边继续向市场提供缺乏创新的陈旧产品，一边不断地伸手向政府索要贷款来填补“窟窿”：2008年11月11日，通用汽车向政府寻求巨额贷款援助，并于12月30日获得政府首笔40亿美元贷款。当然，政府援助如何能填补通用巨大的亏损黑洞。2009年2月20日，通用汽车被迫出售资产，萨博申请破产保护。2009年3月30日，时任总裁瓦格纳离职。4月12日，通用汽车准备破产计划。5月28日，通用汽车多数债权人接受修订后的债转股协议。
美国东部时间2009年6月1日早上11：55分，美国总统奥巴马在白宫举行简短的新闻发布会，宣布通用汽车正式申请破产保护。一代王朝，就此落幕。
案例点评
通用汽车破产，“巨人”惨遭肢解，曾经不可一世的大佬派头荡然无存，究竟什么是“巨人”倒下的致命病根？或许只有深入通用汽车内部，方能从其战略决策的失误及内部管理的失效中找到答案。
1.战略决策的失误
（1）盲目收购兼并，整合失效
在快速发展和扩张的过程中，通用曾将大量的汽车品牌纳入囊中，却没有对其进行有效的整合。大量品牌的存在，使通用不得不建立起庞大的经营团队，企业的经营成本和费用节节攀升。通用的“集成”式发展路线，致使企业内部关系盘根错节，技术路线的多样化更是导致企业副总裁就有50多个。通用期望能对多品牌实现公司范围内统一的、标准化的管理，但因品牌过于繁杂，且各具特点，强行统一标准，机械化管理不仅大大降低了管理效率，还导致每个品牌的竞争力都有所欠缺。
不仅如此，通用激进的扩张战略常常导致企业将大量的资金用于战略扩张，有时候甚至差点血本无归。诸如1989年并购萨博耗费30亿美元巨资，却换来萨博破产的结局。如此的盲目并购占用资金必然降低产品研发方面的投入，导致核心产品竞争力下降，市场被竞争对手瓜分。
反观竞争对手之一的丰田，尽管也在2008年的金融危机中遭遇71年来最严重的亏损，但凭着技术路线单一，所有的产品、零部件通用化程度很高的优势，大大节约成本，并凝聚竞争力。丰田汽车很少进行大规模的并购，而更多采用自己建厂的方式进行扩张。
一般来说，企业通过兼并收购等方式实施对外扩张战略，追求规模经济效益，可以有效地配置和利用企业集团，同时能降低企业集团的经营风险，使企业集团更稳定地获得规模收益。然而，如果企业盲目追求对外扩张，或者收购兼并后不加以整合，就可能带来规模不经济现象，企业文化难以融合，如通用汽车，一则导致内部管理成本增加，二则使内部控制失效。
所以要想成功实施扩张战略，首先应制定合理的企业发展目标，要充分考虑企业的外部环境、内部资源和管理层的价值观等因素；然后根据发展目标编制战略规划，根据企业发展的阶段性和发展程度，制定每个发展阶段的具体目标和工作任务，以及达到发展目标必经的实施路径；最后经过严格审议和批准后分解落实。
在企业并购完成后，一定要对并购企业实施有效整合。具体可从以下两方面来操作：①在组织架构设计环节考虑整合因素。如果企业并购采用的是吸收合并方式，如何实现新、老员工的融合，为实现共同目标而努力是企业管理者需要思考的问题。为防止文化冲突，既要在治理结构层面上强调融合，也要在内部机构设置层级上体现“一家人”的思想，务必防止吸收合并方员工与被吸收合并方员工“分拨”现象。如果企业并购采用的是控股合并方式，则应在根据公司法组建企业集团时实现整合。要在坚持共性的前提下体现个性化。要以统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范集团管理，保持集团内部的统一性，增强集团的凝聚力、向心力，树立集团的整体形象。同时允许子公司企业在统一性指导下培育和创造特色管理，为下属企业留有展示个性的空间。②在并购交易完成后的企业运行中，进行深度整合。可以考虑以下三种整合方式：以并购方的企业管理进行整合；以并购方的管理为主体、吸收被并购方管理中优秀的一面进行整合；以并购双方的管理为基础创建全新的管理。
（2）忽视市场需求，产品结构调整不及时
美国车向来给人的印象是体形庞大，且费油。在石油危机之前，没有人会认为有什么不妥。但随着能源日益紧张，人们的消费观念逐渐发生改变，小排量的省油车型更容易吸引消费者。通用作为一个具有传统美国特色的企业，并未对节油减排这一细节考虑太多。随着环保、绿色理念成为新的消费观后，通用一如既往地忽视对节油技术和小排量发动机的研发，继续在大型皮卡和SUV上拓展市场，悍马就是这一时期的产物，最终的结果是通用在美国市场上的占有率从鼎盛时期超过50%到现在不足20%，这些份额被车身小巧、油耗经济的日韩系竞争对手瓜分。日本和部分欧洲汽车生产商转型生产小排量汽车，丰田小排量汽车迅速占领美国本土市场的时候，通用却仍然过度自信地固守自己的大排量汽车生产。尽管通用公司也认识到了这一问题的严重性，并准备采取相应的补救措施，可固有的思维模式限制了他们在创新方面的步伐，对更适应市场需求的小排量汽车难以投入足够的热情，失去扭转败局的最佳时机，金融危机的爆发更是令通用困境加剧。
通用对大排量汽车的畸形追求，使其与消费者的需求变化背道而驰。他们忽略了企业再大，也大不过市场的硬道理，企业要想生存发展，就必须要不断适应消费需求的变化。在市场形成的初期，产品供不应求，企业的作用可能会大于市场。但是当市场发展到一定程度，出现市场饱和或充分竞争的时候，市场的作用就要远大于企业了。消费者是企业的上帝，不把消费者放在眼里、不顾消费者需求变化的企业，不管多大多强，总有一天会走向衰亡。对于通用汽车公司来说，落到如此地步，最大的问题就在于忽视了市场的力量，而过高地估计了企业的力量。
（3）缺乏对新产品投入的可行性研究
近十年来，美国通用对开发新能源车可以说倾注了全力。从20世纪90年代起，纯电动车、插电式混合动力车，氢燃料电池车的研发有声有色。然而通用孤军突进，开发新能源车踏空了全球能源结构转变的支撑。
2003年，通用宣布，其目标是2010年之后成为第一家售出100万辆燃料电池车的公司。但是受氢燃料的大规模制取和社会化加氢站的建立的制约，直到今天，全世界只有100多辆氢燃料电池车在作示范性运行，数百亿美元的投入回报无望。
与之鲜明对比的则是大众、菲亚特等欧洲汽车企业专注于传统汽车动力优化。通过小型高效发动机、清洁柴油技术、轻量化车身、双离合变速箱等适用技术的研发，使它们的产品在小型化、低能耗方面，迎合了节能减排的主流时尚。
企业进行产品创新与研发本身无可厚非，通过创新形成自己特有的核心技术与能力，从而在激烈的市场竞争中占据主动，是国内外许多优秀企业的制胜法宝。但是由于新产品的研发具有投入大、周期长、不确定性高的特点，所以本身也面临着很大的风险。通用在虚无缥缈的新能源、新技术开发上投入巨资，却没能推出真正具有市场竞争力的产品，还因此降低了改进传统汽车的经费投入，导致传统汽车市场竞争力下降，市场被瓜分，真可谓是得不偿失。所以说，产品的创新与研发一定要先结合企业发展战略、市场需求与效益、国内外在该方向的研究现状、主要技术路线、已有条件和基础以及经费等方面进行充分论证和分析，确定该研究成果转化的可行性之后再着手实施，而不是明知许多条件不具备、时机不成熟，却为抢占市场先机而硬着头皮上，这样最终只能招致失败。
（4）忽视主营业务，过度使用金融工具
源自金融系统的危机为何能如此迅速地蔓延到汽车制造业，并给通用带来致命打击呢？在斯隆执掌通用汽车时期，他开创性地增加了一些新业务，其中两项与金融工具有关系：接受旧车作为抵押来购买新款车；成立分期付款购车的融资机构。前者在经过数十年的演变后，变成了汽车租赁业务，而后者则是GMAC［GMAC指上汽通用汽车金融（GMAC-SAIC），成立于2004年，由通用汽车金融、上汽通用、上汽财务三方合资组建。］。
汽车租赁业务在20世纪90年代被做到无以复加的程度，为保证工厂运转，汽车公司鼓励租赁公司每4个月购买一批新车，汽车公司允诺在合同到期后将回购这些车辆再进行拍卖。
在“回购”计划的支持下，底特律的工厂终于得以不断运转，即便产能已经过剩，或者车型不受欢迎。同时，回购车辆拍卖给了经销商，九成新的车在展厅中不断以较低的价格出现，底特律变成旧车和廉价车的代名词。
至于GMAC，则使得消费者可以超前消费大排量车辆、豪华车。他们只需要支付很低的首付，甚至不需要首付，同时还有很长时间的零月供时期。最后，首付比例、月供利率已经成为通用汽车调节一款车型销量的金融工具。
上述两项业务让通用汽车无法避免地和金融系统牵连在一起，通用的高层甚至已经把注意力由汽车制造转向金融产品，通用汽车依靠金融工具赚得的利润远远超过售卖汽车本身。通用汽车第七任CEO托马斯·墨菲曾说过：“通用汽车不是在经营制造汽车的业务，而是经营制造钱的业务。”
然而金融工具的过度使用一方面麻痹了通用高层对于汽车市场需求的敏感度，另一方面也对通用的现金流提出了严峻考验。当美国经济行驶在快车道，人人都在透支着未来时，通用汽车日子就好过；反之，通用汽车就走向深渊。所以当金融危机爆发时，通用也走向了破产。
众所周知，企业在发展过程中，只有集中精力做强主业，才能增强企业核心竞争力，才能在行业发展、产业发展中发挥引领和带头作用。而通用在赚钱的金融业务中渐渐迷失自我，“不去经营制造汽车的业务，而是经营制造钱的业务”，所以在竞争对手一步步发展壮大的时候，通用的市场份额却一步步萎缩，最终在金融危机的影响下，因无法在市场竞争中占据主动而倒下。
2.企业内部管理失控
（1）管理官僚、机构臃肿、决策缓慢
在斯隆时代，为了促使各个品牌之间的竞争，通用确立了各个分公司处在绝对分权和绝对集权的两个极端，造成其机构臃肿，部门林立，企业内部壁垒森严，信息传递失真，即便是董事会也难以对其发号施令。20世纪60年代担任通用汽车董事的罗斯·佩罗特曾表示：“如果其他公司的雇员看见一条蛇，他会杀了它。但在通用，首先你要设立一个关于蛇的委员会，然后请来一个对蛇有研究的顾问，第三件事便是为这个话题讨论一年。”这充分说明了通用汽车刻板的机械化管理和低下的运营效率。
大量品牌的存在，促使通用不得不建立庞大的经营团队，光全球副总裁就有50多个，冗杂的管理团队极难形成清晰的凝聚力，还容易滋生官僚作风。船小好调头，而通用如此盘根错节的管理团队导致整个公司面对危机时非常缺乏应变能力。
机构臃肿、人员冗杂、管理低效也是我国现在很多规模较大企业所面临的问题，那么究竟该如何改善呢？
《企业内部控制应用指引》中指出：“企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。”
同时还要正确处理集权与分权的关系。尤其是必须处理好企业集团总公司与分公司、子公司的关系，在公司内部处理好各基层组织之间的关系。在需要强调集权的时期和领域，民主的、科学的决策程序一定要保证能够得到完好无损地贯彻；在需要强调分权的时期和领域，企业内部相互之间的有机联系一定要保证得到维系和发展。
（2）员工劳务成本过高
一直以来美国汽车工会都相当强势，在员工福利、退休养老等方面与企业决策者毫不让步，这让通用背上了沉重的负担。如在经历1998年罢工之后，通用接受了工会提出的涨薪要求。1999年，在将管理层的奖金提高到创纪录的水平之后，通用签下了公司史上最昂贵的合同。新的工资合同包括涨薪水、涨奖金、涨养老金，增加健康保险和为工人子女上学提供补贴等。这为今天的破产埋下了“炸弹”。换句话说，企业每年的盈利还不足以支付员工的薪酬、养老等各项福利，通用破产就此已成定局。
在通用逐渐倒下的过程中，强势的美国工会可谓“功不可没”，笔者不禁感慨合理的薪酬体系对于企业发展的重要性。通用在建立薪酬分配时应将内在激励因素计算在内，提高员工对自我能力及工作的满意度，营造激励创新和人尽其才的文化氛围，增强对优秀人才的凝聚力和吸引力。
（3）企业文化严重缺乏内驱力
长期以来，虽然通用汽车给予了其在职和离退休员工优厚的福利待遇和退休金计划，但未能使其员工形成忠诚于通用汽车的价值观和管理基调。比如，在通用正式宣布Inaki Lopez为通用北美业务负责人时，他却选择了离开；而在1998年，通用所属弗林特工厂的工人发生罢工，并迅速蔓延到其他5个装配厂，罢工持续了54天，差点要了通用的“老命”，这场罢工令通用损失了20亿美元。
为什么优厚的薪资福利没能形成企业高度的凝聚力？说到底，还是因为通用没有真正做到以人为本。曾在通用工作过的一位工程师这样评价通用：“感觉这个公司人性化很差。一切都像官僚机构一样，层层等级、制度管理，上级对雇员并不是很关心。通用连续那么多年都排在全球老大的位置，有时候就有目空一切的感觉，财大气粗，上级感觉也是很牛的。所以，我觉得自己没有受到重视。”
要真正做到以人为本，就应当在企业文化建设中处处贯穿“以人为本”的理念：坚持全心全意依靠全体员工办企业的方针，尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，用美好的愿景鼓舞人，用宏伟的事业凝聚人，用科学的机制激励人，用优美的环境熏陶人。努力为全体员工搭建发展平台，提供发展机会，挖掘创造潜能，增强其主人翁意识和社会责任感，激发其积极性、创造性和团队精神。同时，要尊重全体员工的首创精神，在统一领导下，有步骤地发动全体员工广泛参与，从基层文化抓起，集思广益，群策群力，全员共建。努力使全体员工在主动参与中了解企业文化建设的内容，认同企业的核心理念，形成上下同心、共谋发展的良好氛围。只有这样，一个企业的员工队伍才能发展成为充满凝聚力、创造力、竞争力的工作团队。
结语
继克莱斯勒实行破产保护后，通用汽车又宣布申请破产保护，美国三大车企仅剩其一，给底特律汽车业更添一分悲壮。然而，异国岁末大片的效应绝不仅仅是引发观众席上的阵阵唏嘘和惊叹，买票入场的中国企业应从国际巨头的渐次倒下中吸取教训，进行更深层次的思考和探索。企业规模是否越大越好？实施扩张并购后该如何进行有效整合？企业的内部管理如何与发展战略相匹配？这些都是摆在很多正欲做大做强的国内企业面前的现实问题。而只有真正解决好这些问题，我们的企业才能走得更稳，走得更远。
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