引言
2006年4月，“科龙事件”刚刚尘埃落定，澳柯玛也走到了悬崖边缘。随着“挪用上市公司巨额资金被曝光”、“执掌16年的‘掌门人’鲁群生被解职”、“企业深陷财务危机泥潭不能自拔”、“青岛市政府出面救火”等一系列事件的相继上演，一时间，澳柯玛集团可谓是“风生水起”。于是，人们不禁问：澳柯玛怎么了？
究根溯源之后，不难发现，这个昔日风光无限的中国“冰柜大王”是在多元化的路上摔了一个大跟头，并且元气大伤。如今，澳柯玛仍然在其瘦身之路上艰难跋涉，未来对它来说还是一个谜。而我们在此只能深深地道一声：可惜！再深深地道一声：珍重！
澳柯玛的花开花谢之路
青岛“五朵金花”之一
在许多20世纪八九十年代活跃于青岛工商企业界的人眼中，澳柯玛能活下来就已经是个奇迹了。澳柯玛的前身是青岛红星电器集团黄海冰柜厂。1990年，黄海冰柜厂还是一个净资产为负2700万元、资不抵债、生产落后的亏损小厂，正面临着被出售的命运。此时，鲁群生作为企业创建一年来的第11任总经理出现在了人们视线中，当时，他是红星电器的第一副总经理。正如海尔之于张瑞敏，海信之于周厚健，澳柯玛的成长始终伴随着鲁群生的掌控。
面对这样一个准备卖掉的亏损小厂，鲁群生却认准了当时冰柜市场的巨大潜力，接手3个月后就开发出家庭用150升冰柜，并由此一发不可收拾，当年不仅扭亏，而且实现净利润5万元。产品的旺销使得澳柯玛接下来的发展顺风顺水。1995年，澳柯玛冰柜年产量达到100多万台，并被国际统计大会、国家技术进步评价中心认定为“中国冰柜大王”。从此，澳柯玛一直保持冰柜行业的领头羊地位长达十多年之久。1997年，澳柯玛又被中国工商行政管理局认定为中国驰名商标。
从1990年新官上任到1995年，鲁群生仅仅用了5年的时间就使澳柯玛扭亏为盈，不仅创立了“澳柯玛”的品牌，而且把冰柜做到了全国最大，成为山东省利税第二大户，销售收入突破了10亿元，利润达到2.39亿元。一时在青岛形成海尔、海信、澳柯玛三强鼎立的局面。
然而，就在澳柯玛的发展步入顺风车道时，命运又对它进行了一次考验。澳柯玛的母公司红星电器因为董事长任钦祖的入狱而无法继续经营，青岛另一家电器企业——海尔顺利接盘了红星电器。当时的澳柯玛虽然仍是红星电器的下属子公司，但已经属于独立核算的法人个体，与母公司红星电器不再具有连带责任，从而得以把澳柯玛的牌子保留下来。“当时都以为澳柯玛被收购已成定局，没想到海尔却没有吃下。”一位已经退休的海尔员工如是说。
保证了生存的权利，澳柯玛开始谋发展。以“把企业做好”为座右铭的鲁群生并不想将澳柯玛的目光局限在冰柜上。“在冰柜做到全国第一的同时，澳柯玛就意识到，家电企业做单一产品肯定不行，根据日美韩的经验，必须进行家电产品的多元化，通过发展电冰柜来带动其他家电产品的发展。”据一位与鲁群生关系密切的人士说，当时的澳柯玛目的相当明确，就是加强产品相关多元化。而实际上，从1996年至2000年近5年的时间，澳柯玛迅速扩大了家电产品的触角，丰富和完善家电产品尤其是白电的产业群。这5年，澳柯玛继续演绎着在中国家电行业的奇迹，与海尔、海信在青岛并驾齐驱。
在20世纪90年代中后期，人们甚至开始把鲁群生领导下的澳柯玛集团和青岛另外四家企业——海尔、海信、青啤、双星并称为青岛的“五朵金花”。澳柯玛集团成为青岛的“名片”企业。
转战多元化之路
◇相关多元化——痛并快乐着
电冰柜一直是澳柯玛的主业。实际上，1992年站稳脚跟后，澳柯玛就开始涉足相关产品。
1995年上马微波炉项目，并迅速形成年产60万台的能力。但看到格兰仕在微波炉行业不断祭起价格利器，澳柯玛要想在此行业有所作为显然很难，于是澳柯玛当机立断把微波炉组合了出去。
1997年，澳柯玛进入空调行业，并经过拼搏接近行业前十。截止到这一年，集团已经相继开发了包括冷冻保鲜大王、大力神、可视冰柜、冰箱、微波炉、洗碗机、燃器具、空调、饮水机等一系列产品，处于产品相关多元化阶段。
1999年，澳柯玛在GE近乎刁难的检测下，做到了每百万次的生产和服务过程中发生的失误率不到3.4次，即达到了99.9997%的质量精度，终于在一轮有全球30多家著名企业参与的竞标中胜出，成为GE的冰箱贴牌生产厂家。
2001年，澳柯玛通过GE向北美市场共出口了20万台冰柜。经GE公司的1200个监控点的严密监控和统计、反馈信息表明，澳柯玛实现了“零投诉”。这个优异的成绩使澳柯玛在2002年得到了近70万台的订单。
2003年7月，澳柯玛与越南文安公司合资成立澳柯玛越南电器有限公司，迈出了海外投资生产的第一步。这是澳柯玛市场区域多元化的初次尝试。
尽管与科龙、海尔等相比，澳柯玛在空调、小家电、冰箱等方面仍显失色，但这些相关多元化投资也极大地加强了集团实力，使其相关的技术、研发、销售机构和能力得以最大可能地发挥作用。虽然澳柯玛在这些相关行业不占绝对优势，但赢利总是有的，其所带来的利润也在一定程度上有力地支撑了集团的运行和后来高科技产业所需要的庞大的先期投入。
◇不相关多元化——一路高歌
20世纪末，面对家电行业的价格战和越来越稀薄的利润，澳柯玛毅然决定进军高科技行业。
2000年4月底，澳柯玛出资3000万元，买下了由清华大学在校生创立的高科技企业——北京视美乐公司50%的股权。总投资1.66亿元生产投影机的北京澳柯玛视美乐信息技术有限公司的成立，拉开了澳柯玛多元化尤其是与主业非相关多元化的序幕。
2000年12月19日，澳柯玛在上海上市，募集资金近8亿元，其中一半被拿出来进行多元化投资。同年，澳柯玛锂离子电池项目正式立项。
2001年1月，以生产环保二次能源电池——锂离子电池的青岛澳柯玛新能源技术有限公司成立；同年2月，澳柯玛推出第一款自动售货机产品，进入自动售货机领域；3月，澳柯玛与国家海洋局第一研究所共同组建青岛澳柯玛海洋生物技术研究中心，挺进海洋生物产业，成立了澳海生物有限公司，并在第二年大规模扩产，形成年产3000吨共轭亚油酸（CLA）系列产品的规模。与此同时，生产高亮度发光二极管外延芯片的澳龙光电有限公司成立，标志着澳柯玛进军半导体照明领域；同年，澳柯玛宣布要斥资10亿元，在北京密云建立占地近千亩的信息产业基地，进军IT行业。2002年4月，澳柯玛（沂南）新能源电动车有限公司成立，总投资1000万美元，研制包括电动自行车、电动观光车、小型电动公交车在内的多种类型的电动车；2003年10月，澳柯玛又斥资2000万元在浙江嘉兴成立澳柯玛新能源电动车有限公司。即使在资金已经十分紧张的2006年1月，澳柯玛依然决定斥资5000万元，对位于山东省临沂的澳柯玛沂南电动车工业园的生产线进行改造扩充。
2002年11月，澳柯玛新能源技术有限公司正式投产，项目首期投资2亿元人民币。这个项目的资金主要来源于上市公司所筹得的钱；2004年4月，澳柯玛变更部分募集资金投向，终止超低温冷柜项目、MP3数码随身听项目的建设，将原计划投入这两个项目的募集资金剩余部分和锂离子电池项目节余资金（400万元）共7795万元增资澳柯玛新能源技术有限公司锂离子电池二期工程建设项目。有专家曾告诫澳柯玛：从传统家电到通信行业，隔行如隔山，且锂离子电池已经为日本所垄断，一旦日本企业打价格战，澳柯玛便有被扼杀的风险。
2003年11月，作为国家海洋科学研究中心产业化基地之一的澳柯玛生物工程工业园在青岛市高科园举行落成庆典。工业园占地350亩，澳柯玛计划出资1.7亿元人民币，从事海洋生物科技成果的转化和产业化。此举标志着澳柯玛集团正式进入海洋生物领域。
“在2005年后，高科技产业就可以替代利润微薄、经营艰难的家电业，成为澳柯玛的主营业务。”这曾经是鲁群生的梦想。
此外，澳柯玛还涉足金融投资产业和房地产业。澳柯玛先后投资光大银行、烟台商业银行、中信实业银行、青岛招商银行等，进入金融服务业。澳柯玛还在胶州湾青岛、黄岛、烟台等地进行房地产的开发，建有九水山庄、和平花园、科技人才公寓等。
截止到危机爆发前，澳柯玛已涉足空调、自动售货机、锂电池、太阳能、电动车、摩托车、照明、电工、厨卫设备、海洋生物、IT行业、房地产等十几个行业，拥有近千种产品。
危机全面爆发
经过几年的孕育，澳柯玛大笔投资的新项目收益如何呢？
据G澳柯玛公开信息显示，公司上市募集到的7.8亿元资金很大一部分投向了与原主业不相关的产业，但收益却并不明显——锂电池项目投入近2.5亿元，亏损超过710万元；自动售货机项目投入超过6100万元，亏损124万元；MP3项目拟投入3000万元，但在实际投入150万元后干脆抽身而退；2003年和2004年，澳柯玛海洋生物有限公司实现主营收入238.7万元和371.87万元，但其亏损额却高达242.27万元和343.71万元。
与此同时，需要持续投入资金的高科技产业甚至成为澳柯玛传统家电主业的拖累，一度陷入停产危机的澳柯玛空调就是一例。2004年，澳柯玛空调实现营业收入10.6亿元，占上市公司主营收入的43%，成为第一大支柱产业。但集团却不停地“抽血”，当年年底约1亿多元的资金即被抽走，用来投资高科技产业。2005年3月前后，澳柯玛集团又抽掉了空调器厂约3亿元的资金用来弥补占用上市公司资金的财务黑洞，最终不但没有给股份公司输血，反而拖累了空调业务。“正当空调在整个行业快速发展的时候，集团看中了空调器厂充沛的现金流。而空调行业进入整理震荡期的时候，集团却不再予以资金支持。这也直接导致了澳柯玛空调在2005年空调旺季到来时陷入缺货危机。”澳柯玛某位前员工如此表示。
所有的麻烦都是在2005年下半年开始显现的——澳柯玛集团传出资金链紧张的消息。据报道，由于多元化导致资金紧张，澳柯玛集团从麾下的上市公司G澳柯玛抽取了6亿元的巨额资金。上市公司澳柯玛股份2005年度亏损逾7000万元，2006年一季度亏损2773万元。截至2005年12月31日，澳柯玛集团总资产为893387万元，净资产为330731万元，亏损369万元。
面对众多银行贷款到期的困窘，青岛市市政府不得不出面帮助其将部分贷款延期。该集团空调、冰箱等众多主业也在银行发难后难以维持正常生产。
直到2006年3月，G澳柯玛连发两纸公告，公布的数字一次比一次惊人。在4月的第二份公告中，集团占款数额从之前公告的6亿元扩大到了19.47亿元。
在市场方面，由于多元化造就的众多“小婴儿”嗷嗷待哺，占用了大量资金，澳柯玛品牌传播的投资被逐渐压缩，与海信、海尔大规模、多角度、高层次的品牌相比，澳柯玛在大众媒体上逐渐销声匿迹。再加上眼花缭乱的多元化，澳柯玛品牌在冰柜、冰箱等品类上都失去了消费者的信任，逐渐被大家所遗忘。品牌退化进一步伤害了冰柜等家电主业，家电主业的优势逐渐被强势竞争对手攻破，市场一线销售压力进一步加大，收益进一步减少。
“为什么澳柯玛上市公司与控股公司及其附属公司之间有那么多的关联交易？为什么交易、资产转让那么随意？因为多元化的新方向锂离子电池、自动售货机、海洋生物、电动自行车等新产业没有如期实现赢利，并占用了大量资金。这就如同要用三个锅盖去捂五个锅，只能是频繁运作锅盖救急。”家电专家俞晓昌的话很有代表性。
青岛国资委全面托管
2006年3月，在澳柯玛集团挪用澳柯玛股份19.47亿元资金的丑闻曝光后，同年4月，鲁群生被青岛市国资委宣布免去澳柯玛集团董事局主席和澳柯玛股份董事长职务。G澳柯玛在发布的公告中称：澳柯玛集团及其下属关联企业累计占用上市公司资金19.47亿元；公司2005年度净利润同比下降幅度将超过50%；公司的主营业务之一——空调接近停产。
随后，面对已经被掏空、接近停产的澳柯玛股份，青岛市政府出面救火，委派青岛市经贸委副主任姜培生出任澳柯玛集团董事长，任命青岛市企业发展投资公司副总经理李蔚接任澳柯玛股份董事长，并先期投入3亿元资金救急，以保证澳柯玛冷柜、电动车、小家电三类产品的生产经营，同时承诺通过将澳柯玛集团持有的G澳柯玛股权、部分房产土地、商标等资产转让、变现以及选择优质经营性资产注入G澳柯玛等措施，解决澳柯玛集团经营性占用上市公司资金问题。由此，G澳柯玛股份迎来了它的被托管时代。
据事后青岛市国资委披露的信息显示，这笔被挪用的20亿元的巨额资金，基本上都转化为澳柯玛集团和澳柯玛股份名下众多仍未实现赢利的多元化产业，也就是说，鲁群生忠实地把挪来的资金用于贯彻他的多元化战略。
国资委托管澳柯玛后，澳柯玛的主要精力再次放回制冷家电上，重点发展冰柜、冰箱、电动车及小家电等产品，非主营业务如房地产开发、整体厨房产业等已被剥离。剥离掉的企业多达60家。经过几年的“瘦身”，如今的澳柯玛已经摆脱了资金链断裂的困境，经营状况也有所改善，但此次危机的后遗症短期内却无法消除，加上近年来家电行业经营环境日趋复杂多变，元气大伤的澳柯玛要想重现昔日的辉煌怕是前路多阻。
案例点评
以资金链断裂为主因，以上市公司起诉集团为导火索，澳柯玛在其发展的第16个年头遭遇了重大挫折。经营不善、主营业务走弱、新兴产业尚处发展期，国家宏观调控、紧缩银根、资金链断裂，内困外迫促使澳柯玛危机终于全面爆发。然而，仔细分析，我们可以发现，澳柯玛集团问题的根源还是内因。正如青岛市政府所言，澳柯玛集团出现的问题，除了占用上市公司巨额资金，还有投资决策失误造成的损失以及企业效益下滑等问题。业界对于澳柯玛集团出现一系列问题的原因也已基本形成共识：偏离主营业务、盲目多元化投资，尤其是彻底的非相关多元化投资。
毫无疑问，澳柯玛陷入困境的最根本原因就是其多元化投资战略的失控。
1.投资决策失误，过度多元化分散企业资源
实际上，多元化本身并没有错。多角度出击，寻找尽可能多的利润点，这一点无可厚非。然而，澳柯玛也应该认识到，多元化无疑是一柄双刃剑，它可以分散企业风险，也可能分散企业资源；它可以形成各业务之间的优势互补，也可能造成各业务之间相互拖累；它需要强大的资金流支撑，一旦资金链断裂，必然是万劫不复的深渊；它还需要管控模式的保驾护航，否则结果只能是一盘散沙，管理失控。
而澳柯玛的关键问题正在于此，在管理模式跟不上、资金链不牢固的情况下，就贸然无限度地扩大经营范围，使多元化失控，最终出现骑虎难下的态势。这是澳柯玛失败的根源。很显然，澳柯玛在进军多元化尤其是后来的不相关多元化的路上，已经忘记了企业自身的实力是否足以支撑这一轮又一轮风险大、回收期长的大手笔投资，只是一味盲进。
“它的三大主营业务（冰柜、冰箱、空调）没有尽全力做好，其他摊子却越铺越大，结果就出现旧疆土没有守住，新疆土却不能攻下的局面。”家电产业观察家刘步尘认为。
具体来说，由于澳柯玛后来投资的高科技产业普遍都处于发展初期，投资周期长，短期内难以形成收益，投资风险较大。因此，要想在这些领域有所收获，一方面，必须要有足够的资金支撑；另一方面，在人才和技术方面的积累也是必不可少的。而这两方面的条件澳柯玛都不具备。因为资金、人才和技术等方面的原因，盲目地多元化往往是以失败告终。此外，澳柯玛非相关多元化投资的一个最大弊端是各个业务不能形成合力。各个业务除了能得到母公司的资金支持外，得不到其他的支持。澳柯玛在进行投资时，没有充分考虑是否能给各个业务单元提供资金外的其他支持，不相关多元化的投资如若不成功，总公司该如何处理，是剥离还是重组？这些项目不是不成功就下马那么简单？这些往往会影响到其他业务和总公司的财务与运营状况。
最终，由于澳柯玛的多元化发展目标分散，远离主业，不仅分散了公司资源、增加了投资风险，还使公司未来的发展陷入迷局。“不知道它到底要干什么，看不到清晰的主业发展方向。”这是许多人的观点。
2.内部整合不力，集团企业内控机制作用缺失
在诸多“事后诸葛”的评判中，首当其冲的是企业决策者的一意孤行或者盲目草率。只是，我们不得不问：澳柯玛集团错误决策的刹车机制在哪里？澳柯玛旗下上市公司的监督机制又在哪里？
在本案例中，当企业决策者受某些行业高收益、良好发展前景的诱惑，不断地把经营触角伸向与原有业务毫无关系的陌生领域，以至于不顾企业资源的限制，盲目扩大现有业务时，企业的决策机制、治理机制、管控机制、监督机制的作用完全缺失，最终导致企业对多元化尤其是非相关多元化的风险认识和估计不足，企业内部控制失效，陷入投资失控泥潭。此外，本案例还反映出企业风险意识薄弱，尤其是决策者和高层管理人员风险意识缺乏，对风险评估不足。同时，集团随意挪用上市公司巨额资金也反映了集团对子公司的内部控制存在严重缺陷，明显违反了沪深交易所《上市公司内部控制指引》中对母公司与子公司，以及子公司之间关联交易的规定和要求。
纵观澳柯玛集团的发展历程，可以说，其所暴露出来的问题也是大多数中国企业内部控制和风险管理的共性问题。首先，缺乏良好的内部控制环境，具体表现为：法人治理机构不健全，内部控制的外部约束较弱；公司治理结构中责任不到位；高层缺乏自主控制意识；没有形成重视风险的控制文化；缺乏绩效考核对内部控制和风险管理的引导机制等。其次，缺乏内部控制方法论，具体表现为：缺乏理论指导，仅以最佳实践为参考，注重对事件本身的控制，而忽视对责任人的行为尤其是高管层行为的控制；没有完善的行权、职责、反馈和改进规范；把内控看成一套制度，而不是过程，缺乏动态理论。最后是经验式管理，具体表现为：对管理的有效性和制度的适当性缺乏评价标准；制度拟定部门从自身利益考虑，造成跨部门流程断裂或交叉；对重要的职责划分有较大的随意性，重权力划分，轻责任归属；缺乏系统的风险评估方法和工具；缺乏定期反馈和修正机制。
结语
曾经，ST永久、ST石达等上市公司倒在了多元化的征程中。如今，因为多元化而倒下的“烈士”名单上，又多了一个澳柯玛。澳柯玛的教训值得那些正在多元化道路上艰难跋涉的众多中国企业学习和借鉴，也希望多元化的围城中不要再有企业重蹈澳柯玛的覆辙。
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