法律风险篇
引言
新华集团曾控股的新华工程是我国主要的火电厂控制系统工程公司。李培植53岁开始创业，用20年时间创建了中国最大的发电厂分散控制系统公司。新华自主品牌DEH（数字电液调节系统）和DCS（分散控制系统）的成功国产化，打破了国外厂商一统天下的市场格局，迫使进口产品大幅度降价，为国家和整个行业的发展做出了巨大的贡献。2002年，新华工程DEH国产产品占据了国内市场90%的份额；在后来被GE收购的前一年，即2004年，它在国内的300MW火电机组DCS也拥有全国市场的半壁江山。
2004年，新华集团迫于原外方股东的压力最终做出了股权转让的决定。就这样，GE的一家子公司GE太平洋成为新华工程的控股股东。2005年3月31日，双方完成股权交易之后，GE太平洋并没有将全部转让价款交给新华集团，而是将转让价款的27.3%作为托管金，存放在花旗银行，托管期限为2年。令新华集团始料不及的是，2007年3月7日，在托管协议到期之前，GE以软件许可、环保问题、未披露的重大合同、潜在的税务责任、违反不竞争不干扰义务等事项向新华集团提出已经超出托管金总额，高达1261万美元的索赔。同时，GE向托管银行发出指示，要求托管银行从托管金中支付上述索赔款，此后该笔托管金被冻结。协商无果，愤怒的新华集团随即向香港国际仲裁中心提起申诉。双方合作陷入僵局。
在这场博弈中，中国企业由于对国际商业规则的陌生、对国外大公司的盲目信任，忽视了转让协议中潜在的风险，使自己处处陷于被动。新华的遭遇提醒我们：在这个全球化的商业时代，如果不进行全面的风险分析和防范，看似鲜美的果实可能会变成难以下咽的毒药。
GE向新华集团巨额索赔始末
新华辉煌
1985年，技术人员出身的李培植和他所领导的团队经历了一次不同寻常的创业，这次创业不但使李培植自己由科研人员变成了驰名海内外的企业家，也改变了一个行业的历史。整整20年的不懈努力，李培植一手创立的新华集团推动了中国电厂自动化行业的整体进步，铸就了轰动一时的新华辉煌。
在新华集团成立的那个年代，也就是20世纪80年代初，我国并没有自己300MW、600MW火力发电组的制造技术，只能从美国引进。但是美方保留了与之配套的控制系统技术，以此来牵制我们。如果我们不能研制出自有技术，就要花费大量的外汇购入，而且还有处处受制于人的风险。在这样的背景下，国家大力组织了国产化攻关，上海发电设备成套设计研究所承担了汽轮机数字式电液控制系统（DEH）的研发任务，并任命李培植为项目的负责人。李培植毕业于上海交通大学造船系，后来留学苏联。1961年回国后，他长期从事火电厂自控系统的科研工作，成了卓有成就的技术专家。
李培植对这套系统进行了细致的分析，他认为技术虽然复杂且难度较大，但是凭借着过去研制模拟式系统的成功经验，他的团队具备研发的能力和基础。李培植最为担心的反而是国有研究所的机制，过去曾经有科研成果不断获奖但实施起来却因后续动力不足而荒废。他并不是想要单纯地获得荣誉，而是真心地想去干一番大事业，做出一点成绩来。
于是，1985年2月，年过半百的李培植放弃了原单位一切福利待遇甚至是退休金，带领DEH课题组的原班人马离开了研究所，成立了集体所有制性质的中华电液控制技术开发中心，后来更名为新华控制技术联合开发中心。他们与上海市闵行区集体事业管理局下属的一家工厂合作，很快就投入第一套DEH系统的开发。经过两年时间的不懈努力，新华研制出了自主知识产权的DEH系统，并先后在200MW机组和300MW改进型机组上成功投运。事实上，除了新华，当年300MW机组控制系统的其他国产化项目几乎全部以失败告终。
系统研制成功之后，行业领导迫切地希望新华尽快为300MW引进型机组配套。然而，国内当时没有任何一个厂家能够胜任使DEH产业化的要求。要想保证其批量生产的质量，必须有一个管理先进的现代化企业。
1988年年初，新华花大力气将两米多高的DEH机柜空运到北京参加展览会。这是国产DEH系统的首次公开亮相，一时引起轰动。当年8月，在时任机电部部长邹家华的亲自过问下，新华与华能发电公司、香港永新精密机械有限公司合资成立了新华电站控制工程有限公司。自此，新华开始进入公司化运营时代，新华集团持有合资企业的控股权。
新公司成立后很快争取到一个重要项目：为湖北汉川电厂300MW引进型机组配套。这里还有一段小插曲。汉川电厂的厂长一开始信不过国产的系统，所以坚决不同意。到了最后，能源部总工程师给电厂拍电报，让他们一定要用国产系统。新华果然不负众望，经过精心而周密的准备，1990年1月21日，该套系统首次启动就一次成功。首战告捷，新华用事实告诉人们，国产化的DEH系统完全可以代替进口设备。得知这一消息后，时任国务院副总理的邹家华兴奋地在一份文件上批示“既然国内生产的DEH系统很好，价格便宜，又能节省外汇，为什么一定要用国外的……”。1990年10月，能源部、机电部发出《关于DEH系统成套装置不再进口的通知》。12月，两部联合召开的“DEH装置技术评审会”认为“新华公司的DEH-Ⅲ系统标志着我国汽轮机控制技术达到了新水平”。
新华在汉川电厂一役一炮打响之后，订单接踵而至。新华开始规模化生产DEH。到1998年，新华年产DEH系统上百套，成为世界最大的DEH厂商，其在国内市场的占有率达到80%以上。之后新华又成功推出了MEH、DAS等系统，一跃成为令东芝、三菱等国外巨头们震惊不已的强敌劲旅。
20世纪90年代初，一种称为DCS的分散控制系统面市，国内在此方面的研究结果几乎是空白。国家曾投资1亿多元给一些实力比较雄厚的科研院所进行DCS系统的国产化，但最后均以失败告终。李培植受到《Control Engineering》杂志上的一篇文章的启发，凭借着自己的技术敏感和远见，决定采用工业计算机来代替专用控制器。他的这一设想取得了巨大的成功，新华成为世界上最早用工业计算机代替专用控制器的厂家之一，也使中国在这个领域走到了世界前列。
1996年，新华第一套全功能的DCS系统成功地应用于安徽芜湖电厂125MW机组。一年后，机械部、国家电力公司组织的专家评审会肯定了新华DCS系统的各项技术指标处于国内领先水平。但是，由于DCS的市场长期被外国企业占据，当时电力部还规定，只准采用西门子等八家国外公司的产品。很多项目新华连竞标的资格都没有，而且如果贸然使用国产品牌，不成功还会承担很重的责任。
然而，最终新华还是在这场国内市场保卫战中取得了完胜，它的DCS以高质量和低价位不断抢占国外厂商的市场份额。按照当时业内人士的预计，国内DCS厂商的崛起至少需要10年时间，而事实上，不到5年，以新华为代表的民族品牌就扭转了战局。2004年，新华工程在国内300MW机组抢回了国内DCS市场的半壁江山。
紧接着，李培植又指挥新华向600MW机组发起冲击……
新华易主
就像所有不断寻求发展壮大的中国企业一样，进入资本市场、上市融资成了新华在占领国内市场后的下一个目标，而更长远的目标是不断扩大企业规模，成为国际一流的企业。
2001年，新华工程谋求在香港上市。然而新华工程的外方股东认为股市不景气，并希望能够将新华工程的股份卖掉套现。当时的外方股东是一家根据英属维尔京群岛法律成立的有限责任公司——中华控制系统有限公司，它隶属于美国某风险投资公司。1996年，新华工程创立时的股东之一——香港永新将其持有的合资公司股份转让给了这家风险投资公司。
面对外方股东的压力，李培植想保住这家中国店的决心也有些动摇了。2001年年底2002年年初，在新华工程申请上市的过程中，GE、西门子、霍尼韦尔等国际知名公司先后找到新华，表达了强烈的合作愿望。在对比之后，李培植最终敲定了GE，当时考虑到GE没有自己的DCS，新华和GE在技术和产品上有互补性，这有利于新华工程的持续发展，也许是个双赢的结果。
从2002年谈到2004年，新华集团最终做出了股权转让的决定，但前提是GE承诺收购后的三个不变：新华的品牌不变，传统不变，新华工程向新华集团的其他子公司采购硬件、配件及服务不变。
2004年12月，GE以其子公司新加坡通用电气太平洋私人有限公司为买方，与新华集团签订了转让新华工程42.2%股权的合同。通过同时进行的其他股权转让，收购完成后，GE太平洋持有新华工程90%的股份，新华集团保留10%的股份。
在这之后的公司内部会议中，李培植不止一次地表达了对此次合作的厚望。他不止一次地说他并不是把自己的“女儿”卖掉，而是给她找了一个好婆家。他希望通过跟GE合作，能把产品打到国外去，能把事业做得更大，能把新华品牌发扬光大。与此同时，GE在收购前后也公开声称要帮助新华工程把产品推向国际市场。然而事实真的如此吗？GE到底打了怎样的算盘呢？
GE的算盘
业内人士分析，GE相中新华，并不在于新华的技术，而是想直接掌握新华的人员和工厂。新华的市场占有率很高，以后的燃气轮机依然会使用新华的控制系统产品。GE希望借助新华来降低燃气轮机的总成本，在华赢得更多订单。
GE能源的最大摇钱树就是燃气轮机。燃气轮机在中国的市场前景极其广阔。西气东输工程的全线贯通和多元化气体供应的逐步放大，燃气轮机将更为抢手。当时，GE两大主流燃气轮机产品9F级和9E级在中国的市场份额占80%以上，而排名第二的西门子公司只占有7%。
在收购新华工程之前，GE能源在中国获得大量订单后，不仅要引进控制系统，同时美国技术人员的开支也会很大。蒸汽轮机与燃气轮机的控制系统技术相似，而新华拥有良好的施工场地和较好的控制系统技术。收购新华后，GE能源可通过新华为订单中的燃气轮机控制系统提供全程服务。
巨额索赔
2005年3月31日，双方股权交易完成之后，GE太平洋将转让价款的27.3%作为托管金保留在了花旗银行香港分行的专门账户里，托管期限为2年，也就是2007年3月31日这笔钱应该付给新华集团。
根据另行签订的托管协议约定，托管金作为买方索赔以及以新华工程净资产为调整基础的购买价调整额的担保，只有在满足一些要求之后，托管金的余额方可支付给卖方。
令新华集团始料不及的是，2007年3月7日，在托管协议到期之前，GE以软件许可、环保问题、未披露的重大合同、潜在的税务责任、违反不竞争不干扰义务等事项向新华集团提出高达1261万美元的索赔，大大超出托管金总额。同时，GE向托管银行发出指示，要求托管银行从托管金中支付上述索赔款。在得知对方要求托管银行支付索赔款后，新华集团及时向托管银行发出了异议证明。根据托管协议约定，该笔托管金已被冻结。针对GE的高额索赔，新华集团称，公司多次努力与GE沟通，试图消除误解，包括请税务、环保主管当局向GE当面解释，希望其能撤回索赔，但GE仍然坚持索赔立场不变。
新华集团方面表示，GE的索赔根本没有道理。比如“潜在的税务责任”一项，新华集团曾向主管税务部门就该项索赔问题进行了请示，税务部门认为，新华工程在由新华集团控股经营期间，一直有着良好的纳税记录，GE索赔涉及的事项并不存在。在新华集团和GE就纠纷进行协商时，主管税务部门还当面向GE做了解释，但GE仍然坚持自己的要求。
请求仲裁
在多次协商无果的情况下，2007年9月6日，愤怒的新华集团将一纸诉状递至香港国际仲裁中心，请求仲裁机构责令GE按照股权转让协议的约定支付剩余的股权转让价款。几乎同时，由于对与GE的合作不再乐观，新华集团向GE发出了《关于要求GE收购新华控制工程有限公司10%股权的通知》。根据双方此前的股权转让协议及新华工程合资合同相关条款规定，GE对该收购要求应无条件接受，股权转让协议应在一个月内签署。GE随即回函表示同意收购，但拒绝支付2004年年底双方股权转让协议确认的对价，并就“不竞争事项”向新华集团另外索赔1000万美元。双方矛盾逐渐公开化。然而这次“不竞争事项”的索赔额已远高出了10%股权转让对价。据相关人士表示，GE公司可能认为新华工程的部分市场份额被新华集团抢占。新华集团认为，对方提出的这种索赔要求同样毫无道理。
双方陷入僵局。截止到2008年9月，此次仲裁仍未有结果。
毕马威和德勤卷入其中
这场纠纷同时也波及了毕马威和德勤两家会计师事务所。
2006年，新华工程编制了2005年度会计报表，认为公司以1994年11月30日为基准日评估资产及调账的会计处理不符合《企业会计制度》规定，于是进行追溯调整，并且同时根据公司董事会决议决定将未分配利润补足因上述会计差错而多计的实收资本。
同年的3月31日，作为新华工程聘请的会计师事务所，毕马威为其出具了审计报告，认为新华工程2005年度的会计报表公允地反映了新华工程在2005年12月31日的财务状况、2005年度的经营成果和现金流量，符合财政部颁布的企业会计准则和《企业会计制度》的规定。于是在2006年4月，新华工程以董事会决议形式，决定将900多万元从未分配的利润调整至注册资本。
新华集团认为新华工程在编制的会计报表中违反法律规定，对其以1994年11月30日为基准日的“资产评估增值部分入账增资”会计处理错误地进行追溯调整。这不仅使新华集团的净资产减少，也让新华集团在受让以前股东的股权时承担了更多的受让成本和风险，同时历年资产重估折旧后的利润分配给各股东并缴纳了所得税，也使新华集团蒙受了损失。新华集团同时指责毕马威出具的审计报告为“不实报告”。
2007年2月28日，另一家会计师事务所德勤受新华工程的委托，出具了《新华控制工程有限公司2003、2004及2005年度转让定价分析报告》，其结论为：2003、2004及2005年度，新华工程因“转让定价”问题将被税务机关进行所得税纳税调整，数额最低为人民币65.9909万元，最高为人民币2149.3210万元。
新华集团认为，GE正是凭借包括毕马威和德勤的这两份不实报告在内的有关证明材料，向花旗银行香港分行发出了买方证明，同时向新华集团发出索赔函，阻止了花旗银行香港分行于2007年3月底将托管金支付给新华集团。一年来，由于美元对人民币汇率下降11.2%（截至2008年8月15日），新华集团为此蒙受了240多万元的汇率损失。
新华集团首先将新华工程与毕马威告上法庭。2008年8月1日，上海市闵行区人民法院一审判决，新华集团胜诉，新华工程应赔偿新华集团损失。而毕马威的行为属故意行为，应与共同侵权人新华工程承担连带清偿责任。
在针对新华工程和毕马威的诉讼后，新华集团以德勤出具错误报告而导致新华集团蒙受损失为由将其诉至法院，第二被告为新华工程。新华集团索赔两被告连带赔偿240余万元。法院已于2008年8月21日立案受理。
“新华”品牌之殇
仲裁结果的等待是漫长的，最终，僵持不下的双方还是走向了和解。2009年3月，新华集团将所有的新华工程（GE新华）10%股权出售给GE。而根据此前的协议，新华集团的不竞争义务也被解除。这意味着，新华集团可以重返电力市场。然而，此一时彼一时，昔日的“新华辉煌”已经不复存在了。收购新华工程后，GE并没有如其承诺的，将新华工程国产的DCS推向国际市场。在国内市场，GE也在用新品牌代替原有的新华品牌。而新华工程卖给GE的几年，正是中国电力工业大发展的时期。新华无疑错失了一段宝贵的光阴。
当初，这段看似美满的姻缘令其对手们如坐针毡，而现在，令国人惋惜的是，市场上已经鲜有新华的声音了，它成了另一个被外资收购后逐渐衰亡的本土品牌的实例。
案例点评
回顾整个收购的前前后后，我们可以看出，李培植以及新华集团将新华工程出售的本意是好的，希望它能够向国际化大企业发展，靠着GE成为享誉世界的品牌。其实，这也正是很多本土品牌在其鼎盛时期将自己卖给所谓世界500强企业的一个基本的想法。然而，要管理好一个公司，制定好一个公司未来长远的发展计划，并不能只看到国外知名企业的光环，还要深入、彻底地分析收购存在的各种风险，如法律风险、经营风险、信用风险乃至文化传统等社会因素，并积极地采取措施来防范这些风险。
反思新华与GE的矛盾，我们可以总结出新华集团从签署并购协议起，所面临的几个主要的风险。
1.信用风险
当初，李培植之所以“狠心”将新华工程卖给GE，就是因为GE承诺了保证新华的品牌不变，传统不变，新华工程向新华集团的其他子公司采购硬件、配件及服务不变，也公开声称要帮助新华工程把产品推向国际市场。然而GE的这些承诺并没有被具体化，执行效力极低，有些条款，比如GE在股权转让协议中承诺了促进新华工程产品出口的义务，并没有提及具体时间和数量上的要求，更没有违约责任的约定，形同虚设，起不到任何的作用。然而这一点新华集团并没有及时警觉并做出防范，致使新华品牌的进一步发展成为泡影。事实上，正如前文介绍的，收购新华工程后，GE并没有如其承诺，将新华工程国产的DCS推向国际市场；在国内市场，GE连新华工程原有的市场份额也没有保住，甚至在用新品牌代替原有的新华品牌，使十几年积累下来的新华品牌在电力行业的影响力逐渐被削弱。也就是说，通过股权转让，新华集团将开拓好的国内市场拱手让给GE。
此外，新华工程也不再与新华集团的部分子公司续签采购合同。而自取得新华工程控股权以来，GE就拒不按照新华工程的公司章程规定进行利润分配。
对于部分收购价款作为托管金的做法，更是令新华集团付出了沉重的代价。而这个代价正是由于其对违约风险的低估，盲目相信跨国公司的信用履行，答应了高额的托管金，和对GE针对托管金的索赔不做任何限制的“不平等条约”，从而造成了目前十分被动的情况。
事后，李培植和新华集团的管理层多次公开表示，自己没有料到像GE这样的公司居然会不讲诚信。这句话听起来有些无奈，但也可以看出，新华集团及其管理层对这种违约风险的忽视。中国人常说，口说无凭，立字为证。在与其他企业打交道时，尤其是国外的企业，一定不能做口说无凭的买卖，要将承诺具体化、规范化，使之可以明确兑现，同时要规定如果不能兑现要承担怎样的责任。不要盲目相信跨国公司的信用履行，要谨慎对待托管金的条款，防止跨国公司利用条款的漏洞埋下炸弹。在托管协议中，要对买方针对托管金的索赔情况有所限制。
2.法律风险
在与国外公司进行交易时，一个很紧要的问题就是不同的国家制定的法律不同，一旦出现了纠纷，按照哪国的规则来处理？
中国自加入WTO以来，“游戏规则”这个词不断出现。国内的很多企业就是因为不了解国外市场的法律法规要求，而使自己遭受损失。在考虑被国外公司收购的时候，一定要首先了解该国外公司所处的法律环境和由此可能给本国公司带来的影响。此外，我国有法律规定，股权购买协议、境内公司增资协议应适用中国法律。所以，在类似的股权购买协议中，一定要明确地指出若出现纠纷后遵从的法律，降低潜在的法律风险。
3.经营风险
一份由新华集团提供的材料显示，2006年，即被GE并购后的第二年，新华工程的年销售额从2005年的8亿元急剧跌至4亿元，2007年的业绩仍未有起色。为什么曾经非常优秀的国内企业，被另一个优秀的国外企业收购后反而经营出现了严重的问题呢？
如果除去行业和市场因素外，一个比较可能的原因就是不同国家的管理模式。“橘生于南则为橘，生于北则为枳。”据在新华工程工作的人士反映，GE收购新华工程后，完全照搬美国的管理模式和文化，而将新华的一些优秀传统抛之脑后。新华过去很讲究优质的服务，电话24小时值班，24小时赶到现场，那个时候，新华并非靠服务来赚钱，而是希望能够提高公司的信誉和售后保障。而GE想把美国承包服务的模式也搬到中国来，向客户收取高昂的服务费用。但在现阶段中国的国情下，很少有用户愿意为服务付出过高的代价。而且由于观念的转变，职工们的服务热情也消减了，在节假日，客户经常抱怨找不到新华的人。现在新华工程的传统和文化已经完全变味，过去那种创业拼搏的主人翁精神荡然无存。企业文化的改变，也使得公司的经营和管理状况大不如前。
4.其他隐患
新华集团由原来的控股股东变为了只占10%的小股东之后，并没有及时地维护自己的监督权和知情权。李培植虽然仍担任新华工程董事，但2006年下半年以后，新华工程就再没有开过董事会，新华集团已对新华工程丧失了话语权。这也为后来新华工程不按公司章程规定进行利润分配，以及编制不当会计报告和会计师事务所出具不实报告埋下了隐患。
结语
一个响当当的民族品牌竟然以这样一种方式逐步在市场中衰落，这是任何人都不愿意看到的结局。在唏嘘之余，新华集团以及其他希望靠国外大企业扩大品牌的国内企业应该总结新华的教训，在收购前后必须进行全方位的风险辨识和评价，从多个角度分析潜在的风险点，及时加以控制和预防。尤其是不要在对国际游戏规则不了解的情况下，盲目相信国外大公司，而使自己陷入“骑虎难下”的尴尬境地，难以自拔。
参考文献
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