这个场景似曾相识。第二天早上，我再度在二号登机门前面迎接钟纳。10点钟以前，我们就抵达了工厂会议室，刘梧、唐纳凡、雷夫和史黛西都等在那儿。钟纳在我们前面走来走去。“我们先从几个简单的问题开始。”钟纳说，“首先我想知道的是，你们已经很清楚出问题的是哪些零件了吗？”
史黛西坐在会议桌旁，前面堆了一大堆文件，她手上拿着一张名单，似乎已经准备好应付围攻。她说：“对，已经查出来了。事实上，昨天晚上我一直忙着追踪和查证这些资料。结果，我发现出问题的零件有30种。”
钟纳说：“你确定物料都发出去了吗？”
“没错，”史黛西说，“他们已经根据排程，把物料发出去了，但是在最后装配部还看不到这些零件，零件卡在新瓶颈那里了。”
“等一等，你怎么知道那真的是瓶颈呢？”
她说：“因为这些零件被耽搁了，我觉得一定是……”
“在骤下结论之前，我们先花半小时到工厂去，看看到底目前情况如何。”钟纳说。
于是，我们往工厂走去，几分钟后，我们站在几部铣床的前面。一旁是叠得高高的零件，上面都贴着绿色标签，史黛西站在那儿，指出最后装配部需要的是哪些零件。我们等着用的零件大部分都在这里，而且上面都贴了绿色标签。唐纳凡把领班叫来，然后把这个叫杰克的大个子介绍给钟纳认识。
“对呀，这些零件全在这里等了两三个星期。”杰克说。
“但是我们需要这些零件，怎么没有人处理这批零件呢？”我说。
杰克耸耸肩。“假如你知道你需要的是哪些零件的话，我们就立刻动手。但是这样一来，就违背了你为优先顺序系统所定下的规矩。”
他指一指旁边另外一堆物料。“看到了吧？”他说，“这些零件全贴了红色标签，我们必须先把这批做完，才能碰贴了绿色标签的零件。你是这样告诉我们的，没错吧？”
哦，我慢慢明白这是怎么回事了。
史黛西说：“你的意思是，贴了绿色标签的库存越堆越多，你却把所有的时间都花在处理要送去瓶颈的零件吗？”
杰克说：“对，大部分的时间。嘿，我们一天只有这么多个小时，你明白我的意思吗？”
“你们一天花多少时间来处理瓶颈需要的零件？”钟纳问。
“或许75%或80%的时间吧。”杰克说，“明白吗，每一件要送往热处理部门或NCX—10的东西都必须优先处理，只要贴了红色标签的零件不停地送到。而事实上，自从新系统实施以来，这些零件一直源源不断地送来，我们就没有什么时间来处理贴绿标签的零件。”
大家都默不作声，我看看零件，又看看机器，又看看杰克。
唐纳凡说出了我正想说的话。“我们现在该怎么办？是不是应该把标签全换过来？把缺货的零件全都改贴上红色标签？”
我颓丧地把双手一摊，说：“我想唯一的办法是赶工生产这批零件。”
“不对，这样解决不了问题。”钟纳说，“因为，假如你现在就靠赶工来解决问题，那么你以后会不停地重施故技，情况会变得更糟。”
“那么，还有什么别的办法呢？”
钟纳说：“首先，我希望大家一起去看看瓶颈，因为这个问题还有另外一个考虑层面。”
还没看到NCX—10以前，堆积如山的库存已经先矗立在眼前。零件堆得高高的，要动用最庞大的起重机才能探到顶层。零件不只堆积如山，而且还好像一座有好几个高峰的高山，甚至比这机器被称做瓶颈之前所堆积的库存还要高。每一个零件上都系着红色标签，本身也是庞然大物的NCX—10，被这堆零件一遮，几乎快看不见了。
“我们要怎么走过去呀？”雷夫正设法找到穿过这堆库存的路。
唐纳凡说：“跟我来。”然后领着我们穿过了物料堆成的迷宫，走到机器旁边。
钟纳望着周围待处理的零件，对我们说：“你们知道吗，我只要看看这堆零件，就可以估计，这堆东西大概要花掉NCX—10一个月的时间，才处理得完。而且我敢打赌，假如我们到热处理部门去看看，情况也差不多。告诉我，你们到底晓不晓得为什么这里会堆了这么多库存？”
“因为之前生产线上的每个人都优先处理红色标签的零件。”我说。
“对，这是一部分原因，但是为什么有这么多的库存都卡在这里呢？”钟纳问。
没有人回答。
“好，我想我现在需要解释一下瓶颈和非瓶颈之间的基本关系。”钟纳说。然后，他看着我说：“你还记得我以前告诉过你，每个人都忙碌不堪的工厂是非常没有效率的工厂吗？现在，你就会明白我的意思了。”
钟纳走到附近的品质管理站，拿起品质管理员用来标示不合格零件的粉笔。
他蹲在地板上，指着NCX—10说：“这里是瓶颈，这个叫什么X的机器，我们就叫它X好了。”
他在地板上写了个X，然后他又指着走道上另外一部机器。
“好几部不同的非瓶颈机器和工人会把零件喂到X口中，我们姑且把这些非瓶颈的资源称做Y。现在，为了简单一点，我们一次只考虑一个瓶颈和一个非瓶颈资源……”
钟纳解释，产品中各零件的组合决定了这两种生产资源之间的关系，箭头则指出了零件从一种生产设备流向另一种生产设备的方向。我们可以随意地把任何一个非瓶颈设备看成提供零件给X处理的设备，因为无论我们挑的是哪个，它处理过的零件随后迟早都要通过X。
“根据非瓶颈的定义，我们知道Y有多余的产能。也正因为Y有多余的产能，Y满足需求的速度会比X来得快。假如X和Y每个月同样可以提供600小时的生产时数，由于X是瓶颈，你需要把X机器的600小时全部用来生产，才能满足需求。但是同样要满足需求，你每个月只需要用到Y的450小时，也就是只占Y生产时数的75%。当Y已经工作了450小时以后，你该怎么办？让它闲置一旁吗？”
唐纳凡说：“不会，我们会找其他的事情给它做。”
“但是Y已经满足市场需求了。”钟纳说。
唐纳凡说：“那么，我们就让它继续处理下个月的工作。”
“假如已经没有事情可以让它做呢？”钟纳问。
唐纳凡说：“那么我们就要发更多料给它。”
“问题就出在这里。”钟纳说，“这样一来，Y多出来的生产时数会怎么样？它制造的库存一定要流播开去。Y的生产速度比X快，而为了让Y有事做，流向X的零件一定比流出X的零件数量大得多。也就是说……”他走到堆积如山的零件旁边，把手一挥，下了结论：“结果就是X机器前面的这一大堆库存。而且，当你们拼命塞物料逼这个系统生产，而超过了系统把物料转化为有效产出的能力时，你们得到了什么呢？”
“过剩的库存。”史黛西说。
“完全正确，但是另外一种组合的情形又会如何呢？当X供应Y零件时，情况会怎么样？”钟纳问。
“要得到我们需要的生产力，我们应该用掉Y的600小时中的几小时？”钟纳问。
史黛西回答：“只用掉450小时。”
“没错。”钟纳说，“假如Y必须完全靠X来把它喂饱，Y的最大生产时数就必须由X的产出来决定。而600个X机器的生产时数就等于450个Y的生产时数。在工作完这么多小时之后，Y就没有东西可以生产了，而这种情形是完全可以被接受的。”
我说：“且慢，我们工厂里也有由瓶颈的产出喂零件给非瓶颈设备生产的状况。例如，NCX—10处理过的所有零件都要通过一个非瓶颈设备。”
“你是指其他的非瓶颈设备也喂零件给Y吧？在那种情况下，假如你让Y忙个不停，你知道会发生什么状况吗？”钟纳问，“看看这个图。”
钟纳解释，在这种情况下，有些零件不会通过瓶颈，全部的加工过程都由非瓶颈来完成，然后就直接由Y流向最后装配部。其他的零件则确实会通过瓶颈，因此这些零件会先经过X生产路线，然后一直到了最后装配部，才和通过Y路线的零件结合，装配为成品。
在实际状况中，Y路线可能包括一个非瓶颈设备将零件加工后，供给另外一个非瓶颈，接着又再供给下一个非瓶颈，一直这么层层加工，一直到了最后装配部。X路线则可能有一系列的非瓶颈设备，把零件加工后，供给瓶颈设备，而瓶颈的产出又供给接下来一连串的非瓶颈设备来处理。钟纳说，就我们的情况而言，X机器的下游有一组非瓶颈的机器，这些机器可以处理来自X或Y的零件。
“但是，为了让情况简单一点，我画的图形中只包含了这些组合中都需要的最少元素——一个X和一个Y。无论系统中有多少个非瓶颈资源，假如你们纯粹为了让Y不要闲着，而不停地塞工作给它，得到的结果还是一样。假如你们一直让X和Y工作个不停，系统的效率会有多高？”
“效率会高得不得了。”唐纳凡说。
“你错了。当Y产生的所有库存都到达最后装配部时，会发生什么事？”钟纳问。
唐纳凡耸耸肩，然后说：“我们完成订单，把货运出去。”
“怎么可能呢？”钟纳问，“你们有80%的产品都至少要用到一个瓶颈制造的零件。你要怎么取代迟迟没有出现的瓶颈零件呢？”
唐纳凡搔搔头说：“哦，对……我忘了。”
“所以假如我们没有办法装配，我们就又制造了成堆的库存，只不过这回过剩的库存不是堆在瓶颈前面，而是堆在最后装配部前面。”史黛西说。
刘梧也说：“对呀，而且只不过为了让机器不停地运转，我们又积压了上百万美元的资金。”
钟纳说：“明白了吧？我再说一次，即使24小时不停地工作，非瓶颈都不能决定有效产出的数量。”
唐纳凡问：“好吧，但是不需要瓶颈零件的那20%的产品，又怎么说呢？我们还是可以在生产过程中表现高效率吧？”
“你这样想吗？”钟纳问。
X→产品B
他说，这次X和Y各自独立运作，每条路线满足不同的市场需求。
钟纳问：“在这种情况下，系统可以用到多少Y的生产时数？”
“全部的600小时。”唐纳凡说。
“绝对不是。”钟纳说，“当然，乍看之下，我们好像可以100%地用到Y，但是再想想看。”
“我们只能做到市场需求能吸收的程度。”我说。
“对。根据定义，Y会有多余的产能。假如你把Y的产能发挥到极致，又产生了剩余的库存，但是这次你得到的不是过剩的零件，而是过剩的成品。这里的制约因素不在于生产过程，而在于营销部门的销售能力。”
他一面说，我一面思考仓库中塞满的成品库存。这些库存里，至少有2/3是用通过非瓶颈的零件制造出来的产品。由于我们根据“效率”的原则来运用非瓶颈资源，我们制造了远超出市场需求的大量库存。而其他1/3的成品又如何呢？这些产品中包含了瓶颈零件，但是它们大多都在仓库中存放了好几年，早就落伍了。我们库存的150件成品中，假如每个月能卖出10件，我们就要笑了。所有包含了瓶颈零件、有竞争力的产品几乎都是一离开最后装配部就马上被卖掉，只有少数在卖掉以前，在仓库中暂存一两天，但是由于我们积压的订单太多，这种情况并不多见。
钟纳说：“我们检查了包括X和Y的4种组合，当然，我们可以定出无限种X和Y的组合，但是我们只需要探讨这4种基本组合就够了，我们并不需要看过无数种X和Y的组合之后，才找得到放诸四海皆准的道理。因为假如我们把这4种组合当做基本架构，就可以用它们来代表任何一种生产状态，只要搞清这四种组合中可能发生的各种状况，就可以归纳出真理。你们现在能不能告诉我，你们是不是已经注意到这4种组合有相似的地方？”
史黛西立刻指出，无论在什么情况下，Y都不能决定系统的有效产出是多少。每当我们让Y的生产效率超越了X时，结果只会带来过剩的库存，而不是更多的有效产出。
“对，如果我们顺着这个思路走下去，那么合理的推论就是，我们可以订出一个放诸四海皆准的准则：非瓶颈资源的利用程度并不是由其生产潜力来决定的，而是由系统中的其他制约因素来决定的。”
他指着NCX—10机器说：“你们系统的主要制约因素就在于这部机器。当你们给非瓶颈的工作量超越了这部机器的工作量时，你们不但没有提高生产力，反而制造出过多的库存，因此也就和目标背道而驰。”
唐纳凡问：“但是，我们该怎么办呢？假如我们不让工人保持忙碌，就会产生人力的闲置，因此也就降低了我们的效率。”
“即使如此，又怎么样呢？”钟纳问。
唐纳凡大吃一惊。“对不起，你怎么能这么说呢？”
“转头瞧瞧后面吧！”钟纳说，“看看你们制造的那堆怪物，这堆怪物不是自己跑出来的，堆积如山的库存是由你们的决定一手造成的。原因是什么呢？原因在于你们错误地假设，以为必须让工人每分每秒都在生产，才算有效率，否则就要靠裁员来省钱。”
刘梧说：“我们承认，要工人发挥100%的效率，确实太不实际了，所以我们只要求他们达到可以接受的程度，如90%的效率。”
“为什么90%就可以接受呢？”钟纳问，“为什么不是60%或25%呢？除非你们根据系统的制约因素定出标准，否则这些数字就毫无意义。只要有足够的原料，你们可以要工人从现在到退休都保持忙碌，但是你们该不该这样做呢？假如想赚钱，就不应该这么做。”
这时候雷夫说：“你的意思是，要员工工作和从他们的工作中获利，完全是两码子事。”
“对，你的说法已经很接近我们可以从这4个基本组合推断出的第二个准则。说得更明白一点就是，启动资源（activating）并不等于有效利用资源（utilizing）。”
他解释，“有效利用”资源的意思是，运用资源的方式必须能推动系统迈向目标。而“启动”资源只不过好像按下机器的开关一样，无论这样做是不是能带来效益，机器都照常运转。所以，启动非瓶颈资源直到把它发挥到极致，是愚不可及的做法。“这些准则告诉我们的是，我们绝对不可以试图把系统中的每一种资源都发挥到极致。追求局部效益的系统绝对不是好的系统，而是非常没有效率的系统。”钟纳说。
“好吧，但是了解这些道理，又怎么样帮助我们尽快拿到卡在铣床那里的零件，装配出成品呢？”我问。
钟纳说：“就根据刚刚那两个准则，好好想想这里和铣床那里的库存是如何累积出来的？”
“我想我知道问题出在哪里了，我们发出物料的速度超越了瓶颈处理物料的速度。”史黛西说。
“正是如此。你一发觉非瓶颈设备没有工作做，就急忙发料给它们。”钟纳说。
我说：“没错，但铣床是瓶颈。”
钟纳摇摇头，说：“不对，铣床不是瓶颈，你后面这堆多余的库存可以证明这点。你看，铣床原本不是瓶颈，是你们把它变成瓶颈的。”
他告诉我们，随着有效产出节节上升，确实有可能制造出新的瓶颈。但是大多数的工厂都有许多额外产能，因此除非有效产出增加的数量非常大，否则不太可能产生新瓶颈。我们的有效产出只提高了20%所以我和他通电话的时候，他就觉得不太可能出现新瓶颈。
实际的状况是，当有效产出上升的时候，我们还无知地拼命发料，希望让所有的工人都忙个不停，结果就增加了铣床的负担，超越了它们的产能。于是，贴了红色标签、顺位优先的零件都加工完成了，但是绿色标签的零件却越积越多，所以我们不只在热处理部门和NCX—10机器这两个瓶颈有了过剩的库存，而且由于瓶颈零件的数量太大，阻碍了另一个工作单位的物料流通，因此使得非瓶颈零件也无法到达最后装配部。
他说完以后，我说：“好吧，我明白我们犯的错了。你能不能告诉我们，我们该如何解决这个问题？”
“我希望在我们走回会议室的途中，大家都好好想想这个问题，然后再讨论该怎么办。”钟纳说，“办法其实很简单。”
