晋升制度激发员工的工作动机
晋升制度，其实就是企业领导者将员工从低一级的职位，提升到新的更高的职务，同时赋予其与新职务一致的责、权、利的过程。企业实行员工晋升制度，不但可以激发员工的工作动机，还能提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争环境，规范公司员工晋升工作流程。
对于企业来说，员工只有具备了工作动机，才会全心全意工作，才会具备工作的信心与欲望。因此，企业要采用合理的晋升制度来激发员工工作的动机，进而发挥员工各自专业职能，将自身精力与才华投入到工作中去，创造最大的工作业绩与效益。而企业通过职务晋升制度，可以从内部提拔优秀员工到更高、更重要的岗位上，这对员工和企业发展都有重要意义。
当企业为员工建立了晋升的阶梯时，实际上就为员工的职业生涯打通了道路，指明了奋斗的方向。这样会让员工朝着明确的目标，一步步地努力而不断得到晋升。这就像一滩水一样，水还是这么多，如果你让它不断地旋转、流动，哪怕在内部流动，这个水就是活水。同样，员工通过不断地晋升，工作动力就可以被激活，就能够不断地提高工作业绩，提升自己的能力，企业也因此而得到持续发展的机会。
到目前为止，麦当劳餐厅称得上是全球大型连锁快餐集团。据统计，它遍布在全世界六大洲百余个国家和地区，在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、沙拉等。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。纵观麦当劳的成功之路，不难发现，它的成功与其晋升制度有着密切的关系。
在麦当劳，有95%的管理人员都要从员工做起。为了激发员工的工作动机，麦当劳不但制定了完善的晋升制度，而且每年要花费一大笔钱培训员工，这些培训包括日常培训或去美国上汉堡大学。培训的目的是让员工得到尽快发展，得到升迁机会。对此，有人把麦当劳的人才体系比喻成圣诞树——只要你有足够的能力，就让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝。只要你努力，永远有升迁机会。为此，麦当劳北京公司总裁说：“每个人面前有个梯子。你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，争取你的目标。举个例子，跑100米输赢就差零点几秒，但只差一点点待遇就不一样。我鼓励员工永远追求卓越，追求第一。”
正因为如此，在麦当劳取得成功的人都有一个共同特点，那就是从零开始、脚踏实地。这也是为什么麦当劳的高层管理者都会炸土豆条、做汉堡包的原因。无论你毕业于名牌还是普通院校，只要进入麦当劳，你们就站在了相同的起跑线上；你要想成功，就得从最底层做起，这是在公司走向成功的必经之路。
对于员工来说，最艰难的是进入公司初期。在公司的前半年中，人员流动率最高，能坚持下来的一些具有责任感、独立自主的年轻人，可谓是大浪淘沙。但这同时也带来了机会，让你在25岁之前就有可能得到很好的晋升机会。
麦当劳还实施一种快速晋升制度：一个刚参加工作的年轻人，可以在一年半内当上参观经理，可以在两年内当上监督管理员。由于晋升制度对每个人都是公平的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式，所以，每个人都可以主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各阶段的技能，自然能得到更快的晋升。而每一阶段都举行经常性的培训，有关人员必须获得一定的知识储备，才能顺利通过阶段性测试。这一制度避免了滥竽充数现象。这种公平竞争和优越的机会吸引着大批有能力的年轻人来麦当劳实现自己的理想。
在麦当劳工作的任何一个有能力的年轻人，都要当4～6个月的实习助理。在这几个月中，你要以一个普通班组成员的身份投入到公司各基层岗位，如炸薯条、收款、烤生排等；你还要学会保持清洁和最佳服务方法，并依靠最直接的实践来积累管理经验，为日后的工作做好准备。
第二个工作岗位带有实际负责的性质：二级助理。升为二级助理后，你要在每天规定的一段时间内负责餐馆工作。与实习助理不同的是，你要承担一部分管理工作，例如订货、计划、排班、统计等。你必须在一个小范围内展示自己的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好工作。在接下来的8～14个月中，有能力的年轻人将成为一级助理，也就是经理的左膀右臂。此时，你肩负着更多更重要的责任，要在餐馆中独当一面，使自己的管理才能日趋完善。当一名有才华的年轻人晋升为经理后，麦当劳依然为其提供广阔的发展空间。经过一段时间的努力后，会晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。
经过如此严格的考验，三年后，监督管理员可能升为地区顾问。此时，你或者成为总公司派驻下属企业的代表，或者成为“麦当劳公司的外交官”。其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在某地区的全权代表。当然，成绩优秀的地区顾问还会得到晋升。
麦当劳还有一个与众不同的特点，如果一个人未预先培养自己的接班人，则在公司就无晋升机会。这就促使每个人不能有私心，而是必须为培养自己的继任人尽心尽力。如此一来，麦当劳便成了一个发现与培养人才的基地。
麦当劳制定的晋升制度为麦当劳带来了巨大的经济效益，也创造了一种新的人才培养模式。由此可见，作为领导，要想为公司留住人才，必须让晋升制度完整起来。
所谓完整的晋升制度，主要是让员工非常清楚什么情况可获得晋升，在晋升基准公平公开的情况下，员工才能具体掌握努力的方向。一般来说，企业的晋升制度要视企业的规模、职务种类划分及人力资源管理机构的状况而定。如果制度定得很详细却无人执行，则制度将会沦为空谈，让员工失去信心。若是公司有人力资源管理者负责执行，但制度定得过于简单，又会对员工能力缺乏判断，则晋升制度将无法发挥提拔人才的功能。
总之，重视员工的晋升，为员工提供晋升的机会，能充分激发员工的工作动机，不断挖掘员工的潜能。要制定合理有效的晋升制度，领导需注意以下几点：
（1）注重德才兼备。领导一定要明白，德和才二者不可偏废。你不能打着“用能人”的旗号，重用和晋升一些才高德寡的员工，否则将会在员工中造成不良影响，不但起不到激发员工工作动机的作用，反而还会打击员工的积极性。
（2）注重机会均等。制定制度时，要让员工明白，只要他们努力工作，都会有晋升机会。你可以对员工实行公开招聘，公平竞争，唯才是举，只有这样才能真正激发员工的上进心。
（3）注重“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合。一般来说，“阶梯晋升”是对大多数员工而言的。这种晋升的方法虽然能避免盲目性，也能激发多数员工，但对一些非常之才、特殊之才却有失公平。因此，对一些杰出人才，你可以破格提拔。
（4）注重工作表现。由于工作表现可以用若干标准来衡量，所以，也可以依据员工工作表现是否合乎既定标准来决定其是否升迁。在这种情况下，能力即是员工的工作业绩能够达到预期的标准之一。
（5）按年资晋升。按年资晋升，表面上是只看资历，实际上是资历与能力相结合，在获得可晋升的资历之后，究竟能否晋升，完全依据对其工作的考核。这种制度承认员工经验的价值，给予大家平等竞争的机会。
（6）注重制定个人发展规划。企业可以为员工制定一个个人发展规划。前提是你必须清楚地了解哪一种规划能够与这些特殊人才的愿望相符合，哪些措施对其最为有效，这些特殊人才的不足之处在哪里，还有哪些潜力可以挖掘。同时，还要具体规划工作细则以及可能遇到的挑战因素。规划必须是长期的、有针对性的，这样员工才能为未来的工作做好准备。这些规划越具体，员工心中就越有底，对下一步工作就能准备得越充分。
合理化建议制度能激发员工的潜能
合理化建议制度又称为改善提案制度、创造性思考制度，是一种规范化的企业内部沟通制度，旨在鼓励广大员工参与企业管理，下情上达，让员工能与企业的管理者保持经常性的沟通。合理化建议制度存在着明显的优越性，它是员工参与公司管理的一个重要途径，是公司运用集体智慧的一个重要手段，深受企业组织的青睐。
不论是企业还是其他组织的员工，都需要从工作本身、从领导者、从组织那里获得更多值得学习的东西。员工希望自己的工作价值得以体现，渴望被认可，并且想获得展现自己的机会，需要能充分发挥自身能力及开发自身潜能的工作。同时，企业或是组织也在寻觅各种方法来激发员工的潜能。员工的潜能是保持竞争优势的一种重要资源。
对于合理化建议制度，早在20世纪50年代，日本丰田公司就实施了一项被称为“动脑筋创新”的建议制度。当时，公司先设立了“动脑筋创新”委员会，制定了建议规章、奖励办法等。然后在各车间设置建议箱，成立“动脑筋创新”小组，组长有计划地帮助员工，以使员工能够自由、轻松、愉快地提出建议；在各部门则分别设立建议委员会，把鼓励提建议的方针贯彻到公司的各个角落。
那时，丰田公司为了鼓励员工积极提建议，把提建议制度与奖励制度紧密相联。相应的奖金最高为20万日元，最低为500日元，对于特别优秀的建议，则给予特别的奖励。
让丰田公司高层想不到的是，“动脑筋创新”建议制度在公司实施仅一年时间，就征集了183条建议。20世纪70年代以后，每年收集到的建议达5万余条，大大激发了员工的潜能，为丰田的发展提供了源源不断的动力。
从丰田公司成功地实施合理化建议制度来看，此项制度的确能够培养员工对公司经营管理的参与意识，发挥员工的聪明才智，调动员工为公司出谋划策的积极性，推动公司各项工作的有效开展。
