本章要点
掌握领导权力的概念和构成；
了解西方具有代表性的几种领导道德观；
掌握道德领导的几种主要影响因素；
掌握评价道德领导的几种标准及道德行为的完善；
掌握领导的社会责任。
领导伦理和社会责任是领导活动中经常遇到的两个问题，古往今来领导伦理和社会责任始终是学者和政治家们讨论的一个具有理论价值和实践意义的热点问题。人们对领导伦理和社会责任问题的重视恰恰反映出领导伦理对领导活动乃至整个社会生活具有不可低估的影响。拉贝莱就告诫：学术无良知就是灵魂的毁灭，政治无道德就是社会的毁灭。由此推知，领导问题首先是一个伦理问题和社会责任问题。作为社会成员，每个人都肩负着某些社会责任。但每个人在生活中会担任不同的角色，而每一种角色又会要求他担当更多的责任。所以，领导者不仅要承担社会责任，还要承担比一般人更多的社会责任。
5.1 领导的伦理道德
5.1.1 道德领导的一般概念
道德领导（Moral Leadership）是指在组织中，领导者必须有某种道德规范，表现出承担责任的高度能力和自觉性，能够在组织成员身上创造出一种道德力量。道德领导有两层含义，一是领导者应当是有道德的，必须遵从某种道德规范，在道德方面做出榜样；二是增强组织成员的道德观念，用道德的力量促使人们积极性的提高和组织目标的实现。道德领导者应具备高尚的道德、修养及魅力，能够引领组织成员，以促使组织成员成为其追随者，通过领导者伦理行为的实践唤起被领导者的正义感、品行操守及责任感，以激励其工作，达成组织的目的。领导者对他人有深刻的影响，道德领导给予他人活力并改善他人的生活，而不道德的领导者损人利己。道德是个体对于正确或错误的判断，它受到个人价值观的影响。伦理是对道德约束力的研究，或者是将正确与错误加以区分的研究。伦理（ethics）也可以被看作是一个复数名词，意为群体或机构所接受的行为准则。价值观与伦理密切相关，因为伦理是将价值观转变为行动的载体。如果一位领导看重公平，他就会根据群体成员的表现对他们进行评价，而不是根据个人的友谊。
比较了不道德领导者和道德领导者，包括那些可能损害组织的行为。第1列中的行为可能导致组织中的道德沦陷及违法行为，第2列中是一些相反的行为，可以为组织营造信任、公平及做正确的事情的氛围。
负责任的领导者保持着尽可能高的道德标准。无论一位领导者领导的是一个问题解决小组、一个小企业、一个财产达数百万美元的组织，还是一国政府，他都有着重要的影响力。领导者必须要考虑到他们对自己的下属及团体、组织或者社会之外的其他人所产生的影响。可以看出你是否是一个道德的领导者。
5.1.2 领导道德行为的构成
明尼苏达大学道德发展研究中心（Center for the Study of Ethical Development）的詹姆斯·瑞斯特（Jams Rest）和他的同事认为道德行为是四个内心交流过程的结果。第一个组成部分是道德敏感性（moral sensitivity）。道德敏感性包括认识到我们的行为会影响到其他人，确定可能采取的行动方式及每种可能的策略会产生的后果。模型的第二个组成部分——道德判断（moral judgment）要确定应该采取第一步中所确定的哪一种行动方式。道德动力（moralmotivation）是第三个组成部分。做正确事情的愿望通常会与其他价值观点——比如说安全、财富、社会认可——发生冲突。如果道德价值优先于其他方面的考虑，就会产生道德行为。第四个组成部分是道德行动（moralaction）——模型的实施阶段。反对、疲劳，以及其他一些因素会对道德行动造成很大的障碍。要克服这些障碍，需要非常有力的性格和人际关系技能。同时作者指出，尽管他列出了四部分模型的构成要素，并且按照逻辑顺序来描述它们，但是在现实生活中，这些要素并不一定按照这个顺序发生。比如说，一个人如何确定道德是非（第二组成部分）常常决定了他所具有的道德敏感性。对一个人来说是偏好的问题可能对于另外一个人来说就属于良心的问题。考虑一下这个似乎很平常的决定：我午饭应该吃汉堡包还是沙拉？对大多数消费者来说这不是一个道德选择问题，但是对于许多素食主义者来说却是。他们拒绝吃肉，因为他们认为把动物杀死做成食物是不道德的。【24】
5.1.3 领导伦理的理论分类
许多西方领导学著作都涉及领导伦理理论问题。基本的看法是：领导伦理的相关理论是在两个领域展开的，即领导的行为和领导的特征。换句话说，领导伦理理论既研究领导行为，又研究领导者是什么样的人，二者之间又有着必然的、密不可分的联系。
.领导者行为的伦理理论
领导行为的伦理理论可以分成两个类型：强调领导者行为结果的理论——目的理论和强调责任和规则的理论——义务理论。
（1）目的理论
目的理论是强调领导者的行为结果的理论。目的一词来源于希腊语“Telos”，意思是结果或目标。目的理论试图根据个体的行为是否达到期望的结果来判断其正确与否。根据这种理论，要回答“什么是正确的”这个问题，只要看一下行为的结果。实际上，行为的结果决定了这种行为在伦理上是好还是不好。评价伦理行为的结果的方法有三种：一是利己主义的方法，它认为个体行动的目的是为自己最大程度地获取好处；二是功利主义的方法，它认为我们的行为应该为大多数的人谋求最大程度的利益；三是利他主义的方法，认为只有在行为的初始目的是关注他人的利益得失时，这种行为才是符合伦理的。这种观点要求领导者按照他人的利益行事，即使在损害到自己的利益时也要以他人的利益为先。
（2）义务理论
义务理论是强调责任和规则的理论。这里的义务一词来源于希腊语“Deon”，意思是职责。一种行为是否合乎伦理不仅要看行为的结果，而且要看行为的本身是不是好，如是否诚实守信、处事公平等。义务理论主要关注领导者的行为、义务和做正确事情的责任。
2.领导者特征的伦理理论
领导伦理的相关理论的另一个领域是从领导者特征的角度处理伦理问题，这些理论叫作“以美德为本的领导理论”，它们着眼于领导应该是一个什么样的人。该理论认为：美德根植于个体内心深处和性情之中。美德和美德能力不是与生俱来的，而是可以通过学习和训练获得的，人们可以接受家庭和社会的教化而成为遵守道德规范的人。以美德为本的领导理论虽然直到最近才重新受到重视，但最早可以追溯到古希腊的柏拉图和亚里士多德。美德在希腊语中叫“Aretaic”，也是杰出的意思。彼得·诺斯豪斯认为，“与亚里士多德一样，当代以美德为本的领导理论的拥护者也强调应该把注意力放在伦理价值观的培养和训练上。与其告诉人们怎样去做，不如告诉人们应该怎么去做人，帮助人们拥有更多的美德”。【25】根据亚里士多德的理解，有伦理的人应当具有以下美德：勇气、节制、宽容、自我控制、诚实、好交际、谦虚、公平、正义。亚里士多德认为，美德能使个人在社会中很好地生活。诺斯豪斯认为，就本质而言，以美德为本的领导理论是关于如何做一个好人、如何成为一个有价值的人的理论。通过从童年到成年的长期反复练习，美德就成为了一种习惯，成为了人格的一部分。“从说真话开始，人会变得诚实；从施舍穷人开始，人会变得仁爱；从公平待人开始，人会变得公正。我们的美德来源于我们的行为，我们的行为又证明了我们的美德。”【26】
5.2 西方的领导道德观
5.2.1 海费茨的领导道德观
罗纳德·海费茨在《领导不容易回答》一书中提出领导者的主要角色是帮助追随者面对冲突和发现建设性的方式处理它。领导者必须使人们学会面临挑战、改变视野，学习一起有效工作的新方式。同伯恩斯一样，海费茨将领导描述为一个二元的和集体的过程。领导者影响个人，他们也鼓动集体努力完成适当的工作。领导者所用的影响过程，不仅包括使用理性和呼吁价值，也包括正式的权威。领导者能使用他们的权威引导问题、构建事务、建构决策过程、缓和冲突、分配资源以支持解决问题和委托特别的责任于个人或团体。然而，正式的权威对于提供道德领导不是必要的。紧急的领导者能获得非正式的权威，在所需的情景下负起执行领导的责任。海费茨强调，重大的变革需要分享领导，单独的英雄式的个人不能实现它。
领导者能做许多事情帮助人们集体地以有效的方式解决问题。一个重要的领导功能是影响人们知道一个重要的问题，而不是否认、规避、淡化问题的严重性。另一个重要的功能是帮助建构问题，阐明关键的事务，鼓励不同的意见，从现象中确认原因，确认复杂的相关依赖。领导者能够帮助人们获得信息，确认相同点和不同点，鼓励人们发现冲突的整合解决方案，从而促进问题的解决。
重要的是建立人们能够承受的集体工作方式。如果推进得太快，可能引起人们防御性的工作机制，如得出这样的结论，即临时的缓解或有限的进步是一个完整解决方案。领导者必须让人们知道将要遇上的困难和为了成功做出必要的自我牺牲。与此同时，建立发现解决方案的希望和乐观主义。对领导来说，发现恰当的平衡是一个困难的挑战。海费茨的思想似乎特别地与评价这样的政治候选人相关，即他们否认或低估问题、允诺不现实的解决方案和追求短期的个人利益而不是集体的需要。
.2.2 格林利夫的公仆式领导
这个道德观特别地针对领导者的行为。罗伯特·格林利夫（Robert Greenleaf）在1970年创造了“公仆—领导者”这个名词，用于描述一个将下属放在首位的领导模式。格林利夫后来成立了一个旨在促进公仆式领导的中心。社会领导学和服务学习项目及许多企业和非营利组织都采纳了他的思想。对于格林利夫来说，为追随者当公仆、服务于追随者是领导的主要责任和道德领导的本质。服务包括培育、保护和授权部属。一个公仆式领导者必须注意追随者的需要，帮助他们变得更健康、更聪明和更愿意接受他们的责任。只有在理解追随者之后，领导者才能决定如何最好地服务于他们的需要。公仆式领导者需要倾听追随者，了解他们的需要和渴求，愿意分享他们的痛苦和挫折。
公仆式领导者必须站在好的和正确的立场上，在任何时候都应当反对社会的不正义和不平等，甚至社会的弱势群体和边缘成员也必须得到尊重和欣赏。格林利夫提出，对雇员提供有意义的工作，如同对消费者提供高质量的产品和服务一样重要。他支持商业组织应当将社会责任作为重要的目标之一，董事会应当有重要的责任评价和促进共同目标的进展的职责。
因此，公仆式领导有五个原则作为基础。第一个就是关心人。公仆—领导者相信健康的社会和组织应该关心自己的成员，他们使用“爱”、“礼貌”、“共同体”这样的名词来描述工作关系所具有的特征。他们认为，衡量一个领导者是否成功不应该看他或者她获得的成就，而是应该看下属的生活发生了什么变化。格林利夫建议我们用下面的问题来衡量领导者的有效性：“那些接受服务的人是否得以成长？在接受服务的时候，他们是否变得更加健康、明智、自由，更加自主、自己更有可能成为仆人”？
公仆式领导的第二个原则就是监护。公仆式领导者是为了别人才占据领导职位或者管理组织的。他们的行为代表着那些授予他们领导责任的下属，他们的行动是为了社会的利益，要确保他们的组织能够服务于共同的利益。监护人要为结果负责，但是却通过服务他人的方式来实现自己的目标，而不是通过控制或者强制他们。
公仆式领导的第三个原则就是公平或者正义。通过公平地分配结果，公仆式的领导者共同致力于创造一个公平的竞赛场地。公平原则还扩展到权力分配方面。公仆—领导者把下属当作伙伴。公仆式领导者必须授权追随者，而不是用权力支配他们。他们进行授权，下放重要任务的权力，给下属可以开发和发挥自己才能的空间，通过完全的忠诚和公开、保持行动与价值的一致性、显示对追随者的信任，从而建立对领导的信任。格林利夫相信，这些领导的追随者受到激励，自身也变成服务式领导者。人们应当准备自己去领导和接受随时提供的机会，结果将是更多的人成为服务于社会的道德载体。
公仆式领导的第四个原则就是感恩。对于那些将领导者看作是一种服务的人来说，领导者与下属彼此之间都负有责任。根据德普里的说法，下属从领导者那里可以期望得到下面的权利：被需权、参与权、盟约关系权利、理解权、影响自己命运的权利、责任权、上诉权、承诺权。反过来，下属对自己的领导者也负有责任：理解自己的组织及组织的目标、顾客、局限性等；承担实现个人目标的责任；即使并不认同组织的全部目标和程序，也要忠于组织的基本思想；抵制对新鲜和未知事物的恐惧心理；理解其他团队成员的价值及他们所作出的贡献；个人应保证对变化保持开放性；建立建设性的关系；问许多针对领导者的问题，包括他们信什么、他们如何为领导职位做准备的、他们能否帮助下属实现自己的潜力。
公仆式领导的第五个原则就是自我理解。与美德伦理学家一样，持公仆式领导观的人认为道德选择依据的应该是品格，而不是行为准则。公仆—领导者分析自己的动机，寻找自我成长的机会，定期检查自己的态度和价值观。他们在争取变得信任、有见识、对新思想很开放、强大、勇敢的过程中，为下属创造了一个积极的道德氛围。
5.2.3 伯恩斯的道德观
詹姆斯·麦克格雷·伯恩从对政治领导者的描述性研究中构建了一个变革型领导理论。他认为领导的一个主要角色或功能是增加道德意识，帮助人们解决价值冲突。伯恩斯将变革型领导描述为一个过程，在那里，“领导和追随者互相影响，以提升到更高的道德和动机水平”。这些领导者利用呼吁理想和道德价值，诸如自由、正义、平等、和平和人道主义，而不是给予感情，如害怕、贪婪、嫉妒或憎恨，来唤起追随者的意识。追随者从他们的“日常生活的自我”提升到他们的“更好的自我”。对于伯恩斯而言，组织中的任何位置上的人都可以展示变革型领导，它涉及影响同级、上级及部属。它可能出现在普通人的日常行为之中，但它不是一般或普通的。
伯恩斯描述领导是领导者和追随者相互影响的一个过程，他们之间的关系随着时间的推移而发展。变革型领导是个人之间的一个影响过程，但它也是鼓动用权力去改变社会体系和改革制度的一个过程。领导寻求影响、表达和减缓团体成员之间的冲突，因为这个冲突可能对鼓动和传输能量以实现共同的意识形态目标有用。因此，变革型领导不仅涉及单个追随者的道德升华，而且也涉及集体的努力去实现社会改革。在这个过程中，领导者和追随者都将变化，他们不仅考虑什么对他们自己有利，而且要考虑什么将使集体的利益更大，诸如他们的组织、社团和国家。【27】
以上三种领导伦理理论的共同主题是：上下级关系是领导道德伦理的核心。另外，他们都强调领导者要密切关注下属员工的个人要求。其实，早在1982年和1984年，吉利根和诺丁斯就分别提出“人道”（Ethicofcaring）的概念，主张人与人的关系是道德的起点，在机构中人道尤为关键，是建立信任和合作关系的主要基础，上述三种领导伦理理论与之极为类似。领导伦理理论提醒领导者，领导力也是道德的作用，它对于思考领导道德和实践领导道德起到了指导作用。【28】
5.3 道德领导的影响因素分析
5.3.1 领导者的个性特征
进入组织的每一个人都有一套相对稳定的价值观，是关于对、错的基本信念，领导者更是不能例外。需要注意的是，尽管价值说和道德发展阶段看起来相似，但它们其实不一样。前者牵涉面广，包括很多问题，而后者是专门用来度量独立于外部影响的程度的。人们发现有两个个性变量影响着个人行为，这两个变量是自我强度和控制中心。
自我强度用来度量一个人的信念强度。一个人的自我强度越高，克制冲动并遵守其信念的可能性越大。这就是说，自我强度高的人更加可能做他们以为正确的事。我们可以推断，对于自我强度高的管理者，其道德判断和道德行为会更加一致。
控制中心用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰。具有内在控制中心的人认为他们控制着自己的命运，而具有外在控制中心的人则认为他们生命中发生什么事是由运气或机会决定的。具有外在控制中心的人不大可能对其行为后果负责，更可能依赖外部力量；相反具有内在控制中心的人则更可能对后果负责并依赖自己内在的是非标准来指导其行为。与具有外在控制中心的管理者相比，具有内在控制中心的管理者的道德判断和道德行为可能更加一致。
5.3.2 领导者的道德发展水平
另外一个影响领导者伦理与道德性的因素就是他的道德发展水平。一些领导者的道德发展水平高，而另外一些则在道德观上受到挑战——这通常是在儿童早期发展起来的。通常人们要经历三个道德发展的阶段。一些理论家认为，男性和女性在每个阶段会获得不同的经验，因而可能最后对道德的看法也有所不同。左侧和右侧分别给出了男性和女性所经历的各个阶段。这几个阶段是以对于道德的个人理解为起点的，然后是对道德的社会理解，接着才是对道德的总体观点。这种道德观点被贴上了公正道德（ethicofjustice）的标签，这是因为它是用道德规则来判断哪些行动是公平的。在各个阶段的早期和晚期，每个阶段都有不同的特点。【29】
美国心理学家劳伦斯·科尔伯格提出的道德发展阶段论（Stage of Moral Development），对于这种个人的价值认知与对错判断之变迁提供了一种很好的理论说明。【30】道德发展的第一个阶段是道德成规前期（preconventional）。这个阶段的构成特点是大多数人是9岁以下的小孩，还有一些青少年和大量罪犯。在这个阶段的早期，人们都是以自我为中心的，不会考虑其他任何人的看法；但是因为各项规则都获得了权威的支持，所以他们会遵守规则，道德行为几乎完全是出于避免受到惩罚的缘故。在这个阶段的后期，人们开始了解他人的利益及因为多种利益而引起的相互冲突，但是道德行为仍然是以满足自己的个人利益为中心的。
第二个阶段是道德成规期（conventional）。这个阶段的构成特点是大多数为青少年和成人，这个阶段的特点是越来越多地意识到了他人期望的重要性。处在这个阶段中的人已经清楚了信任和忠诚在人际关系中的重要性，而且已经开始把相互协议放在自我利益之前加以优先考虑。这个阶段的另一个特点是人类群体或社会道德规范的内部化。道德成规期的后半部分的特点是了解了周围的社会体系。这个阶段发展完全的人都会坚信，道德行为可以强化社会体系。
最后一个阶段是原则化（principled）阶段。通常在20～25岁之前，人们基本上都无法达到这个阶段，而且很多成年人毕生都无法达到这个阶段。这个阶段之所以被称为原则化阶段，是因为这个阶段的特征是道德原则的建立，这些原则将会指导那些达到了这个阶段的人们的各种行为。当人们对在道德成规期阶段所接受的规范进行了苛刻的评价，并且总结出诸如自由的权利等普遍原则是确实存在以后，才会形成这些道德原则。在本阶段的后半部分，人们充分确立了道德的观点，其中心则是建立在以下两条信念之上的：无论何时，人们的行动都必须在自由选择的道德原则的指导下进行；每个人都应当被看作是自由、自治的个人。这些原则可能会与现有的法律有所抵触。当道德原则确实和法律发生冲突时，人们必须按照道德原则行事。
5.3.3 情境因素
情境因素主要是指领导所处的组织结构和组织文化。组织的结构设计有助于管理者道德行为的产生。一些结构提供了有力的指导，而另一些令管理者模糊。“道德的”的结构设计有可能促进道德行为的产生。正式的规章制度可以降低模糊程度。职务说明书和明文规定的道德准则就是正式指导的例子。不断有研究表明，管理者的行为对下属的道德或不道德行为有着最重要的影响。人们密切关注管理者在做什么并以此作为他们可接受行为和期望的标准。一些绩效评估系统仅仅评估结果，另一些则既评估结果又评估手段。在仅根据结果来评价的地方，人们会不择手段地追求结果。与评估系统密切相关的是报酬的分配方式。奖赏或惩罚越依赖于特定的结果，管理者所感到的取得结果和降低道德标准的压力越大。在不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等方面的压力也不同。压力越大，就越可能降低道德标准。
组织文化的内容和强度也会影响道德行为。最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强的控制能力及风险和冲突承受能力的组织文化。处在这种文化中的管理者，具有进取心和创新精神，意识到不道德行为会被发现，并且对他们认为不现实或个人所不合意的需要或期望进行自由、公开地挑战。
5.3.4 小结
从以上道德领导的影响因素可以看出，领导者的伦理行为也与领导者的个人需要和个人品质有关。那些容易产生幻想、感情不太成熟和过分关注个人权力的领导者往往会产生不道德的行为，在他们看来，其他人是没有价值的，从而将他人看作是为了个人利益所操纵的一个物体，这样的领导者使用权力就是为了剥削他人和提升自己的职业，而不是达到组织的目标。道德发展的水平和阶段是评价单个领导者或组织伦理行为的一个基础，与一个在较低阶段的领导者相比，处于很高发展阶段的领导者通常被认为更有道德。同时，由于领导者的伦理行为都发生在社会情景中，领导者总是处于特定的组织中，因而也受到组织结构和组织文化的影响，也会导致诸如存在增加生产力的压力、为了奖励和提升的强烈竞争、强调对权威的服从、领导者强大的职位权力及对道德行为和个人责任的价值和规范等不道德行为的表现。
5.4 评价道德领导的标准
5.4.1 道德领导的建议性评价标准
米歇尔·海克曼和克雷格·约翰逊认为，领导者在对他人施加影响的时候会面对许多不同的道德和伦理困境，为此指出了众多领导者必须加以考虑的复杂的道德问题中的几个。一是诚实。为了自己的私利或团体的利益，领导者也会进行欺骗。尤其是在领导者要求下属完成几乎不可能完成结果的时候，也会产生道德问题。领导者要求下属以明显不可能的方式做事情是道德的吗？二是责任。领导职位与社会和物质权力联系在一起，除物质利益之外，领导者也许还会得到诸如地位、特权或者尊重这样的社会性的好处。一个领导者利用自己的职位获得个人权力或者特权，这种方式是道德的吗？领导者是否总是应该考虑集体的利益？在考虑自己的行为在多大程度上影响他人的时候，领导者应该承担多少责任？三是权力。领导者必须决定自己想对他人施加多大的权力。支配或者命令下属做事情符合道德标准吗？当一个下属在道德上反对领导的要求的时候，领导者还要求他服从，这是道德的吗？四是忠诚。诸如水门事件、伊朗门事件发生以后，在追随者因为执行领导者的政策而遭到责难的时候，领导者在道德上有维护追随者的责任吗？【31】
海克曼和约翰逊认为，回答上面所提出的道德问题是很困难的，我们对于什么行动是准确的也许存在分歧，因为道德评判的标准对领导实践非常重要，而道德问题涉及价值观的判断问题。因此，对于像什么类型的领导符合道德的标准就一直存在着争议，有些标准即使看起来是可行的，但是仍无法考虑评价道德领导的复杂性和矛盾，各种标准如何使用仍然是一个有很大争论的问题。道德行为是指人们认为有益的、正确的、公正的、可敬的和值得表扬的行为。不道德的行为是指人们认为错误的、不公正的、可耻的或未能履行义务的行为。道德行为和不道德行为的定义给我们提出了两个苛刻的问题：找出一个所有通情达理的人都能赞同的判断标准是一件非常困难的事情；此外，好与坏或对与错的问题对于不同的人和不同的社会而言，具有不同的含义。判断行为是道德或不道德的基础是各种原则、规则或指导方针，它们可以来源于某种特定的道德理论、性格特征或社会价值观，而更多的混乱和矛盾则源自客观道德和主观道德之间的差异。如果一个人认为自己的行为是符合道德的，那么他的行为就是主观道德的。如果一个人是按照规则或法律行事，那么他的行为就是客观道德的。同样的差异也适用于不道德行为，它包括人们故意的不道德行为（主观不道德）和违反了既定规则或法律的不道德行为（客观不道德）。当人们认为自己是按照道德规范行事，而同时别人却认为这种行为违反了法律或规则的时候，也会引起一些冲突。例如，在某些国家，为了有效地开展业务就需要行贿，但是某些公司则严禁这种行贿行为。在特定的国家，由于管理者认为行贿是符合道德规范的，所以就去行贿了（主观道德），但是他这么做却违反了雇主的政策（客观不道德），员工和雇主就会因为这样的行为而产生冲突。
但是即便如此，一些指导原则或叫做伦理审查办法，已经被开发出来以帮助领导者或其他有影响力的人来决定一个特定的行动是道德的还是不道德的。Bentley学院的商业伦理中心开发出六个问题来评价一个具体决策的道德性。【32】
它是正确的吗？这个问题来自伦理学中的道义理论，即关于对错一定有人们所普遍接受的指导性原则，如“你不应该偷盗”。
它是公平的吗？这个问题来自公正的道义理论，即特定的行为本质上是公正或不公正的。例如，解雇一名高绩效员工以便安置一个能力较差的配偶家的亲戚，是不公正的。
谁受到了伤害？这个问题来自功利主义的观点，即尝试为最多的人做最好的事情。
如果你的决策或行动的细节在媒体上或通过电子邮件公之于众，你会感到舒服吗？这个问题来自开诚布公的普遍主义者原则。
你会告诉你的孩子、兄弟或者年轻的亲人去做些什么？这个问题来自可逆性的道义原则，它通过置换决策者的位置来评价一个决策的道德性。
你觉得它怎么样？这个问题来自人的直觉和常识。例如，打着降价处理的旗号在互联网上进行产品调查会让有判断力的人感觉很不好。
加里·尤克尔（Gary Yukl）曾经在总结其他各位学者意见的基础上，列出一个评价领导道德的参考性的标准，并对比了道德领导者和不道德领导者在面对这些标准时的不同表现。尽管它不能全面考察和评价道德领导的复杂性，但至少提供了一个很好的参考。
同时加里·尤克尔指出当领导者、追随者和组织的利益和谐并且这些能够不涉及任何方面的很大风险或损失时，更容易评价道德领导。
美国学者约瑟夫·尚普（Joseph E.Champoux）认为有四种道德理论可用于指导道德行为，它们是：功利主义、权利、公正和利己主义。功利主义要求人们对一项行动的效果进行检查，看看根据功利主义的指导方针，这项行动在道德上是否是正确的。如果这项行动总的净收益超过了其他任何一项行动总的净收益，就认为这项活动在道德上是对的。权利是指人们的正当权益或利益。权利可能集中在人们所做的事情上或者集中在其他人对他所采取的行动上。基于公正的道德理论利用比较的方法观察了在一个群体的成员间分配收益和负担之间的均衡情况，或者是由于法律、规则和政策的应用而产生的后果所带来的收益和负担之间的均衡情况。利己主义关注人们的自身利益，但是也有可能包括其他人的利益。
5.4.2 道德领导行为的完善
道德上的完善不仅可以帮助一个人成为合格的领导者，同时也是一种最有效的领导方式。在世界变得越来越危险，我们所面临的问题也越发纷繁复杂的背景下，人们开始热切期盼真诚的领导者的出现，同时也进行了大量的关于如何提高和完善道德领导的研究，以提升道德领导的水平。下面列举几种提升领导者能够用来帮助营造道德和社会责任文化的举措。
（1）以榜样进行领导
对于公司领导者来说，“一种强化道德感与社会责任感的有力方法就是他们自己这样去做”。如果公司所有人都认为道德的行为“来了”而不道德的行为“走了”，那么道德行为就会变得更普遍。高层管理人员在言行方面是员工的表率——他们所做的比所说的更为重要，他们作为组织的领导者要在道德方面起模范带头作用。如果高层管理人员把公司资源据为己有、虚报支出项目或优待好友，那么无疑向员工暗示这些行为都是可以接受的。同时，高层管理人员可以通过奖惩机制来影响员工的道德行为。选择什么人和什么事作为提薪和晋升的对象，会向员工传递强有力的信息。管理者通过不道德的手段获得晋升，这种行为本身向所有人表明，采取不道德手段是可以接受的，从而助长了这种行为。鉴于此，管理人员在发现错误行为时，不仅要严惩当事人，而且要把事实公布于众，让组织中所有人都认清后果。这就传递了这样的信息：“做错事要付出代价，行为不道德不是你的利益所在。”
（2）建立书面的道德行为规范
很多组织是用书面的行为规范来引导道德性和具有社会责任感的行为。经济学家认为，在市场经济环境中，除了无形的市场调节和有形的政府调节之外，还存在第三种调节力量，即习惯和道德。这样的引导正在变得越来越重要，因为自我管理团队的员工不再像以往那样具有领导力。这些规范一般要求人们自己要坦诚和直率。当全公司的正式和非正式领导者频繁谈及一份书面的行为规范时，这份规范就更容易对行为产生影响了。虽然这种力量不带有强制性，但足以让市场主体面临着巨大的舆论压力。因此，建立和发展一种道德行为的规范，有助于营造整个社会的道德环境，为企业的发展提供良好的道德氛围。这需要企业领导者共同的努力，使道德规范不断得到推广，并发挥效用。
（3）开发处理道德性问题的正规机制
在那些拥有500名以上员工的公司中，45%都拥有各种类型的道德性项目。大型组织多会建立道德委员会来帮助确保道德性和社会责任感行为的出现。委员会包括高层管理者代表和组织中各部门的其他经理。一位来自人力资源部门的道德与社会责任专家可能同样会加入这个团体。委员会建立有关道德与社会责任的政策，并且可能会对活动的道德性进行监督。此外，委员会成员可能会审查一些道德方面的投诉。
（4）发起支持性的服务，提供道德和社会责任方面的培训
很多公司对于管理职位上的员工都提供道德方面的培训。培训形式包括来自公司领导层的道德与社会责任方面的信息、大学的伦理课程及伦理道德练习。这些培训项目使人们认识到道德性和社会责任性的行为不仅在道德上正确，而且对公司有好处。同时领导者若能提供机会或发起支持性的讲座，提供处理道德事务的建议，这样在人们面临道德问题时就能够得到正确的支持和帮助。例如，很多公司设计“道德热线”就是很好的方法，一旦员工遇到非道德的事情，可以通过特定的渠道反映。
同时要反对不道德实践，如拒绝分享不道德活动提供的利益；拒绝接受涉及不道德活动的指派；试图阻止其他人的不道德活动；公开反对组织的不道德或不公正的政策；反对非道德决策和试图修正它们；将危险的产品或有害的实践告知合适的当局；为那些反对不道德决策或实践的人提供协助。
5.5 领导的社会责任
5.5.1 社会责任的含义
社会责任成为一项令人关注的议题始于20世纪60年代初期。关于社会责任有两种主要的观点，即效率的观点和社会经济的观点。弗里德曼是效率观点最典型的代表性人物。根据弗里德曼的观点，企业应该是在商言商，管理者的目的和责任就是替公司所有者，也就是股东，赚取最大利润，也就是说高层领导唯一的社会责任就是利润最大化，因此企业追求单一经济目标被认为是理所当然的；社会经济的观点认为企业应该对社会整体也有责任，而非仅对股东负责任，因为股东不是唯一支持企业存在的因素，因此企业的责任不能仅局限在股东上，还包括保护和增进社会福利，这一立场是基于社会对企业的期望已经发生了变化，这就促使企业的管理者在制定管理决策时，不得不考虑到其对社会的冲击与社会责任的问题。
那么究竟什么是社会责任呢？学者从不同的角度给出了很多观点，综合各学者的观点来看，所谓社会责任，就是企业在追求利润最大化的同时或在经营过程中，对社会应承担的责任或对社会应尽的义务。具体表现为，企业在经营过程中，特别是在进行决策时，除了要考虑投资人的利益或企业本身的利益之外，还应适当考虑与企业行为有密切关系的其他利益群体及社会的利益，除了要考虑其行为对自身是否有利外，还应考虑对他人是否有不利的影响，如是否会造成公害、环境污染、浪费资源等。企业在进行决策时，对这些问题进行考虑并采取适当的措施加以避免，其行为本身就是在承担社会责任。
5.5.2 社会责任的内容
（1）保护环境的责任
企业承担社会责任，具体的内容有很多，其中环境道德是企业承担社会责任的核心内容之一。我国正处于经济快速发展时期，环境问题特别突出，而传统的经营理念在很大程度上没有考虑环境伦理和环境道德。现代社会，企业生产经营的理念虽然发生了一些变化，但有害于环境的行为仍然很多，其中最常见的是利己主义行为和短期行为。利己主义行为动机和企业本位主义思想使企业不可能站在社会角度考虑这些问题。企业的短期行为，主要是指企业在生产经营过程中，只注重眼前利益，并以牺牲环境为代价获取眼前利益，如把相对稀缺的资源用于低收益生产、破坏稀缺资源的持续利用等。例如，企业在生产过程中，只考虑自己的利润，而不考虑环境代价或环境成本，只要能产生一点点利润，即便消耗大量的资源，也会乐此不疲。在环境问题上，利己主义的根源在于：对企业来讲，利润归自己享有，环境代价却由社会承受。企业短期行为对环境造成的破坏是巨大的。环境道德要求企业改变传统的经营哲学和经营理念，树立新的行为准则。
（2）对消费者的责任
企业对消费者的内容也是企业社会责任的另一个核心内容之一，由于消费者在客观上处于一种社会弱者的地位，企业社会责任的倡导者们都将企业对消费者的责任（一种保护消费者权利和利益的责任）视为企业社会责任的一项重要内容。企业对消费者的最基本责任是向消费者提供安全可靠的产品。消费者购买企业提供的产品是为了满足自己的物质和精神需求，而如果企业向消费者提供了有安全隐患的产品，不仅消费者的消费需求得不到满足，而且在不可预见的未来还有付出人身伤害和财产损失的巨大代价的风险，这一切企业应负完全责任。
（3）道德责任
社会制定一些基本规则——法律，希望企业在法律的框架内开展生产经营活动，但法律涵盖不了社会对企业的所有期望行为。道德责任包括所有无法通过法律明文规定的行为，道德责任包括那些为社会成员所期望或禁止的、尚未形成法律条文的那些活动和做法。这些行为从短期看可能与企业的直接经济效益相违背，但从长期看，它对企业的可持续发展是必须的。企业要想成为一个符合社会道德规范的组织，必须坚持公开、公正和公平的原则，尊重个人的权利。
（4）慈善责任
企业自愿的慈善活动或行为被视为责任是因为它们反映了公众对企业的新期望。企业此项责任包含的内容相当广泛，诸如向医院、养老院、贫困者等进行慈善性捐助，向教育机构提供其他款项。企业支持政府的社会公益活动、福利事业、慈善事业，这是企业服务社会、造福人类的体现。企业对社会福利与社会公益事业的责任是传统的企业社会责任，这一责任也是以高于法律的标准对企业所作的要求，其履行与否以企业的自愿为前提。
2004年被认为是中国企业的社会责任年。全国劣质奶粉案、广州“毒米酒”案等一系列事件的曝光，使企业社会责任成为大众关注的焦点。与此同时，企业社会责任已越来越多地出现在许多跨国公司订单的附加条件上，一些跨国企业将企业社会责任标准作为中国产品进入的一道门槛，已经有不少质量好、价格也便宜但不符合这一标准的产品被拒之门外。目前，SA8000社会责任标准正在国际上推行，企业道德标准的全球趋势已成为国际化企业必然的选择。
正如华为公司总裁任正非常说：“我们这个时代最崇高的是责任心，最可贵的是蜡烛精神。在全球市场未来的竞争中，从更长远的发展历史来看，未来真正成功的企业是那些既追求利润而又超越财务利润的企业，真正成功的企业是那些创造经济价值的同时又创造了巨大的社会价值，改善了人类的生活品质并承担社会责任的企业。”【33】
案例 “三鹿奶粉事件”始末
第一阶段：消费者投诉三鹿
3月，三鹿集团接到消费者投诉，之后，称检测未发现问题。据新浪网从有关方面获得的“三鹿内部邮件”显示，“2008月以来，三鹿集团先后接到消费者反映：婴幼儿食用三鹿儿奶粉后，出现尿液变色或尿液中有颗粒现象”。需要指出的是，三聚氰胺需要长期服用才会导致肾问题，因此3月发生事件说明在此之前相当长的时间里，“三鹿”都一直在销售问题奶粉。
第二阶段：各地出现“结石宝宝”
3月，南京出现全国首例肾结石婴儿病例。
5月，网友发帖及“三鹿”危机处理方法。
2008年5月20日20点06分和5月21日14点19分，一名叫“78900880088”的网友在著名论坛天涯社区发了两次“这种能用来救灾吗？！”的帖子，揭露他在2007年11月在浙江县城一家超市里买的三鹿奶粉存在质量问题。其中生产日期批号为2007/12/19d0108的儿童高钙配方奶粉最先让他感觉有问题。“13岁的女儿晚上睡前喝后的第二天早晨第一注小便黏稠、呈淡黄色米汤状，还有细小颗粒沉淀，偶尔还要拉肚子，不喝奶粉小便就很清爽，一喝又浑浊起来。”经过交涉，三鹿公司要求该网友把两包原封奶粉寄回三鹿公司以待检测。而后三鹿公司以“涉及商业机密”为由不愿意提供质检结果单，也没有说是否有质量问题。其后，该网友向消费者协会投诉，“三鹿”仍然没有给出具体结果。
3月31日，该网友向泰顺县工商局直属工商所投诉，不过超市里的三鹿奶粉已经换了新包装，没有该网友反映的那个批次的奶粉。在问题迟迟得不到解决的情况下，该网友在天涯、维权万里行等网站发帖。
5月31日上午，三鹿集团温州地区经理找到该网友的家，拿出一份“确认书”，答应给他市场价约2476.8元的三鹿新版儿童钙优、中老年钙优、女士钙优、青壮年钙优各一箱，而他必须删除先前发在网上的涉及三鹿奶粉质量问题的帖子。
5月31日，该网友同样以“78900880088”之名请求版主删除帖子。但天涯社区的版主没有真正删除帖子，只是将帖子锁定不允许回复。
9月11日，三鹿集团承认奶粉有问题后，版主重新将帖子解锁。事后用户“78900880088”表示，是自己将密码提供给了厂家，删除帖子的请求是厂家发出的。
6月，国家质检总局网站接到问题奶粉投诉。6月28日，甘肃出现省内首例患儿。
7月，广东发现疑因食用三鹿奶粉引发肾结石病例；长沙、南京、北京多名婴儿家长投诉“三鹿”；7月16日，甘肃卫生厅接到多起患病报告。
8月1日，“三鹿”查明不法奶农掺入三聚氰胺，未对外公布消息。
8月1日下午6时，“三鹿”取得检测结果：送检的16个婴幼儿奶粉样品，15个样品中检出了三聚氰胺的成分。
8月2日下午，“三鹿”分别将有关情况报告给了其注册所在地石家庄市政府和新华区政府，并开始回收市场上的三鹿婴幼儿奶粉。
8月4日至8月9日，“三鹿”对送达的原料乳200份样品进行了检测，认为“人为向原料乳中掺入三聚氰胺是引入到婴幼儿奶粉中的最主要途径”。
9月1日，豫赣鄂等多省发现类似病例；9月8日，甘肃14名婴儿患结石住院，均来自农村；9月10日，陕甘宁发现6个结石案例，南京发现10个结石案例。
第三阶段：“三鹿”承认奶粉污染
9月11日，甘肃59名婴儿患病，1人死亡。
9月11日上午10点40分，新民网连线三鹿集团传媒部，该部负责人表示，无证据显示这些婴儿是因为吃了三鹿奶粉而致病。据称，三鹿集团委托甘肃省质量技术监督局对三鹿奶粉进行了检验，结果显示各项标准符合国家的质量标准。
9月11日晚，三鹿集团承认经公司自检发现2008年8月6日前出厂的部分批次三鹿婴幼儿奶粉曾受到三聚氰胺的污染，市场上大约有700吨，同时发布产品召回声明，不过三鹿亦指出其公司无18元价位奶粉。
9月11日，卫生部提醒停止使用该品种奶粉。当天，美国食品药品监督管理局（FDA）发出警告：“中国婴儿奶粉不要购买不要食用。”
9月12日，南京15名幼儿出院，江苏收治20名婴儿。
9月12日，三鹿集团辩称不法奶农掺入三聚氰胺。
9月12日早上，一记者在三鹿集团获得的一份材料中称，此事件是由于不法奶农为获取更多的利润向鲜牛奶中掺入三聚氰胺。三聚氰胺在一份报价单中的价格为每吨8700元。早在2008年7月中旬，就有记者从三鹿品牌甘肃省总经销商——兰州兴源食品公司了解到“三鹿”已经停止生产，确认受到三聚氰胺污染的奶粉品牌是三鹿优加奶粉。
9月12日，网易财经编辑从三鹿品牌总监处得到确认，8月5日就通知各地经销商，三鹿在3月至8月5日之间生产的产品受到污染，停售优加系列产品，并且秘密召回，但未公之于众。这导致在此后的一个多月里，又有一批婴儿仍食用了三鹿问题奶粉。
9月12日，甘肃省质量技术监督局召开新闻发布会，声明该局从未接受过三鹿集团的委托检验。
第四阶段：有关事件的处理
9月12日，石家庄警方传唤78名问题奶粉嫌疑人；质检总局开始全国性调查；卫生部上报病例，印发相关诊疗方案。当天，北京、上海、天津、广州、南京、宁波、长沙等地的三鹿奶粉下架。
9月13日，国务院启动国家重大食品安全事故I级响应机制处置三鹿奶粉污染事件。河北省政府已经决定对三鹿集团停产整顿，有关部门将对三鹿婴幼儿奶粉生产和奶牛养殖、原料奶收购、乳品加工等各环节开展检查。质检总局负责会同有关部门对市场上所有婴幼儿奶粉进行全面检验检查。
9月16日，外交部发言人姜瑜就三鹿奶粉有关问题回答了记者提问。
9月16日，石家庄市人大常委会经由相关法律程序，免去石家庄市分管农业生产的副市长张发旺、石家庄市畜牧水产局局长孙任虎的职务。石家庄市食品药品监督管理局局长、党组书记张毅，石家庄市质量技术监督局局长、党组书记李志国也被免去党内外职务。
9月17日，河北省委召开常委扩大会议，同意按照董事会章程及程序罢免田文华三鹿集团董事长职务，并解聘其总经理职务。
9月17日，河北省委决定，免去冀纯堂同志市委副书记、常委、委员职务。接受冀纯堂辞去石家庄市人民政府市长职务的请求。
9月22日，中共河北省委常委、石家庄市委书记吴显国同志被免职，同意国家质量监督检验检疫总局局长李长江同志引咎辞职的请求。
第五阶段：部分奶制品企业应对“三鹿”事件公关危机
9月17日，广东雅士利集团股份有限公司发表承诺书，并向全国消费者表示诚挚的歉意，为了保障今后的产品质量，该公司已经急购多套检测仪器。
9月17日，圣元营养食品有限公司发表“圣元公司郑重声明”，向消费者致歉，并承诺赔偿损失，宣布将无限期停止在内蒙古和河北的收奶工作，无限期关闭“圣元”在内蒙古和河北省境内的三家工厂，直至这些工厂所在地奶源状况得到根本改善。
9月17日，蒙牛集团发布“蒙牛集团郑重承诺”：将不合格的婴幼儿奶粉全部召回，相关产品的生产线停产整顿。对因食用问题批次奶粉造成身体疾患的消费者，蒙牛将按照国家标准加倍赔偿，5年内查出由此造成的疾患会负责到底。
9月17日，伊利集团发布“伊利集团郑重承诺”，致歉、退货，立即在第一时间收回该批次的所有产品，伊利的官方网站（www.yili.com）上已开辟此次奶粉事件的消费者投诉处理专区。
9月18日，三鹿集团新任董事长向消费者道歉。
第六阶段：后续
9月21日，新加坡相关机构表示，一种中国产的大白兔奶糖被检出含有三聚氰胺。上海、香港等地的该品牌奶糖迅速下架。
10月初，在一场众多中国知名企业家的聚会上，牛根生哭了，因为蒙牛正在遭受前所未有的危机，有可能被外资恶意收购。
10月18日，牛根生写了一封长达一万多字的《中国乳业的罪罚治救——致中国企业家俱乐部理事及长江商学院同学的一封信》，“将事情的范围、起因、经过及蒙牛采取的行动汇报于此，望大家赐教”。
10月26日，香港食物安全中心宣布，首次在香港百佳超市出售的“佳之选”新鲜鸡蛋中，验出超标88%的三聚氰胺。经查，鸡蛋产自大连韩伟养鸡有限公司。该公司在内地的品牌“咯咯哒”鸡蛋下架。
截至11月27日8时，全国累计报告因食用三鹿牌奶粉和其他个别问题奶粉导致泌尿系统出现异常的患儿29万余人。累计住院患儿共5.19万人，仍在住院的患儿有861人，累计收治重症患儿154例。
资料来源：《决策探索》，2008年11月。
讨论题：
（1）通过三鹿奶粉事件企业应具有怎么样的社会责任？
（2）从上述案例你认为企业领导应具有怎样的伦理道德？
（3）试阐述企业道德和发展的关系。
注释：
【1】谢默霍恩．管理学原理．甘亚平，译．北京：人民邮电出版社，2005：165．
【2】海克曼，约翰逊．领导学：沟通的视角．3版．王瑞华，译．上海：上海人民出版社，2004：352．
【3】转引自雷原．中国人的管理智慧．北京：北京大学出版社，2004：68-72．
【4】LEWIN K， LIPPITT R.An experimental approach to the study of autocracy and democracy：a preliminary note.Sociometry，1938（1）：292-300.
【5】常健．现代领导学．天津：天津大学出版社，2004：95-96．
【6】WHITE R，LIPPITT R.Leader behavior and member reaction//three“Social Climates”，Zander A Group dynamics：research and theory.New York：Haper&Row，1968：318-335.
【7】崔华芳．个性化领导丛书．北京：中国时代经济出版社，2003：3．
【8】纳哈雯蒂．领导力．王新，译，北京：机械工业出版社，2003：210．
【9】达夫特．领导学原理与实践．北京：电子工业出版社，2008：99-100．
【10】转引自：刘景全．领导者：理论的思考与实践的总结．北京：中国经济出版社，2001：155．
【11】王德辉．领导法则：中卷．北京：企业管理出版社，1996：127-128．
【12】罗素．权力论．商务印书馆，1991：14，184．
【13】陈尤文．领导者的艺术：从起步到成功．上海：上海人民出版社，2001：46-47．
【14】李成言．领导学基础．北京：中央广播电视大学出版社，2003：47-49．
【15】资政全鉴编写组．资政全鉴第2分卷权鉴与谋鉴．北京：中共中央党校出版社，2006：68-69．
【16】李剑锋．组织行为管理．北京：中国人民大学出版社，2006：223-224．
【17】谢赤，袁凌．管理学概论．长沙：湖南大学出版社，2007：114．
【18】纪建悦，韩广智．执行人组织．北京：企业管理出版社，2003：4．
【19】魏中龙．如何培育和提升企业的执行力．北京工商大学学报：社会科学版，2003（6）．
【20】林秋培．没有执行力就没有竞争力：海信集团董事长周厚健一席谈．中国中小企业，2004（4）．
【21】马克思，恩格斯．马克思恩格斯选集：第2卷．北京：人民出版社，1972：551-553．
【22】转引自：冯秋婷．西方领导理论研究．北京：人民出版社，2008：152-159．
【23】赵凤．走向成功领导科学和艺术100策．北京-中共中央党校出版社，1997：154-155．
【24】海克曼，约翰逊．领导学：沟通的视角．3版．上海：上海人民出版社，2004：374-375．
【25】诺斯豪斯．领导学：理论与实践．南京：江苏教育出版社，2002：165．
【26】张晓峰．中西视域下的领导学要论．哈尔滨．黑龙江人民出版社，2005：292-293．
【27】尤克尔．组织领导学．北京：中国人民大学出版社，2004：476-477．
【28】诺斯豪斯．领导学：理论与实践．南京：江苏教育出版社，2002：167．
【29】Development from Kohlberg's theory of moral judgement as described in Colby，A and L.Kohlberg 1987.Theoretical Foundations and Research Validation.In The Measurement of Moral Judgement.Cambridge， England：Cambridge University Press Chapter 1.Vol.1.
【30】CHAMPOUX J E．组织行为学．北京：清华大学出版社，2004：42-45．
【31】海克曼，约翰逊．领导学：沟通的视角．3版．上海：上海人民出版社，2004：371-374．
【32】TREVIFLO L K.Chair of the development and organization.Smeal College of Business，Pennsylvanian State University（As reprinted in Kris Macher，“Wamted：Ethical Employer，”The Wall Street Journal，July 9，2002，p81）转引自安德鲁·J·杜伯林（Andrew J.DuBrin）：《领导力研究·实践·技巧》，中国市场出版社，2006，p167.
【33】李信忠．华为的思维．北京：东方出版社，2007：18．
